淺談現代企業人力資源管理發展現狀

姚東光

一、人力資源管理中存在的問題

1.人力資源管理觀念陳舊,忽視人力資源管理企業人力資源管理體制在計劃經濟時期曾發揮過特有的作用。但是,隨著社會主義市場經濟的確立,它的負面效應逐漸顯露出來,成為企事業單位發展的一大障礙。人力資源是所有資源中最寶貴的資源,人力資源在一個國家的發展中有著特殊作用,但由于僵化的舊體制的作用,有相當一部分企業,對人力資源管理根本談不上有一個完整的機制,僅僅把人力資源管理當做一個事務性工作,沒有專職人員管理,每個人都是身兼多職,嚴重阻礙了事業單位的發展。在選人和用人機制上,存在著很大的不透明性;在人才使用上,效率不高;在人才資源配置上,缺乏市場和優化觀念,影響企業發展;在人才管理上,因循守舊,沒有將人才作為企業發展的核心和最活躍的生產力。

2.人力資源管理缺乏競爭與激勵機制,管理制度和管理手段落后。我國企業的激勵機制主要是由考核、職務升降、獎勵、工資、福利保險管理等環節構成。目前,缺少針對不同職務層次的分類考核體系,考核效果不佳,僅靠職務晉升難以調動中低層人員的積極性,工資保險福利制度的激勵保障功能依然不明顯。管理機制缺乏活力,沒有把市場競爭的機制引入到人力資源的管理中。人員選聘缺乏活力,人才價值度量標準缺乏定性定量一體化的考核制度,人員考核與本單位組織目標相脫節,“智力資源資本化”無實質進展,知識和智能缺乏應有的地位。重使用輕開發,工作中強調人才使用,而忽視為人才提供知識、技能的更新培訓和職工職業生涯的設計,缺少理性化思維和合作精神,致使人的能動性和原創性受挫,造成人才潛在能量的釋放不暢。管理方法粗放,管理人員缺少現代人力資源管理知識,新的人力資源管理體制尚未建立,管理方法滯后。管理信息不暢,人力資源管理部門不能及時獲得反映職工技能、工作職位、招募選拔條件、人事預測、培訓等情況的信息,即使獲得的相關信息也不能保證它的準確性。國內外市場競爭的信息交流不暢通,從而使管理體制缺乏應有的活力。

3.用人制度缺乏法制化規范和科學操作程序。企業人員選用權力過分集中,缺乏公開民主機制,透明度差,渠道狹窄,難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志,而且容易產生任人唯親的弊端。人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導相中,這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神,從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。在人員選用上受傳統觀念和習慣勢力的影響,論資排輩,遷就照顧,很大程度上不是因人設職,因職擇人,而是因人設崗,因人設事。以用人標準而言,從理論上講應該是德才兼備,缺一不可;客觀依據應當是一重業績,二重公論。而在實際的選用過程中,由于缺乏具體可行的操作規程,往往因領導的素質而大相徑庭。

二、國內外企業研究現狀及分析

1.國內企業研究現狀及分析。國內企業現存兩種典型的人力資源管理模式,即自我中心式、非理性化家族管理和以人為中心、理性化團隊管理。

我國企業現存人事管理的弊病主要是缺乏對高級人才的培養和挖掘以及缺乏對人力資源管理體制的創新,沒有把人力資源與企業戰略進行充分聯系,人力資源管理對企業競爭優勢的支持沒有充分體現出來,存在著傳統文化與價值理念的影響、缺乏管理機制設計的環境、管理基礎薄弱,阻礙新的管理思想和制度的引進、勞動力市場建設不完善,社會保障水平低等難點,中國企業要發展,就要在吸收外國企業先進管理經驗的基礎上,結合中國的實際情況,塑造有中國特色企業文化的人力資源管理模式。

2.美國企業研究現狀及分析。美國企業的人力資源管理模式始于泰勒的科學管理,有著系統的理論支撐,并經過長期的實踐檢驗,其特點是職能分工專業化、人員配置市場化、激勵手段多樣化、員工培訓經?；?。

首先,樹立以人為本的管理理念。其次,對傳統的人力資源管理體系進行再造。再次,培育并強化組織文化。

三、用現代企業人力資源管理方法解決

1.現代企業人力資源管理的職能轉變?，F代企業的人力資源管理應是將員工作為一種資本進行有效地開發和管理,按照市場化運作的要求和國際通行規則,以及精簡、效能的原則,明晰崗位職責,量化崗位標準,細化崗位描述,確定崗位職數。主要表現在:人力資源管理的參謀和咨詢功能進一步擴大;人力資源管理的直線功能得到強化;人力資源管理在制定與執行企業戰略方面的作用越來越大?，F代人力資源管理模式職能的總體目標是:確保管理職能能夠使人們對企業的短期和長期成功做出個人與集體的貢獻。在推進人力資源管理體系建設的同時,推動公司建立現代企業管理制度。

2.現代企業人力資源管理體系。

(1)根據企業戰略,制定公司人力資源戰略及規劃。一般來說,人力資源規劃的程序包括五個步驟:對企業人力資源需要進行預測;對企業人力資源供給進行預測;根據供需預測的結果進行人力資源供需分析比較;制定實現人力資源供求平衡的政策和措施;實施人力資源規劃,并對實施結果進行評估和反饋。

(2)根據人力資源規劃建立和完善人力資源各項管理職能。

招聘及任用:包括員工職位分析、招聘、人職、待崗、轉崗、離職、升遷及獎懲等多方面工作。招聘工作不可能單靠人力資源部門的人員一把抓,必須要懂得借用其他的力量,招聘人員要了解市面上所有可以運用的招聘渠道,對于運作方式、優缺點、成本、時效性等個別特性要能如數家珍。另外,沒有任何一種招聘渠道是適合企業內部所有職位的,因此,招聘人員必須能針對不同的人力需求尋找最有效的招聘渠道。

績效考核:包括員工階段性及年度性考核的組織工作、管理工作。

薪資福利:包括公司薪酬結構的完善、調整及管理;員工各項社會保險、住房公積金的辦理及公司額外提供的各項福利事項的辦理?，F代企業的專業薪資福利規劃人員,必須要有絕佳的信息收集、意見溝通、和及時地判斷能力。薪資福利絕對是企業吸引優秀人才的第一道武器,如何設計一套完整的薪資架構與福利制度是薪酬福利主管最大的挑戰。這就要求薪酬主管人員不僅要收集有效的外部資料的能力,還要掌握薪資管理的趨勢與相關管理技能。

培訓開發:培訓主要集中于員工現在的工作,指企業組織的與現有工作相關的內容學習,目的是讓員工掌握培訓中強調的知識、技能、行為等對工作績效起關鍵作用的工作能力。開發則集中于員工對未來工作所做的相關準備上,主要是指有助于員工為未來工作做好準備,更好地適應新的技術和工作設計,顧客或市場的新變化,促進個人職業發展等而開展的正規教育、繼續教育、人際互動以及人格和能力的測評等各種活動。

企業文化:創建適合企業的標準價值、道德規范、生活信念等具有強烈的時代性和發展性的文化,通過這些“文化”將內部的各種力量統一于共同的指導思想和經營哲學之中,匯集到一個共同的方向。服務與企業總體戰略目標的實現。

員工職業生涯設計:職業生涯管理已成為現代企業人力資源管理和開發的一個重要內容,建立有效的職業生涯系統,主要包括兩方面:一是員工的自我管理,根據員工的個人情況及所處的環境,確立自己的長期與近期的發展目標,并進而擬出具體的發展道路規劃。二是組織為員工規劃其生涯發展,并為員工提供必要的教育、訓練、輪崗等發展機會,促進員工職業生涯目標的實現。

3.績效考核?？冃Э己耸侨肆Y源管理具體環節的核心部分,是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程,它提供的有關員工工作績效的信息是人力資源規劃制訂和調整的重要信息來源,是企業制訂人力資源規劃和進行人員配備的基礎。同時,考核的結果也為企業進行人員培訓與開發和制訂報酬方案提供了依據。

企業需要根據自己企業的特點建立有效的績效考核體系,但最重要的一點是將績效考核建立在量化的基礎上,而不能是模糊的主觀評價。如果企業的業務是銷售性質的,則可根據員工的銷售額和銷售利潤來建立量化的考核體系;如果企業的性質是生產型的,則需要根據不同的崗位所承擔的不同的生產任務和合格率等設計考核體系。

在績效管理體系中,必須遵循客觀、公平、公開、準確、全面的原則,依據企業整體經營目標,進行目標分解,劃分到各部門,形成部門目標,然后基于部門的績效指標和各崗位職能職責,確定個人的關鍵績效指標,從而將個人績效同部門乃至組織績效掛鉤,使員工利益與企業捆綁在一起,使員工收人和企業效益、工作業績掛鉤。

4.成功案例。企業是要人來做的,難怪有人說:“辦企業就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下,會有不同的行為、心理表現,讓我們先來看看國內知名企業的人力資源管理理念:

聯想集團:辦公司就是辦人。

海爾集團:我們現在唯一怕的只是我們自己;領導者的任務不是去發現人才而是建立一個可以出人才的機制。

TCL集團:企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭,要建立一個好的企業,首先要練就一支好的隊伍。

通過對這些企業理念的綜合分析就可以看出“以人為本”的理念。擁有人才、尊重人才、管理人才、開發人才是所有知名企業的成功秘訣。人的潛力,特別是一群人才的潛力是無限的,當你能很好地管理這些人才的時候,他們能幫助你實現企業騰飛的夢想。

今后的專業人力資源管理者,也許職務、頭銜是一樣的,又或許部門名稱依舊,但是工作的內容或是所需要的核心能力將會大大的不同了。人力資源管理者絕對不可以再用過去所習慣的思考模式或工作方式,來回應未來企業對于人力資源管理的挑戰。吸收新的管理理念、學習最新的工作技能、創建新的管理模式是目前人力資源者所需要做的最重要的事情。完善市場機制下人力資源管理模式,充分發揮市場機制下人力資源管理的作用,為新世紀新階段的人事工作做出更大的貢獻?！?/p>

(編輯/穆楊)