拯救者戈恩的傳奇商旅

齊書春

2006年7月有消息傳出,世界排名第六的雷諾—日產聯盟汽車公司將收購世界排名第一的通用汽車20%的股份?這一消息一經傳出,使得身兼雷諾?日產雙CEO的卡洛斯?戈恩再一次成為眾人矚目的焦點?人們難以估量這個黎巴嫩血統,出生在巴西的法國人在成功拯救米其林?雷諾和日產三家大型企業之后還會作出些什么?或許人們已經在向上帝祈禱,讓又一個神話般的成功在戈恩手中誕生?

米其林的完美起步

戈恩的商旅生涯開始于米其林公司?他那時的想法非常簡單,只是希望能夠有機會回到家鄉巴西去?初入米其林,這位法國國立理工大學畢業的大學生主動選擇到公司下屬的一家輪胎廠工作?在那里戈恩掌握了米其林從車間到上層管理部門的整個情況?進入米其林7年之后,30歲的卡洛斯?戈恩以米其林巴西分公司最高主管的身份榮歸故里,但擺在他面前的是一個擁有2家工廠?2個橡膠種植園?近9000名員工和3億美元資產的爛攤子?

20世紀80年代中期的巴西正遭受惡性通貨膨脹的困擾,通貨膨脹率竟高達1000%?

戈恩在巴西做的第一件事就是深入市場進行調查,盡管在來巴西之前他已經從公司的財務主管那里獲得了巴西米其林的大量數據和信息,但是戈恩還是走訪了大量的經銷商和公司的各個部門,很快他就感覺到,公司各個部門對于種種問題各持己見,互相推諉,使得許多問題都遲遲得不到解決?針對這一情況,戈恩召集各部門負責人圍坐在圓桌旁,對各項問題逐一討論,一一找出解決的對策?這個措施極大地提高了工作效率,戈恩和他的同事們又以最快的速度制訂出解決問題的方案,具體操作時的先后順序和必要措施?

在著手貫徹上述政策的同時,戈恩還成功地獲得了持續性原材料進口許可證和增建了一個橡膠園?這兩項工作使長期困擾米其林的原料問題得以解決?戈恩上任一年以后,巴西米其林分公司的收支已基本持平,到了1987年則實現扭虧為盈,1988年巴西米其林在米其林集團所屬公司中利潤額竟然已高居榜首,成為米其林家族里最賺錢的子公司?

1989年,35歲的戈恩成為米其林北美公司的首席執行官?此后,他還幫助米其林在美國完成了兼并Goodrich公司,使米其林的企業規模擴大了一倍?

“成本殺手”戈恩

1995年戈恩看到了自己人生中的又一個重要轉折點,他接受了法國雷諾汽車公司首席執行官路易?施維茨的邀請,擔任雷諾的副總裁一職?但這并不是一件令人羨慕的肥差,這時的雷諾已經跌入財政赤字的深淵,虧損金額高達10億美元?

戈恩決定首先從削減成本,提高成本效率入手,為此,公司公布了一個削減成本的計劃?這是一個讓公司全體員工都瞠目結舌的計劃,“3年內削減成本200億法郎(約合24億美元)”?有的人認為戈恩根本不了解這個行業,這個計劃簡直就是天方夜譚?

為了實現這個計劃,戈恩決定供應商由原來的300家減少到150家,主要組裝線從5條減到3條,并且堅決關閉了雷諾在比利時的必爾波爾多工廠?這個決定對歐盟產生了巨大的沖擊,比利時國王?歐洲委員會委員長以及法國政府都相繼出面指責雷諾公司的這一決定?工會組織為了反對解雇3500名工人,在巴黎組織了示威游行,表示抗議?但首席執行官施維茨還是為戈恩頂住了巨大的壓力?

戈恩另一項措施是削減20%的采購成本?長期以來,雷諾的采購成本占總成本的60%,雷諾與供應商們的關系一直很穩定,可以說是親密無間,但雙方從沒有為改善品質和減少成本協商過什么?有了關閉工廠所引起的風潮的前車之鑒,戈恩決定事先與供應商搞好協商?對于供應商戈恩沒有一味地只要求對方“便宜點”,而是采取一種共同解決問題的協商口吻,請求對方提出一個創新的方案來降低采購成本?這種重視雙方利益的協商原則在整個削減成本計劃當中取得了極大的成功?雷諾的整體情況開始明顯好轉:產量增加?效益提高?成本降低,銷售業績大幅度上升?到1997年時雷諾便成功實現了扭虧為盈?而戈恩由此也被商界賦予了“成本殺手”的稱號?

在日產的如日中天

1998年,雷諾決定與日產汽車公司合作以增強自己的競爭實力?這實際上是一場大賭博?在上世紀90年代,日產陷入了困境,財務狀況日趨惡化,身負巨額債務?但這次合作對于雷諾來說,將是個千載難逢的好機會,如果合作成功,雷諾將能夠突破歐洲市場的局限,進入美洲市場,從一個歐洲企業蛻變成國際性跨國企業?風險與利益兩者之間,戈恩更看重與日產合作所帶來巨大利益的可能性,堅決贊成與日產合作?1999年3月,雷諾宣布投入54億美元獲得日產35%的股權,雷諾和日產正式合并?戈恩則作為最佳人選擔任日產重建工程的COO,2001年6月又升任為日產CEO?

到達日產兩周后,戈恩就開始在日產建立九個“跨職能團隊”?在三個月內,這些跨職能團隊將分析日產公司業務的各個方面,并提出建議?

1999年10月,戈恩向外界公布為期3年的“日產復興計劃”,這是由那些組成九個“跨職能團隊”的日產經理們提出來的?“日產復興計劃”的具體措施并沒有給人太大的意外,包括新產品開發?業務拓展?重建品牌和加快交貨速度等方面?令人意外的是戈恩給出的驚人的明確?簡單而大膽的目標:1?郾在第一年(2000財年)恢復盈利;2?郾到2002財年復興計劃結束時,將運營利潤率從1.7%提高到4.5%；3.在計劃結束時,將債務降低50%,同時還要擴大投資?戈恩承諾,如果這些目標中有任何一個沒有達到,他和管理委員會成員將引咎辭職?戈恩又一次將自己置于風口浪尖上?

戈恩采取的一項重要措施就是剝離日產在“日本式企業聯盟”中的大量投資?1999年,日產在幾千家不同的關聯公司中總投資已高達40億美元?由于投資的極度分散,這部分資金根本無法發揮關鍵性的作用?采取限制措施后,日產的資金效率獲得極大的提高?

之后,戈恩又通過變革酬薪制度等政策來激發員工的工作責任感?這些政策都是對日本企業傳統的極大挑戰,批評的聲音從各個方面傳來?但兩年之后,當日產宣布提前一年完成日產復興計劃時,所有對戈恩的批評都瞬間消失了,戈恩成了日本的英雄?日本企業家們都紛紛模仿“戈恩方式”?

2002年以后,日產汽車繼續保持快速發展勢頭?2005年日產汽車在美國的新車銷售量已從2000年7502輛上升到107.6萬輛,如戈恩所言,他已經將一個頑疾纏身的公司轉變成為一個卓越的公司?

2005年5月,戈恩出任雷諾第九任CEO,成為兼管雷諾和日產的雙CEO,每月他往返于美國?法國和日本三地主持和策劃雷諾和日產的各項重要決策?