魯花敗績思考

王保國

原本一個響當當的食用油品牌，如今在表面的光鮮背后，已難掩營銷遭遇瓶頸的尷尬。

廣告投放缺乏新意，難以推陳出新。

應該說魯花的成功源于良好的品質，始于1998年央視“滴滴魯花、香飄萬家”賣點的投放。但是良好的品質，并非魯花成功的根本原因，其成功之處在于它率先在消費者心智中占據了“魯花就是花生油，花生油就是魯花”的定位，并且使這一定位不斷在消費者心目中鞏固。正是由于“香、純”賣點的投放，使魯花一炮走紅。之后雖然魯花也有“魯花，5S壓榨花生油，純天然營養，富含油酸、亞油酸、維生素E，不含膽固醇，關愛心腦血管健康?！?、“滴滴魯花、健康全家”的應時之舉，但是卻都沒有達到一個新的高度，同時由于創意乏善可陳，雖然魯花已成為國內知名品牌，但卻沒有從根本上解決魯花“老土”的問題。

花生油“蛋糕”不斷萎縮，市場空間不斷受到擠壓。

魯花的優勢在于其是花生油品類的領導者。但是近年，花生油在國內整個食用油市場所占比重不增反縮。魯花在銷量和利潤方面雖有增長，但其占小包裝食用油市場的份額實則有所下滑。魯花把創建中國食用油第一品牌作為奮斗目標，把金龍魚為代表的調和油作為主要競爭對手的策略是正確的。魯花確實也在2003年完成了一次對金龍魚1：1：1營養均衡的大絞殺，但如今金龍魚1：1：1改頭換面，依然活躍在市場上，并占據市場的主流，總體上講，魯花對調和油的絞殺是不成功的。筆者認為，魯花擠占調和油市場份額的真正武器應該是工藝的宣傳。通過工藝對比，天然油與化工油的對比，營養、安全的對比，達到實現對調和油市場的搶灘登陸。在這一方面，魯花雖然有過一段時期“壓榨專家是魯花”的宣傳，但并不徹底，也不充分，效果微乎其微。

正如前面筆者表述，魯花真正的優勢是花生油。因此，對大豆油、調和油市場份額的擠占，應為魯花的當務之急。相比大豆油，以花生油為主的魯花有著天然的優勢，其原料全部為國產，不受外資牽制，花生富含的豐富營養，筆者認為這些都應是魯花做強做大花生油份額的有利條件。魯花有條件憑借這些優勢，帶動更多的油企做大花生油產業，形成以魯花為核心的花生油生產企業集群。相信更多的油企生產花生油，花生油的市場份額就會越大，作為花生油領導者的魯花就越會受益，市場空間也會越大。但遺憾的是，筆者并沒有看到，花生油對大豆油進行擠占，份額不斷擴大。這就導致一方面魯花對大豆油沒有完成更大份額的擠占；另一方面，以多力為代表的葵花油、以長壽花為代表的玉米油等小油種，卻悄無聲息地在食用油的整個版圖上分割了一席之地。對上，魯花沒有完成對大豆油、調和油份額的擠占；對下，魯花花生油原有的份額卻被其它油種不斷侵吞，最終導致了魯花整體市場份額的萎縮。

賣點區隔的一廂情愿。

以“香味濃，用量省，一瓶要頂兩瓶用”賣點運作為例，這一賣點實際上是廠家從自身價值出發，而非真正從消費者的價值出發的一次一廂情愿的營銷。廠家本意是以此賣點作為區隔調和油、色拉油等油種的武器，以宣傳“少吃油、吃好油”的健康理念，來達到引導消費者選擇魯花油的目的。本意雖好，但力圖通過以獨特賣點區隔其它油種卻只能是一廂情愿，打擊別人的同時，也不可避免造成了對自身的打擊。魯花的正途還是在于花生油的發展，通過與其它花生油品牌共同發展，擴大花生油份額，鞏固自己的地位。合則兩利、分則兩害。因此，筆者認為，賣點區隔的選擇必須審慎，稍有不慎，必然造成對自己的傷害。

文化營銷的力量的忽視。

在文化營銷方面，應該說魯花的路演模式是比較成功的。通過路演模式，增加了魯花的親和力，拉近了魯花品牌與消費者的距離，達到了對消費者搶占的目的。與死板的價格促銷相比，文化營銷更能使品牌增添活力。但文化營銷不僅僅局限在具體的營銷行為中，還表現在事件營銷以及貫穿在生產過程中。筆者認為，在這方面魯花是存在一定缺陷的。核心工藝是魯花的制勝法寶，因此，讓消費者更近距離了解魯花生產過程，了解魯花品牌的文化意義，將更能增加消費者的品牌忠誠度。此外，事件營銷的文化意義不容忽視，在這一方面，筆者愚見，魯花做得并不充分。

營銷團隊的積極性挫傷嚴重。

魯花的營銷分為直銷和分銷兩種模式。分公司市場直做與經銷商分銷，最大的好處就是能夠互相掣肘，加強廠家對市場的運作能力。但是這種模式也有其不可逆轉的劣勢。其一，經銷商難有作為。這種模式下，實力較大的經銷商因分公司的牽制，一般會選擇兼營其它品牌，侵占渠道和有限的資源，導致品牌在區域內難有作為。而實力較小的經銷商對品牌貢獻又相對不足。其二，營銷團隊積極性不高。因激勵政策及任務指標完成率的矛盾性，導致營銷團隊積極性不高，市場空間并未得到完全開發。因此，如何促使經銷商發展及發揮營銷團隊的最大效能，是魯花營銷突破的當務之急。

不謀一時者，不足謀萬世；不謀一域者，不足謀全局。魯花營銷上的幾個問題，并非積重難返，但魯花要想實現突破，還須問題的耐心解決。