供電系統基層執行力的實證研究

列肖卿 魏 新 鄭建軍

摘要：基層執行力是指基層人員執行企業戰略、完成組織任務和創造企業收益的能力。本文以供電系統基層執行力為研究對象，運用實證研究的方法，對其進行測量、評價，并找出了影響執行力高低的因素，提出了提高基層執行力的管理模式。

關鍵詞：供電系統基層執行力模式

0引言

從2004年6月開始，近4年時間，我們培訓項目團隊為某供電系統做基層技能培訓29期，其中一項內容就是企業執行力培訓。在培訓過程，我們針對該供電系統班組長做了“企業執行力測量”，收集了大量的測量結果。從測量結果發現供電系統基層單位的執行力普遍較差。這種現象將給供電服務的質量與安全生產帶來嚴重隱患。

管理學家認為，企業的成功取決于戰略管理，其中最重要的是戰略的實施即戰術。而在實施過程中基層起決定作用，如果沒有基層正確地實施戰術，這個戰略要么變形，要么流產。從管理流程的角度出發，執行是一項系統工程，任何企業決策和經營的過程都是一個循環的圓，而基層執行力又是這個圓中最為重要和關鍵的環節。戰略是重要的，它意味著全新的飛躍；遠景規劃是重要的，它指明了企業奮斗的方向；授權也是重要的，它保證了企業的正常運轉，但我們發現，要想使這些重要因素發揮作用，必須依靠執行，特別是基層的執行力。沒有基層的高效率執行力所有卓越方案都只是空談，所有完美的計劃也都將成為幻想。重視基層執行力，定期測量和評價基層執行力，不斷提升基層執行力將成為供電系統的重要戰略任務。

1基層執行力的界定

1.1執行力的界定學術界和管理界對執行力問題的探討主要在于對執行力本身的定位，國內學者的主要觀點大致是：執行文化論、服從論、領導力論、中層執行論等。國內學者謝慶華(2004)認為執行力是領悟力、操作力和應變力三者的結合。關于執行力的定義，理論界莫衷一是，執行戰略論(姜汝祥，2003)、執行完成任務論(Larrv Bossidv&Ram Charan，2002)、變革執行力論(劉魏，2004)等，每一個觀點都試圖從不同的角度論述執行力的內涵，筆者認為目前較科學的執行力定義應為企業執行戰略的能力、完成任務的能力以及部門之間良好協調的能力的綜合。

1.2基層執行力的界定結合理論界對執行力的理解，將基層執行力界定為基層人員執行企業戰略、完成組織任務和創造企業收益的能力。供電系統班組長屬于基層即執行層，屬于一線經理即面對一線員工的管理者。班組是電力企業組織生產經營活動的基本單位，是最基層的生產管理組織，企業的所有生產活動都落實在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗。班組長是班組生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理的組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生“1+1>2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計劃指標。

2供電系統基層執行力的測量問卷設計

根據基層執行力的內涵，結合對供電系統基層單位的調查研究，基層執行力的水平必然受到五個方面因素即目標認同程度、執行過程、制度建設、溝通與反饋機制及組織架構的制約，所以基層執行力測量的指標體系應該由以上五個方面的內容構成，在參考專家意見和一些成型的先進指標體系的基礎上，結合供電系統的現狀，我們確定了如表1所示的具體測量問題，共20個。

為了使被調查者不受相鄰問題的干擾，調查問卷(如表2)設計時將具體測量問題打亂順序，要求被調查者就每個問題從是、否或者不確定三個備選項中選擇其一作為回答，每個問題不同答案對應的得分如表3，每張問卷的總分為每題得分的總和。問卷的調查對象為廣東省佛山市、惠州市、珠海市、韶關市、汕頭市、揭陽市等地供電局的基層班組長，共發放問卷1200份，回收1086份，回收率為90.5％，其中有效問卷1005份，有效率為92.5％。

3調查問卷統計及結果分析

3.1供電系統基層執行力總體評價

3.1.1把問卷的總得分分為優秀、良好、一般、較差、差五個等級，評價標準和統計結果如表4，可以看出，較差這個等級的樣本最多，占總樣本數的52.94％，其次是一般，占總樣本數的2846％，而優秀和良好的樣本比例不到10％：各類樣本的平均分均偏向該類評價標準的下限，說明得分總體偏低，而所有問卷的總分的平均分為49.64分(滿分為100分)，屬于較差級別，因此可以判斷，供電系統基層執行力的總體水平不容樂觀，整體評價等級為較差。

3.1.2將所有樣本各個題目的得分加總后求均值，結果如圖1所示，均值在0-2分的題目有6個，2-3分的有7個，3分以上的有7個，分別占總題目數的30％、35％和35％，也就是說，65％的題目得分低于3分，說明基層執行力的大部分環節都沒有做到位。

3.1.3將所有樣本各個維度的得分加總后求均值，結果如表5所示，各維度的得分均值均在2-3分之間，其中執行過程維度的得分均值只有2.13分，說明基層執行力的各個維度的現狀均不理想，執行過程更是隨心所欲，沒有按照既定的行為規范去做，導致基層執行力很差，企業的績效水平受到影響，客戶滿意度不高，最終導致企業發展受到制約。

3.1.4將問卷總分和各維度得分標準化后，使用SPSS13.0軟件對被調查者進行聚類分析，聚類分析(Cluster Analysis)是依據研究對象的個體的特征，對其進行分類的方法。通過軟件分析，將所有被調查者分為3類，得到的結果如表5、表6所示。表5中的正值表示認同該維度，正值越大，表示認同感越強，負值表示不滿意該維度的現狀，負值越大，表示越不滿意。表6中的數值表示各類樣本的數量，可以看出，有406人(40.40％)認為對各個維度目前的狀況都不滿意，尤其認為執行過程、溝通與反饋機制、制度建設等維度的現狀很糟糕；有320人(31.84％)認為執行過程和制度建設做的不錯，員工的目標認同度尚可，但溝通與反饋機制和組織架構方面的狀況較差：有279人(27,76％)認為企業基層的執行過程很差，而其他維度做的尚可。由以上結果可以看出，將近一半的被調查者對基層執行力的各個維度的現狀均不滿意，70％左右的被調查者對執行過程、溝通與反饋機制和組織架構三個維度的現狀表達了不同程度的不滿意。

3.2供電系統基層執行力影響因素分析

3.2.1將問卷總分和各維度得分標準化后，使用SPSS13.0軟件對各維度進行相關分析，得出如表7的結果。供電系統基層執行

力的得分與執行過程、溝通與反饋機制、制度建設三個維度的相關性顯著，也就是說，執行過程、溝通與反饋機制、制度建設三個維度是影響供電系統基層執行力的主要因素，因此要想提高供電系統基層執行力水平，就必須著重加強這幾方面的建設。

3.2.2將所有樣本的執行過程、溝通與反饋機制、制度建設三個維度下設的題目的得分分別求均值，發現2、3、4、5、8、10、11、13、15、17、18題的得分均值均低于3分，這些問題主要集中表現了以下幾個方面：

①在制度建設方面，供電系統還沒有建立一套有效的針對基層的績效評價、職務升降級制度，沒有有效的激勵機制，處罰過多，獎勵不足。有些員工從早做到晚事情都做不完，相反有些員工終日無所事事。結果績效工資卻相差無幾，無法有效調動員工的積極性。

②在執行過程方面，供電系統雖然建立了日常管理制度，如近年推出的“兩票三制”管理：“兩票”(工作票、操作票)、“三制”(交接班制、巡回檢查制、設備維護保養制)，原本是很好的制度，但執行力度不夠，有走過場的嫌疑；對于落實“兩措”(安全措施、反事故措施)計劃，更是重視不夠。導致大小安全事故時有發生。

公司高層領導也沒有定期深入基層了解情況，給基層員工造成“領導不重視”的錯覺，導致執行動力不足；跨部門的協作不夠，執行過程中往往相互扯皮，工作進度和質量均得不到保證；基層員工工作時沒有養成按照ISO質量體系要求來做的習慣，隨意性強。

③在溝通與反饋機制方面，上下級、部門之間的溝通渠道不暢通，公司的管理理念、政策及行動計劃不能及時的傳達到基層，基層也無法將自己的想法和建議及時的反饋，導致執行過程和結果變形：大部分基層單位沒有早會制度，內部溝通渠道不多，員工往往不知道為什么要這樣做，在執行任務過程中也不能很快達成共識，導致執行速度緩慢，久而久之，員工參與管理的積極性下降，主人翁責任感減弱，執行力降低。

4供電系統提高基層執行力的管理模式

供電系統基層執行力的現狀不容樂觀，為提高公司的整體競爭力，亟需大力提高基層的執行力?；鶎訄绦辛Φ奶岣呤且粋€系統工程，需要多方面的努力和配合，結合供電系統基層的實際和調查研究結果，擬建立供電系統基層執行力管理模式，如圖2可以看到，基層執行力高低有賴于基層的目標認同感、執行任務過程的監控力度、企業的保障機制和溝通與反饋機制四個方面。

提高供電系統基層執行力需要落實和加強以下環節：

4.1目標認同度。目標是執行的方向和終點，基層單位只有完全領悟了公司的目標，才能在執行時不出現偏差，但是由于信息的傳遞過程中有失真的傾向，而基層部門又遠離目標的發出源——高層，信息失真或延遲發生的概率很大，因此基層部門需要及時與中層和高層管理部門聯系和溝通，達成對目標的一致認識，才不至于在傳達和執行任務時偏離了方向。

4.2執行過程監控。執行過程是否嚴格按照既定的策略和要求操作是最終能否達成既定目標的關鍵。執行過程監控的內容包括行為、進度、安全和成本，可以通過績效評估、部門分析會等手段對執行過程進行監控和糾偏。其中行為包括員工執行任務過程中是否按照標準化規程操作、是否具有職業化能力等因素；進度包括是否按照時間表按時完成任務：安全是供電系統最重要的也是第一職責，是否具有安全意識，能否按照安全操作規程進行作業，是執行過程要監控的重點；成本是企業生存和發展不可不談的話題，成本控制對每個企業來說都是管理的重點之一。但就一般而言，在供電企業的經營成本中所占比例最高的是購電費用，但這部分由國家統一控制，其次是設備材料和人工費用，這是供電企業可控制的費用，設備材料一般占到銷售收入的10％左右，而人工費用也占到5％左右，從占成本比例較高的設備材料、人工費用方面著手，能否牢牢地控制住成本費用比例較高的部分，直接決定了企業的生存與發展。

4.3保障機制。為保障執行過程按計劃進行，企業必須要有強有力的保障機制。首先，要培育執行力文化，文化是保證企業員工執行任務從強制走向自發的重要途徑，其次，要建立健全企業的各項管理制度，使企業的執行工作有章可循，有“法”可依。在管理制度出臺前要經過充分的調研和論證，慎重行事，以增強制度的可執行性。同時，要注意各項制度之間的協調和銜接，防止出現沖突，以提高制度的整合效應；再次，建立合理、高效的企業組織架構，保證基、中、高層以及部門之間溝通順暢，并且保證部門之間能夠很好的相互協作、相互監督，以共同提高企業基層的執行力。

4.4溝通與反饋機制。只有溝通才能使最基層的員工明確戰略目標，明確執行工作的起止時間、明確自己在行動中所扮演的角色和職責等，提高執行的準確性和及時性。公司不僅要建立由上向下的信息傳遞溝通機制，還需要建立由下往上的反饋機制，使基層員工向基層領導作出承諾和反饋，只有通過這種雙向的溝通和反饋，執行工作才能做到盡善盡美。

供電企業要想提高企業整體執行力，還，必須建立和運行良好的執行機制，方針目標管理機制，重點項目實施跟進機制和全員參與的機制，將提高基層執行力作為一項長期的任務來抓，結合各基層單位的實際情況，按照供電系統基層執行力管理模式的四個方面，努力建設良好的執行力文化，從培養高層堅定的意志、中層積極的推動，到基層自主的參與，最終提高企業執行力。