民營企業風險因素管理存在問題及其對策

崔雪冬

（廊坊師范學院，河北 廊坊 065000）

一、民營企業風險因素分類

1.民營企業的動態成長風險

隨著民營企業的成長發展，一般會出現七種風險，即：開業后頭1年可能出現開業風險和現金風險；開業后第2-3年可能出現授權風險和領導風險；開業后第4-7年可能出現財務風險和興旺風險；開業10年后可能出現管理上的接班風險。

2.民營企業發展中的內外風險

民營企業在高速增長的同時也面臨各種各樣的風險。依據風險是出現在企業內或企業以外，分為外部風險和內部風險。外部風險主要是指項目的政治、經濟環境的變化，內部風險主要指企業決策失誤、經營管理失當造成的損失等。

二、民營企業風險因素管理中存在的問題

1.風險意識淡薄

一般而言，民營企業在成長期尋求發展的過程中，由于企業家風險意識薄弱，常會出現兩種錯誤：一是分散投資，分散投資使企業的有限財力不能集中使用，使原有的經營項目資金短缺，周轉不靈，新項目難以形成一定的規模，多項目的經營能力和管理經驗不足，使原有的競爭優勢漸失；二是受過去的成功創業所惑，急速擴張，將日常運轉資金大量投入新項目，“鋪攤子，建規?！?，致使民營企業成長期資金頻頻告急，銀行貸款出現困難。在成長期，相當一部分民營企業就失敗于此。他們對企業的財務狀況過分樂觀，盲目地進行多元化經營。

2.家族式管理方式制約了民營企業的發展

內部控制環境是指對建立、加強或削弱既定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，包括管理人員的管理理念、董事會及其所屬委員會、組織結構、職責劃分、人力資源的政策與程序等，內部控制環境是內部控制發揮作用的基礎。民營企業成長期的內部控制環境比其他形式的企業存在的問題更嚴重，尤為突出的是：家族式管理機制制約了民營企業的發展。

盡管家族式管理能夠適合企業創立時期的經營環境，表現出了較大的優越性，但隨著民營企業規模的擴大、經營領域的拓寬、技術層次的提高以及市場競爭的加劇，家族式管理的弊端日益顯露出來。大多數民營企業主集所有權與經營權于一身，企業決策權、執行權和監督權均由家族內部成員所掌控。所有重大的決策都由民營企業主自己做出，主觀性和隨意性較強，有很多企業主僅僅靠自己的感性認識和傳統經驗來做決策。曾經輝煌一時的珠海巨人集團、“德隆”集團實質上實行的是“一個人說了算的機制”，集團董事會形同虛設，在集團討論重大決策時，堅持自己的意見，這種決策機制導致了巨人集團、“德隆”集團在輝煌一時之后淪為“曇花一現”。

3.不重視內部監督與內部信息溝通

監督是在企業經營活動過程中評估政策、制度執行情況的過程。內部審計是內部控制的重要組成部分，并且監督其他內部控制制度的執行情況，內部審計在內部控制中的地位越來越高。民營企業在其創業階段，為減少人員費用開支，基本不設置內部審計部門，隨著民營企業的規模擴大，民營企業也應適時設置內部審計部門，有效監督其他組織的經濟活動。在我國民營企業中，除經濟發達地區的一些民營企業中設有內部審計部門并發揮重要作用外，許多民營企業的內部審計沒有獨立性，形同虛設，不能有效地監督其他組織的活動，甚至有些民營企業根本沒有設置內部審計部門。

民營企業在成長期規模不斷擴大，由于企業內部各成員的管理理念和企業文化背景的差異，雙邊或多邊交流出現問題在所難免，而民營企業的信息往往掌握在大股東手中，大股東與其他小股東存在嚴重的信息不對稱。大股東有時利用這種信息不對稱為所欲為，嚴重侵害了中小股東的權益。在民營企業內部股東與員工之間也缺少必要的溝通，使員工不能很好地領悟企業成長期的政策、措施，不能很好地為企業服務。

4.民營企業風險管理組織結構不完善

沒有專門的人員或機構進行企業風險管理活動，每個人或部門往往只針對自己工作中的風險獨立地采取一定對策，缺乏系統性、全局性。

5.缺乏必要的風險防范機制

在國際金融危機的大背景下，有一些民營企業倒閉了。盡管其中的原因背景比較復雜，但是從中反映出一個問題，就是缺乏必要的風險防范機制。因此，要實現民營企業的和諧，不僅需要一支高素質的管理隊伍，更需要一套嚴格的風險管理制度做保障，推動風險管理是民營企業應對危機的需要。民營企業應以觀念建設為突破口，盡快建立健全風險防范機制，結合實際，突出重點，務求實效，促進民營經濟健康成長。

6.企業風險管理與內部控制脫離

企業管理未能將企業風險管理與內部控制有機結合起來。目前企業管理中，通常將風險管理與內部控制隔離開來。出了問題主要決策人負主要責任，全體員工都要受到不同程度的處罰，而沒有按風險管理的要求從體制上找原因，按操作流程找出管理責任，導致不少企業重復著同樣的錯誤，不能有效地吸取教訓。

三、民營企業開展風險因素管理的對策

1.民營企業應正視各種風險，制定以風險為導向的管理目標

民營企業家必須轉換思維，面對日益復雜的風險環境，正視各種風險，在企業目標的制定方面，應以風險為導向，不能單純百分百地以效益為最大兼最近目標，而是要注重企業使命感和責任感，制定利于企業長期生存和發展的戰略管理目標，

2.樹立全面風險管理理念

全面風險管理就是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立全面的風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理的過程和方法。全面風險管理一般應包括八個方面的要素，即內部環境、目標設定、風險識別、風險評估、風險對策、內部控制活動、信息和交流、監控，這幾個要素主要來自管理層經營企業的方式，并和管理流程整合在一起。確定全面風險管理是否有效，主要就是判斷八要素是否存在，是否運作有效?？梢酝ㄟ^這些因素來分析我國民營企業風險管理體系的現狀及其問題。

3.審時度勢，識別和處理風險信息

對民營企業來說，對來自外部的風險難以施加影響，只能密切監視，審時度勢，靈活調整，將可能帶來的損失降至最低限度。據德國一家研究所的調查，民營企業的主要問題是對企業內部風險不能及時發現，待到發現時，往往來不及采取應變措施。倫敦商學院兩位學者在調查中也得出了相似的結論，認為：民營企業成長的關鍵不是經濟環境，也不是市場條件，而是企業自身的管理工作，尤其是在創業初期，關閉率很高，但是如果善于根據市場變化調整自己的工作，2/3的破產是可以避免的.

4.改革家族式管理模式，建立多元化的產權結構體系

民營企業一個很突出的特點就是家族式管理，其所有權與經營權具有高度統一性，非常不利于決策的制定和風險的防范。因此，民營企業要發展壯大首先必須改革其管理模式，健全管理機構，厘清管理權責。

要使民營企業管理科學，推行產權多元化是其重要的發展方向。民營企業實現產權結構多元化方式有多種，如對外發行股票或者實現企業內部股份化、推行員工持股計劃、采用績效配股等。

5.完善企業內部治理結構

企業內部治理結構是內部控制的硬件因素，不同的企業可能具有不同的經營活動內容，進而有不同的組織結構。但是，就企業內部治理結構而言，任何企業都必須設置不同的責任層，設置不同的企業治理層次，并賦予不同治理層次相應的經濟責任。民營企業也不能例外，應該健全企業治理結構，明確各層次管理者的責權關系，特別是企業的決策層人員、決策執行層人員和監督及審計層人員，必須徹底分離，科學分工，杜絕高層管理人員交叉任職。

6.探索建立風險評估體系

建立風險評估體系關鍵是要抓好兩個重要環節：一是要探尋影響企業經營業績的關鍵性風險因素，分析風險產生的根本原因；二是要建立風險參數與限制，權衡風險與收益，評估不同戰略的風險，并最終選擇應對風險的措施。這種風險評估體系一旦發展起來并投入實施，就可以逐步完善企業的風險信息管理機制。

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［2］陳步云，王曉玲.基于產業集群的浙江民營企業制度選擇［J］.科技管理研究，2009，（1）.

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