用“SO”模型優化營銷組織

陳 勇

與戰略調整相比，基于營銷規劃的組織優化需要考慮更多的因素。

企業進行組織優化有多種情況，比如機構臃腫、職責不清使得管理效率低下，這時就需要進行局部的組織調整。而在一些情況下則需要進行組織的重大調整，比如戰略調整、營銷重新規劃等。戰略調整將會帶來業務重心的轉移甚至行業遷移，企業內部資源需要進行重新配置，因此要通過組織調整來實現戰略實施的組織保障，同時還要考慮到戰略目標的長遠要求，即組織設計要能適應未來的發展。

與戰略調整相比，基于營銷規劃的組織優化需要考慮更多的因素，會涉及業務運作的具體過程、營銷組合等，對于營銷部門內部的崗位設置也將提出更高的要求，在這種情況下，要做到組織優化思路更加系統、全面，是我們面臨的問題，本文將探討一種營銷組織優化的分析模型。

案例背景介紹

H公司是一家城市管道天然氣運營商，盡管發展良好，但卻遭遇了發展瓶頸。從收入結構看，目前工程建設收入占到近4成，客服收入卻只有2％。隨著市場日趨飽和，天然氣管網已逐步覆蓋到大部分城區，未來新的管網工程建設會越來越少，這部分收入的占比也將大幅下降。而客服業務盡管有較大的成長空間，但總量有限，難以成為維持收入的主力業務。因而H公司希望發展新的業務，拓展盈利空間。

按照上面的框架，我們基于天然氣供應行業價值鏈為H公司設計了業務發展模式，并進一步結合用戶需求制定了業務規劃，業務領域主要包括現有的天然氣銷售業務、安裝維修業務，以及居民燃氣應用、工商燃氣應用、信息提供等新業務。

H公司的營銷職能主要由客戶發展部、客戶服務部兩個部門承擔，客戶發展部的職責為營銷計劃、市場開發、工程建設、促銷活動等；客戶服務部的職責為燃氣銷售、設備安裝、售后服務、散戶開發、用戶資料管理等。

H公司營銷方面的主要問題為：

1、市場分析、營銷策劃等營銷職能缺失或比較薄弱；

2、目前僅提供基礎的、幾乎無差別的服務，仍停留在粗獷式運作的階段，需要向精細化運作方向轉變；

3、營銷部門人員有限，且不大可能在短期內大量增加；

4、H公司希望方案實操性很強，即能立刻引入實施，因而難以在組織結構上做大的變動，至少在近期方案中是如此。

我們接下來面臨的問題：

1、各項業務的關鍵成功因素是什么?

2、如何理清現有業務精細化運作、新業務開展對營銷組織提出的多種要求?

3、基于以上需求如何調整營銷職能?

4、設計與營銷職能相匹配的營銷組織結構。

可見，業務分析是關鍵。

“SO”模型導入及說明

一般來說進行業務分析，尤其是生活消費類產品的業務分析，是將業務運作劃分為售前、售中、售后三個階段，或者基于用戶購買過程進行分解(具體分解為：需求一收集一選擇一接觸一購買一使用一重復購買)，然后針對各個階段進行分析。

上述按照階段劃分進行業務分析的方法存在以下問題：

1、三階段分析是以企業為中心，不能以用戶視角進行分析；

2、用戶購買過程則劃分得過細；

3、這兩種劃分法都只是以時間節點進行劃分，不能做到對業務的全面審視，因而在每個階段內還要借助其它工具；

4、不能將企業業務運作與用戶需求兩個維度緊密結合；

5、局限于單一業務的范疇，忽略了業務之間的關聯性。

因而，需要尋找多視角的整合分析工具。這里提出一種新的模型——“SO”模型。(圖一)

其中，六個“O”的具體內容并不是一成不變的，而是隨著視角的不同而有不同的闡釋，包括企業自身、用戶、外部利益相關方，其中外部利益相關方又可以進一步細分為供應商、代理商、外包方、政府、行業協會、媒

體等。(表一)

營銷組織優化中的“SO”模型應用

根據前面的分析，要對H公司的營銷組織作優化，就要對現有業務及未來業務進行深入分析，發現缺失的和需要增強的營銷職能。首先分析各業務的關鍵要素(表二)，務求將與每個“O”因素對應的要素羅列詳盡。(這里只是舉幾個要點作為示例)

接著對找出的若干要素進行匯總(表三)。

以表三中標紅處為例，“SO”分析結果是7、12、16，根據表二：

7——安裝維修需要實現快速反應

12——對于居民應用業務，需要門店展示和銷售燃氣具

16——工商應用作為新業務，要想被用戶接受，需要強化與售氣業務的品牌關聯

H公司盡管根據地理位置劃分了若干片區，但所有服務人員都集中在總部，對于距離較遠的區域很難做到快速反應，只有將片區做實、派駐服務人員才能解決這一問題。同時燃氣具銷售需要臨街的營業場所，而該場所又可以承擔業務受理、收費等職責，為用戶提供便利。在場地上，片區服務所可以與營業廳合二為一，降低運營成本。而為了獲得更好的品牌溝通效果，營業廳的對外宣傳作用也應該被很好地利用。

可見，通過上述分析，可以避免與業務相關的要素有遺漏，同時將多個要素相結合，從而得出重要結論。在后續的組織優化中，片區實體化成為我們的核心思路。

在營銷組織優化中，除了業務分析，營銷部門、部門下設的分組、營銷崗位的分析也都可以應用“SO”模型。

表四是“SO”模型在H公司營銷組織優化中的延伸應用。

以片區／營業廳為例。其功能分為三種：快速服務、業務辦理及產品展示。作為品牌展示的窗口，片區／營業廳的服務目標對象也將包括潛在用戶。由于貼近用戶，負責大部分上門服務的實施，片區／營業廳自然也就擔負用戶信息收集的責任。雖然片區／營業廳的上門服務更高效，但人員配置的有限又要求片區服務人員一專多能，這樣才不需要不同專業人員多次上門服務。而燃氣具銷售可充分借助外部合作，由供應商負責送貨上門、安裝、調試，片區服務人員再上門安檢。為使服務標準化，保證多重監控，總部可以通過集中采購、業務統一派單、定期巡檢等方式。

可以看到，表四的分析不僅明確了營銷組織各層級的職責，還涉及到業務日常運作的關鍵環節，對于后續流程、制度的設計也有很強的指導意義。

“SO”模型盡管是為營銷規劃中的業務分析而開發的，但基本涵蓋了與營銷類組織相關的各個關鍵維度，因而其應用范圍可以延伸到營銷組織優化的其它多個方面。

市場營銷組織的五種形式

職能型組織。這是最常見的市場營銷組織形式，它強調市場營銷各種職能如銷售、廣告和研究等的重要性，但往往把銷售職能當成重點而其它職能則處于次要地位。當企業只有一種或很少幾種產品，或者企業產品的市場營銷方式大體相同時，按照市場營銷職能設置組織結構比較有效。

2、產品型組織。指在企業內部建立產品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門沖突。在企業所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經理組織制度是適宜的。其優點在于產品經理能夠有效地協調各種市場營銷職能，并對市場變化作出積極反應。同時，由于有專門的產品經理，那些較小品牌產品可能不會受到忽視。

3市場型組織。當企業面臨如下情況時，建立市場型組織是可行的：擁有單一的產品線；市場各種各樣(不同偏好和消費群體)；不同的分銷渠道。其基本形態是一名市場主管經理管理幾名市場經理。市場型組織有利于企業加強銷售和市場開拓，但存在權責不清和鄉頭領導的矛盾，這和產品型組織類似。

4地理型組織。如果一個企業的市場營銷活動面向套國，那么它會按照地理區域設置其市場營銷機構。該機構設置包括，1名負責全國銷售業務的銷售經理，若干名區域銷售經理、地區銷售經理和地方銷售經理。為了使整個市場營銷活動更為有效，地理型組織通常都是與其他類型的組織結合起來使用。

5、矩陣型組織。矩陣型組織是職能型組織與產品型組織相結合的產物，其產生大體分兩種情形：(1)企業為完成某個跨部門任務，從各部門抽調人員組成工作組來執行該任務，參與人員一般受本部門和小組負責人的共同領導。(2)企業要求個人對維持某個產品的利潤負責，把產品經理的位置從職能部門中分離出來并固定化，同時，產品經理還要借助于各職能部門執行管理。矩陣型組織能加強企業內部門間的協作，能集中各種專業人員的知識技能又不增加編制，組建方便，適應性強，有利于提高工作效率。但是，雙重領導，過于公權化，穩定性差和管理成本較高的缺陷又多少抵消了一部分效率。