淺談關于企業成本管理與控制的一些問題

李慶蘭

（廣西魚峰集團水泥有限公司，廣西 柳州 545008）

淺談關于企業成本管理與控制的一些問題

李慶蘭

（廣西魚峰集團水泥有限公司，廣西 柳州 545008）

經濟核算是社會主義企業管理的一項基本原則,而成本管理則是經濟管理的主要組成部分。文章針對當前企業成本管理中存在的一些容易被忽視的問題，進行分析，提出解決問題的方法，使企業在激烈的市場競中，求得生存與發展,實現企業價值最大化。

成本管理；應收賬款；經營規模；目標成本

（一）成本管理的意義及當前存在的問題

成本是企業生產經營活動中所消耗的物化勞動和活勞動節的總和，是反映企業生產經營活動的綜合性指標。

成本管理是企業管理的一項重要內容，它既是一項業務技術性很強的工作，又是一項涉及面很廣的工作，它根據目標成本來強制成本計劃并對成本活動的全過程實行控制、核算和分析，以及時發現問題，采取措施，為企業的生產經營活動發揮積極作用。

成本管理是經濟管理的重要環節，而經濟管理又與經濟體制緊密相關，任何一種經濟管理理論和方法都是一定經濟體制的產物，并服務于這種經濟體制。我國的成本管理現狀也正是如此，應當肯定，我國四十多年成本管理的理論與實踐，與我國的計劃經濟體制以及有計劃商品經濟體制是基本相適應的，隨著經濟體制的改革不斷完善和發展，它對加強成本管理提高經濟效益起了一定的積極作用。但是，由于種種原因，當前大多數企業在成本管理方面仍然存在著一些經常被忽視的問題，給企業造成了嚴重的影響，帶來了一定的負面作用，主要有以下幾個方面：

1.應收賬款的長期掛帳和“三角債”問題的嚴重惡化，使企業普遍感到資金緊缺，大量賒銷收入列入經營成果后，造成利潤虛增，企業為此需繳納所得稅，致使企業動用有限流動資金墊付未實現的利稅開支，加劇了資金枯竭的危險，同時，應收賬款大幅上升，造成賬面資金來源充足，實際可供調配的資金卻極其緊張的虛盈實虧的現象，使企業經營背上了沉重的財務包袱。例如某汽車有限公司96年應收銷貨款為9.1億元，實際收回的款項僅有6億元，貨款回收率只有67.35%，與95%的回籠指標相距甚遠，年末應收賬款余額高達1.61億元，直接后果就是導致該廠資金更加緊張，貸款利息負擔加重。

2.不重視產前調研工作，盲目擴大經營規模，導致多項成本、費用上升，如倉庫保管費、水電費、產品積壓正常的損耗、保管人員的工資等。該汽車廠雖有年產 6萬輛汽車的一流生產線，但因市場競爭十分激烈，產品難具競爭力。因此銷售不景氣，年生產汽車不過萬余輛，由此造成嚴重開工不足，導致物資浪費，人力資源閑置，偌大的廠房實際開工不足一半。不少企業重產品，輕市場，重產后推銷，輕產前調研，盡管銷售費用不斷上漲，但結果卻收效甚微，事倍功半。

3.忽略產前設計工作，沒有制訂目標成本。產品設計階段是決定產品成本水平的重要環節，產品成本的60%-80%在產品設計階段就已確定了。但傳統成本管理對產前成本控制重視程度不夠，往往存在過剩設計，無效設計造成的先天成本缺陷，而這些缺陷又由于其自身的局限性而無能為力。致使企業的成本難以得到有效地控制。

（二）加強應收帳管理

1.應收賬款的存在，本是商品社會“重合同、守信用”經濟機制正常運行的必然現象，但是不論企業對應收賬款的管理多么嚴密，只要信息網絡脫節，就將牽動全盤。近幾的來，企業的應收賬款問題日益嚴重，究其原因，主要有以下幾點：

（1）企業風險意識與現實觀念的差距。企業的購料、產銷很大程度地是依賴市場，這必然使得經營風險擴大。而多數經營者長期受計劃經濟統購包銷觀念的影響，缺乏獨自開拓市場，占據市場的經驗，在激烈的競爭機制下，為了擴大銷售渠道，盲目地采取賒銷策略占領市場，只注重賬面上的高利潤，忽視了大量被客戶拖欠占用的流動資金。

（2）企業短期行為內部控制不嚴的結果?，F代企業制度賦予國有企業充分的自主權和經營權，從總體上調動了企業的積極性。但是，由于缺乏相應有效的引導和約束機制，也在一定程度上誘發了企業之間相互攀比，拼人力、物力、財力的短期行為。經營者片面追求高收入、高利潤，使其不能正確處理眼前利益和長遠利益，局部利益和整體利益的關系。企業既不顧慮賒銷資金的時間價值，也不估計應收賬款所帶來的機會成本、管理成本，不加選擇地擴大商業信用，造成資源的極大浪費。另外，在實行職工工資總額與經濟效益浮動掛鉤的企業內，業務部門為達到“大銷”目的謀取私利，只關心銷售任務的完成，而忽視賒銷賬款的增加，大量應收賬款因此沉淀下來。

（3）經營者法律意識淡薄。原本不按合同規定歸還到期債務，是一種違約行為，卻因為地方保護主義的存在和干擾，一些企業嘗夠了討債難的苦果，寧愿坐視部分賬款成為壞帳呆帳，也不愿進行催款?；蛘吣承┢髽I擔心催款會影響業務聯系，不訴諸法律，一味聽之任之。導致債務越欠越多，結算資金互相占用逐年上升，企業深陷債務鏈難以自拔。

2.隨著商業信用的日益發達，企業墊支在應收賬款上資金逐年增長，應收賬款在資產總額中所占比重日漸擴大，使用得好這塊資產對盤活企業資金存量，提高資金使用率，加強資產安全等具有積極的意義。那么應該怎樣進行應收賬款的管理呢？

（1）成立專門的應收賬款催收組織，以“人”為中心，采取獎懲措施，引入激勵機制進行催收，將催收結果與報酬相聯系。

（2）合理利用折扣手段，促進貨款及時收回。比如企業可在銷貨發票上注明“2/10、n/30等優惠條件，即如果客戶10天內付款，可享受 2%的折扣，10天后付款不給折扣，30天內付清全部貨款，目的是通過一部分毛利的讓渡，減少壞帳損失。

（3）轉移應收賬款的風險。賒銷期限較長的應收賬款，客戶將來的經濟狀況及市場走向都是未知數，發生壞帳的風險比一般賒銷業務要大得多，企業可與客戶簽訂協議，要求客戶按照合同規定分期付款，規定只有在全部款項結清后，客戶才能取得商品的所有權，以便在客戶不能償還欠款時，企業有權收回商品，彌補部分損失，減少風險。

（4）積極利用法律武器和銀行中介收取賬款。必要的時候，企業應依賴法律手段來維護自身的合法權益，也可以采用套期保值的方法，與中國銀行簽訂遠期賣出外匯合同，來達到預防和分散外匯風險的目的。

（三）實現適度經營規模

按照作業成本法（即 ABC法）對成本習性的再認識，企業成本被劃分為與業務量相關的短期變動成本（如直接材料、直接人工）和與作業量相關的長期變動成本（主要是各種間接費用）?；诖朔N認識，在企業成本管理中可考慮通過實現適度經營來有效控制成本，因為在客觀條件許可的情況下通常較大規模比較小規模更有利于降低單位產品成本上升，此即所謂“規模經濟出效益”。

那么，什么是適度經營規模？它又是如何確定的呢？適度經營規模指的是經濟實體中生產要素的集中程度，對于同一個經濟實體，其規模的變化往往會伴隨著生產效益的變化，如果合理地安排各生產要素的數量與相對比例，就可以達到一個適度的經濟規模，從而達到最佳的經濟效益。確定時除了應研究企業的投入與產出之間的關系，安排生產資源的方法，經濟結構的發展規律等以外，還應考慮到時間、地點、經濟實體的具體條件等關于企業的具體情況。

在作業成本法中，短期變動成本的高低主要取決于作業人和機器的作業水平如何。較大規模的情況下，由于可以有效地實行勞動分工和機器設備的專業化，從而大大提高了作業人和機器完成作業的質量和效率，降低了原材料和活勞動的消耗，提高了產品質量，降低了廢次品率，使單位產品負擔的成本大大降低。長期變動成本的高低則主要受生產負荷的類型組成、多樣性和復雜性所影響，而不單純為全部生產的作業量所制約。它們的絕對額會隨著業務量的上升而上升，但并不成正比關系，一般是隨業務量的上升而邊際遞減。由此可見，實現適度的經營規模，對降低企業成本起著巨大地推動作用，這集中表現在：

1.實現適度經營規模，更能集中現代科學技術，科學地進行生產組織與管理，因而能以相對低的固定資產投資，取得相對多的產品；

2.較大規模的企業通過采用大型先進設備，采取先進工藝，節約原材料及能源消耗；

3.較大規模的生產，便于實現生產的標準化、專業化，從而提高產品質量，減少次品、廢品損失；

4.較大規模的生產，可以提高勞動生產率，節約活勞動消耗，減少人工成本支出；

5.較大規模的企業，通過原材料的大批量采購，降低單位采購成本；大量銷售，降低單位產品負擔的營銷費用；大量生產，降低單位產品負擔的研究開發成本。

（四）嚴格制定目標成本

目標成本是根據可能達到的成本水平，事先制訂的用以衡量實際成本水平的尺度，它是企業內部的奮斗目標，是在符合社會需要并具有市場競爭力的產品銷售價格的前提下，對產品的設計、性能、結構進行改革的基礎上，確保企業能夠實現其目標利潤而制定的成本指標。目標成本管理的目的在于根據目標利潤在要求規劃產品成本，并且使產品的設計、試制以及供產銷等全過程在目標成本的控制下進行，以最少的成本耗費、獲得最佳經濟效益。其在現代企業制度中的積極作用有：

1.通過確定目標成本，使成本控制有了依據。由于目標成本的確定是以科學的預測方法為基礎，并要對其采取嚴格的手段，因而為企業的成本控制提供了可靠的依據。

2.通過預先確定成本，使費用支出有了衡量標準，并有助于及時查明生產經營過程中費用支出的損失和浪費現象。

3.便于分析成本升降的原因，明確經濟責任。因為目標成本是在企業內部各部門逐級分解的，哪個部門出現問題就由哪具部門負責，從而克服了以往那種責任不分，吃大鍋飯的現象。

4.可以為編制成本計劃提供方便條件。企業的成本計劃可按目標成本進行編制，不僅可以加快編制速度，還有助于把成本計劃、成本計算、成本分析三者有機地結合起來。

5.通過目標成本的確定和控制，能夠克服以往成本管理中因事后算賬而產生的監督作用不夠，分析作用不強的弱點。

為了正確地制定目標成本，達到降低企業成本的目的，我們應著重做好以下工作：

1.建立以現任目標成本為核心的廠內經濟核算制，并根據企業內部各責任層次的范圍和具體條件，采用不同的核算形式。

2.要在企業內部設立廠內銀行，實行內部價格和內部貨幣。各責任成本中心之間的經濟往來，一律以內部價格和內部貨幣作為結算的工具，通過內部銀行進行計價結算，實行“買賣關系”，以分清經濟責任。

3.建立總會計師、總工程師和總經濟師負責制度。各現任成本中心應在計劃期開始前編制現任預算，平時記錄目標成本的發生數和與實際成本對比的差異數，計劃期結束后將目標成本的實際執行情況編制報告上報總會計師、總工程師、總經濟師以便廠部進行業務監督，檢查內部價格，維護各責任中心的合法權益。同時，根據執行情況修訂和調整下期責任預算，保證目標總成本得以順利實現。

通過以上分析不難看出，降低企業成本是企業騰飛的關鍵，而對癥下藥，采取相應的辦法則又是降低成本的關鍵。

[1] 曾兆偉.企業成本管理與控制[J].邊疆與文化,2006(3).

[2] 陳勝群.現化成本管理理論[M].北京:中國人民出版社,1998.

[3] 王棟.企業成本管理探析[J].會計之友,2008(10).

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1008-1151(2011)05-0214-02

2011-02-24

李慶蘭（1974－），女，湖南長沙人，廣西魚峰集團水泥有限公司財務部會計師。