360度績效反饋評價有效性的博弈分析

何　園

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

內容摘要:360度績效反饋評價,也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。由與被評價者有密切關系的人,包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等,分別匿名對被評價者進行評價。本文針對我國企業實施360度績效反饋評價中存在的問題,運用博弈論對360度績效反饋評價進行有效性分析,并提出我國企業有效推行360度績效反饋評價的建議。

關鍵詞:360度績效反饋評價 有效性 博弈論

傳統的績效評價,主要由被評價者的上級對其進行評價;而360度績效反饋評價則由與被評價者有密切關系的人,包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等,分別匿名對被評價者進行評價。被評價者也對自己進行評價,然后,由專業人員根據有關人員對被評價者的評價,對比被評價者的自我評價,向被評價者提供反饋,以幫助其提高能力水平和業績。這種評價模式比單一評價來源評價方式更公正、真實客觀、準確可信。通過這種評價方式,企業能客觀地了解員工在職業發展中的不足,激勵他們更有效地發揮自身能力,贏得更多發展機會。

360度績效反饋評價自20世紀90年代以來迅速為國際上的許多企業所采用,其中幾乎包括所有財富500強中的著名企業,如美國電報電話公司、通用電氣公司、IBM公司和殼牌石油公司等等。由于許多企業將所取得的良好業績歸功于這種評價模式,所以360度績效反饋評價也很快傳入我國并且在一些較為先進的企業中開始試行。然而,我國許多企業并沒有從這種績效反饋評價中獲得應有的收益。360度績效反饋評價在我國企業中應用的有效性較低。對此,本文擬就360度績效反饋評價的有效性進行探討,分析360度績效反饋評價中存在的問題,提出我國企業實施360度績效反饋評價的建議,以期為我國企業有效運用這種績效改善工具提供借鑒。

360度績效反饋評價存在的問題

360度績效反饋評價的產生與發展來源于經濟、科技的飛速發展帶來的客觀要求。市場變化越來越快,組織結構、組織文化需要不斷去適應這種變化。管理者職權范圍的擴大,管理環境更加復雜,員工與企業之間的關系模式也在發生著前所未有的調整和變化,使得傳統的自上而下的評價方式和結果導向的考核內容不再適應當前的現實需要;從評價方法學的角度來看,360度績效反饋評價的產生與發展來源于管理評價科學化的實際要求。人們發現個體的工作行為,即關系績效實際上能夠更好的預測成功,這使得考核結果既強調結果,也強調工作的過程和個人努力程度,使得考核更能客觀地反映員工的業績和行為表現。

作為一種新的業績改進方法,360度績效反饋評價得到了廣泛的應用。目前國內一些企業開始采用360度績效反饋評價,但真正能從中獲得績效、改善收益的企業并不多。一項針對600家企業的調查發現,1/3的企業通過這一評價模式獲得績效、改善效果;1/3則對績效沒什么影響;另外1/3卻適得其反,造成評價者與被評價者關系緊張,對企業績效產生了負面影響。

通過調查分析,我國企業評價者與被評價者之間的關系是影響360度績效反饋評價有效性的重要因素。如果評價者與被評價者之間建立合作關系,將會直接導致360度績效反饋評價失去績效評估效用。下文運用博弈論對360度績效反饋評價進行有效性分析。

360度績效反饋評價的有效性分析

360度績效反饋評價是在評價者與被評價者之間進行的,由于評價者與被評價者之間發生工作關系,因此評價者與被評價者是相互評價的。為便于分析,本文假定員工甲是360度績效反饋評價體系中的被評價者,員工乙是員工甲的服務對象,也就是說,員工乙是員工甲的評價者;同時,如果將員工乙作為360度績效反饋評價體系中的被評價者,則員工甲則成為員工乙的評價者,這樣員工甲與員工乙就產生了相互利益關系。假定員工甲與員工乙是理性人,為了各自利益的最大化,他們必然會采取最有利策略。這樣就可以采用博弈論對員工的策略進行經濟學分析。首先來看靜態博弈的情況。假定員工甲與員工乙都存在工作失誤,那么員工甲與員工乙都面臨揭發(公正)與不揭發(不公正)兩種選擇。如果兩人都揭發,則各損失3個效用,兩人都不揭發,則各損失1個效用,一人揭發一人不揭發,揭發者損失為0,不揭發者損失為6個效用。這些結果可總結為一個矩陣(見圖1)。

由圖1可知,納什均衡是(揭發,揭發)。這樣看來,360度反饋評價能夠反映員工真實績效的情況。但是,上面的例子中的博弈是一次博弈,如果博弈重復多次,情況會有不同。當博弈多次重復時,員工會逐漸采取一些簡單的策略而促成有效的合作(勾結)。一個通常的策略是所謂的“針鋒相對”:員工之間相互掩蓋工作失誤,如果一方進行揭發,對方也會這樣做。如果對方相信這一威脅,尤其是在這一威脅已經得到過多次驗證的情況下,那么雙方就會相信合作可以帶來更大的利益。這樣在多次使用360度績效反饋評價的情況下,員工之間的評分就會達到一種相對穩定的均衡狀態,績效得分基本保持不變。由此360度績效反饋評價對于員工的績效考核就會失去有效性。這種情況在我國企業360度反饋評價實踐中多次得到證實。

我國企業有效推行360度績效反饋評價的建議

(一)改造360度績效反饋評價系統

我國企業應對360度績效反饋評價系統進行本土化改造,使其更符合帶有中國文化特征的企業文化的要求?？梢詮母脑炜冃Э己嗽u價指標體系入手,指標應該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內容上為企業管理人員和員工所接受;而在程序上,可以結合傳統的民主評議方式進行改造。

(二)采取績效考核雙軌制

在引入360度績效反饋評價的初期階段,允許新老系統同時存在,即還是保留以前的績效考核系統。但是,兩套系統的目的有所不同,360度績效反饋評價主要用于員工的發展和團隊建設,以此作為全面引入和實施360度績效反饋評價系統的切入點,而老的績效考核系統則用于薪酬管理、人員提升等傳統的人事功能。這樣可以消除因員工對考評擔心而對360度績效反饋評價系統產生的影響,同時使組織逐步適應和接受這種新的考評工具。

實踐證明,當用于不同的目的時,同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣;反過來,同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。當360度績效反饋評價的主要目的是服務于員工的發展時,評價者所做出的評價會更客觀和公正,被評價者也更愿意接受評價的結果;當360度績效反饋評價的主要目的是進行行政管理,服務于員工的提升、工資確定等時,評價者就會考慮到個人利益得失,所做的評價相對來說難以客觀公正;而被評價者也就會懷疑評價者評價的準確性和公正性。因此,當公司將360度績效反饋評價用于對員工的行政管理時,一方面可能會使得評價結果不可靠,甚至不如僅僅由被評價者的上級進行評價;另一方面,被評價者很有可能會質疑評價結果,造成公司人際關系緊張。因此,企業應盡量把360度反饋評價用于員工的發展。尤其是當把360度反饋評價用于管理人員的發展時,其投資收益比是相當可觀的。

(三)做好績效評價前期的培訓工作

績效評價前的培訓工作也是決定考評有效性的關鍵因素之一,因為評價工作的客觀性、公正性,取決于每一位評價者的能力。尤其是在開展同級評價工作中,評價前的培訓尤為重要,有效的培訓工作能夠加強考核者的責任意識。在評價之前,要對評價者進行指導和培訓,讓評價者對被評價者的職位角色有所了解,讓評價者知道如何來做出正確的評價,讓評價者知道在評價的過程中經常會犯哪些錯誤。在培訓的時候,最好能讓評價者先進行模擬評價,然后根據評價結果指出評價者所犯的錯誤,以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。

綜上所述,通過以上改進措施,將在很大程度上提高我國企業應用360度績效反饋評價系統的有效性,從而有效地促進我國企業績效考核制度的發展和完善。

參考文獻:

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