三洋瘦身謀壯

蔡恩澤

8月初，從三洋電機傳出佳話，經過三年瘦身重組，甩掉了虧損的包袱，公司2007年取得了久違的盈利，三洋終于從敗落的陰影中走出來，可圈可點。

從輝煌到敗落

三洋是在二戰廢墟上建立起來的一個家族企業，曾經是日本國民的驕傲。

1947年，井植歲男在大阪創立三洋電機制作所，從一個作坊式的小工廠做起，歷經數十年拼搏，把三洋打理成一家集機電、電子、IT等多種產業于一身的大型現代化制造企業。

三洋公司名稱的原意，是要發展成為一家面向三大洋（太平洋、大西洋、印度洋）的國際性公司。井植家族當年的這個夢想，在上個世紀中期就如愿以償。

1959年，三洋出口的半導體收音機總量超過日本所有的老牌企業，雄居全日本第一。三洋電子產品在美國市場也成了最搶手的外國貨。

進入60年代后，三洋的觸角伸向中國香港，建立了海外第一家子公司。隨后，三洋趁勢而上，先后在中國臺灣及新加坡、馬來西亞、印尼、肯尼亞、加納、巴西、加拿大、美國等地建立了分公司。

三洋的足跡在海外延伸，到80年代末，三洋在世界各地已經擁有101家從事制造或銷售的子公司及孫公司，三洋電機海外企業的直接生產銷售總額為5000億日元，高居全日本榜首。整個三洋集團的年銷售額也高達1.5萬億日元（約合110億美元）以上。三洋電機株式會社終于成為名副其實的橫跨三大洋的跨國集團公司。

三洋和索尼、松下曾經三足鼎立，都是日本的明星企業。三洋與索尼、松下的主要區別，是慣于走捷徑，自上個世紀90年代后期以來實施OEM戰略，為他人作嫁衣裳，所謂“只求利不求名”。三洋利用其精益求精的質量控制體系、完善的零配件供應系統，來為其他公司代工，賺取加工利潤。

這一策略為三洋確實帶來了一定的輝煌。當時，三洋是全球最大的數碼相機OEM廠商，產量最高占據了全球的30％，客戶名單包括索尼、東芝、奧林巴斯、柯達等。它同時也是全球最大的電池OEM廠商之一，為日本同行、諾基亞手機等代工的電池，已經成為當時質量保證的標志。此外，三洋OEM的產品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等。

但三洋OEM的模式很快暴露了自己的短腿。由于僅靠制造加工就能贏得訂單，三洋對研發的投入漠然置之，盡管每年三洋的研發經費都有所增加，但實際都只用于生產線的改進，而非新品的開發，三洋缺少自己富含核心技術競爭力的產品，在與同行貼面肉搏中遲早要敗陣。

市場只恭維強者。三洋日復一日地陶醉于代工帶來的利潤，而它的對手松下等則暗中加強了系統LSI等半導體事業的研發，并在這個基礎上，開展了等離子電視業務，同時在AV領域中取得了飛躍。這些都曾是三洋的傳統優勢領域，但在2005年前后，已經被松下踩在腳下。

曾經的輝煌時代，三洋的液晶投影儀PLV-Z1曾因為畫面細膩、光影效果好等原因，在2002年的歐洲市場賣到斷貨，經銷商急得團團轉。但是現在不僅日本同行，而且韓國三星的液晶技術也超過了三洋。更讓三洋沒面子的是，以前是三星為三洋的電視機制造打工，現在三洋連為三星液晶代工的資格都沒有，實在難堪。

從大事年表來看，三洋的衰落是從2004年10月的一場天災開始的。當時日本新瀉市小千谷附近發生了里氏六級的地震，這導致三洋旗下的半導體公司生產線悉數癱瘓，三洋在這里的工廠負責為該公司的部分音視頻產品生產系統大規模集成電路。半導體曾是三洋的核心業務之一，其銷售額達到了10億美元左右。這次地震，三洋修繕費用及收入上的損失高達6.9億美元。在隨后公布的2004年財報上，三洋虧損額總共高達11億美元。在三洋的歷史上，這是虧損最為嚴重的一次，三洋因此一蹶不振，陷入虧損的泥潭而不能自拔。

大地震震垮了三洋的電子工業園，很多訂單因此飛了。但同樣的地震條件下，松下、夏普等公司的工廠也遭受毀滅性破壞，然而這些公司很快就采取了自救措施，一方面積極調整震后的生產策略，一方面安撫工人情緒，最終還是渡過了難關。

其實，在地震發生之前，三洋已經顯露走下坡路的端倪。在2002年到2004年，三洋的利潤一直都未能達到銷售收入的2%。作為世界上最大的數碼相機生產商之一，三洋數碼相機部門的利潤下跌了3%。與此同時，手機降價潮也使其手機業務很受煎熬。到2004年底，從DVD播放器到洗衣機，三洋消費品部門凈收入的跌幅高達20%。對三洋而言，地震只不過是問題的一根導火索。即便沒有那次地震，三洋的敗落也是難以逃脫的。

瘦身重組 壯士斷腕

三洋網站的主頁上赫然寫著這樣豪情萬丈的口號：“我們希望成為人類、社會、地球不可缺少的存在?！?/p>

三洋畢竟是歷經數十年滄桑的老牌公司，磨練出一種頑強的抗擊市場打擊的耐力。在經過一番痛定思痛的反思之后，三洋以壯士斷腕之氣概實行瘦身重組的戰略，決心從困境中掙脫出來。

2005年11月，三洋公司發生了顛覆性的事件，井植家族淡出三洋管理層，非井植家族出身的野中知世臨危受命，接管了三洋的管理業務。此前，井植家族一手打造的三洋電機陷入了前所未有的危機，其2004財年和2005年上半年出現近30億美元連續巨虧。

野中知世果然身手不凡，他一上任就尋求戰略合作伙伴，要把茍延殘喘的三洋從萬丈深淵中解救出來。

很快地，包括高盛在內的數家投資機構向三洋拋出了橄欖枝。在發行股票募集超過25億美元的資金后，三洋電機在全球范圍拉開了悲壯的瘦身重組的序幕，對連續虧損且缺乏競爭優勢的業務，選擇果斷剝離退出。

三洋的重組計劃包括在全球裁減員工15％，減員1.4萬，將員工總數從9.6萬降到8.2萬；把在日本本土20%的工廠設施關閉或出售；力爭在三年內將公司100億美元的債務消化一半；重點在傳統的家電領域尋找合作伙伴，整頓其虧損業務，投資開發高科技電子產品，以核心知識產權主導市場。

2006年3月，三洋出售了它在三洋信貸公司52.36％的股份，將這個子公司3400億日元的有息債務甩給了買家。

對于“三洋海爾”這樣虧損的合資公司，三洋與海爾商談，力主解散，在2006年從三洋體系中消失，甩掉了一大包袱。

手機業務方面，在2006年試圖與諾基亞合作的計劃失敗后，2007年初，三洋將其出售給了京瓷株式會社。

三洋電機毫不猶豫地剝離了OLED（有機發光）業務，并大刀闊斧地取消了DRAM芯片、閃存芯片和驅動芯片業務，一門心思專攻電視用大尺寸和等離子驅動芯片業務。

在一些依然有盈利能力但缺少資金投入的“中間業務”上，三洋電機全力尋求合作伙伴，進行戰略重組，其中包括了2007年中三洋將其冰箱業務60%股權讓給海爾集團，并將海外最大的泰國冰箱工程完全出售給海爾。

然而，公司卻把優質業務緊緊地攥在手里，特別是在全球范圍內居于領先地位的手機鋰電池、太陽能電池等業務，三洋集中投放資金，放大優勢，拓寬市場份額。僅2006-2007年，三洋在手機電池業務上的投入就近3億美元，目前其手機電池年產能達1億塊，成為諾基亞手機電池的第一供應商。

2008年上半年，三洋的業務剝離已告結束，羸弱的身子明顯變壯。目前三洋電機的全球架構包括三大板塊，一是工業零部件業務，包括手機電池、太陽能電池、高效電容等電子元器件；二是民用產品，即洗衣機、電視、數碼相機等；三是商用業務，即壓縮機業務、中央空調、攝像機等。

經過戰略重組，三洋的全球銷售額雖然從2005年的近2000億元（人民幣）下降到2007年的1500億元左右，但2007年凈盈利287億日元，同期營業利潤為761.4億日元，三洋終于從敗落的深淵中掙脫出來。

中國市場唱大戲

在三洋電機看來，占三洋全球銷售收入1/6的中國市場始終是三洋利潤的膏腴肥美之地，中國的消費電子市場依然存在很大的增長性。三洋過去曾經雄居日本三大消費電子制造企業之列，其最早的電視、錄音機等產品曾在上世紀90年代在中國擁有很高的占有率，但現在已被索尼、三星、夏普等企業“鳩占鵲巢”，取而代之。即便在洗衣機、冰箱等白電領域，三洋同樣被西門子、松下、LG甩得老遠，望塵莫及。

基于這樣嚴酷的現實，剛剛恢復盈利的三洋電機決定調整之前一味萎縮的低投入戰略，憑借擁有強大競爭優勢的洗衣機業務，選擇將中國作為復蘇之地，以其在中國的合資公司合肥三洋為依托，搭臺唱大戲。

2008年7月28日，合肥三洋召開了全球戰略發布會暨經銷商年會，董事長金友華高調向媒體發布“335計劃”，從2008年開始，利用3年時間，實現銷售收入翻三番，產值從2007年底的6.3億元人民幣升至50億元人民幣。

合肥三洋雄心勃勃的“335計劃”正在引起中國家電市場的高度關注?！?35計劃”的背后，是一向低調的合肥三洋適應產業和市場發展趨勢，走全面擴張和品牌國際化道路的轉折；也是日本三洋面對國際競爭壓力重新認識中國市場的一個進步。

據悉，合肥三洋已經開始逐步接手東南亞市場的洗衣機訂單，其產品出口量呈現快速增長趨勢。在戰略規劃中，日本三洋將全力支持合肥三洋的加速發展，并正在討論把合肥三洋打造成日本三洋的洗衣機全球制造基地、出口基地、研發基地。

在資金投放方面，合肥三洋審時度勢，果斷地停止對工業洗衣機的投入，把募集的大筆資金投向更有市場發展前景的生活洗衣機。

近年來由于工業洗衣機項目本身市場技術條件發生變化，合肥三洋原定1600臺年產量已經沒有規模效益，因此工業洗衣機項目的投入產出比較低，效益一般。而公司發行獲得募集資金與項目所需資金有8000萬元之差，只有保重點利潤項目而舍棄工業洗衣機項目。

在產品開發方面，合肥三洋一反過去走低端的路子，高端滾筒洗衣機正在逐步成為合肥三洋沖擊市場的殺手锏。

從2008年9月開始，合肥三洋計劃把搭載變頻技術的滾筒洗衣機逐步推向中國市場，未來合肥三洋的滾筒洗衣機將全部搭載變頻技術，從而將成為市場上擁有最頂級配置的高端產品。合肥三洋計劃用2年時間來掌握變頻控制技術，并將與日本三洋保持緊密的技術合作，以不斷提升企業核心競爭力，保持行業領先地位。

在渠道方面，經過連續四年的業績萎縮后，三洋在中國的一二級市場幾無競爭力。要從中國市場重新找到恢復規模的鑰匙，必須選擇渠道下沉的新戰略，合肥三洋推出雙筒洗衣機來開拓三四級市場，便是三洋戰略調整的體現。

國家信息中心監測數據顯示：2008年國內洗衣機市場1至5月累計零售額比去年同期增長28.46%。與同行業相比，合肥三洋呈現出高速增長的態勢，2008年前6個月合肥三洋實現銷售收入5.11億元，同比增長逾6成，其中第二季度同比增長更是高達88.2%。

盡管合肥三洋的“355計劃”開局良好，但來自同行的競爭風險依然存在。從目前來看，在國內洗衣機市場，行業巨頭正在通過并購等手段加速行業整合，以獲得壟斷地位。例如，去年美的收購了榮事達和小天鵝，今年海信與惠爾浦合作成立了新公司。

值得關注的是，美的也已將洗衣機制造基地建在合肥，與合肥三洋赤裸裸地唱對臺戲，對合肥三洋構成直接的威脅。

但合肥三洋的高管卻樂觀地認為，美的洗衣機制造基地的出現將使合肥的洗衣機產業配套更加完善，從而給合肥三洋洗衣機零配件當地化采購帶來便利。