物資計劃執行管控下的指標約束應用研究

苗欣 馬捷 傅強 劉圣通 施海鷺 董巖

摘要：本文以全面落實國家電網公司深化對標管理為目標，對天津市電力公司物資計劃管理現狀進行梳理，結合國網公司指標體系文件，以邏輯樹為手段，應用波士頓矩陣，建立物資計劃執行管控指標體系。通過指標診斷分析、創新對標管理、獎勵考核機制、內部員工評價、培育員工意識的方法，提高天津公司指標質量，進一步提升企業的整體經營效益。

關鍵詞：物資計劃；指標診斷分析；指標約束體系

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、項目的實施背景

（一）全面落實國家電網公司戰略目標深化對標管理的需要

國家電網公司為實現“一強三優”的現代公司戰略目標，從2005年起在系統內開展了對標工作。八年來，對標工作從管理模式、組織體系、制度體系以及隊伍建設等各方面得到不斷的深化，構建了“業績對標+管理對標”的指標體系，建立了規范的管理流程，對提升企業經營業績、加快發展起到了積極的促進作用。為適應全面建設“三集五大”體系、創建“兩個一流”，2013年國家電網公司對深化對標管理提出了新的更高要求，在緊密圍繞國家電網公司“三集五大”體系建設的前提下，擴大對標管理的覆蓋面，突出專業機構的功能定位和核心業務，將指標覆蓋主要業務流程和關鍵環節，全面客觀準確評價其核心業務支撐能力和服務保障水平。國網天津市電力公司物資公司作為物資類專業的試點單位，承擔國家電網公司系統省級物資公司對標指標體系的建設任務。

（二）以專業機構對標體系為抓手深化物力集約化管理的要求

自2009年以來，國家電網公司堅持以深化物資集約化為抓手，有力推動物資管理從松散到集中、從粗放到精益、從單一采購向供應鏈管理的深刻變革，構建了統一集中、高效精益的物資管理體系，規模效益日漸體現，依法治企的管理水平顯著提升，物資供應保障能力有效增強，為公司深化“兩個轉變”、實現“兩個一流”提供了堅強的物資保障。今年，國家電網公司黨組提出了深化物力集約化管理的更高要求，物資管理作為物力集約化管理的重要組成部分，在集中采購范圍和采購策略優化、物資供應效率和服務質量提升以及體系協同運作等方面仍有較大的改進空間，全程風險防控任務仍然艱巨。

在此情況下，以深化物力集約化為導向，加強省級物資公司直接的對標管理工作，對進一步集中采購范圍拓展和策略優化、物資供應效率和服務質量提升以及體系協同運作有著重要的導向作用。開展國家電網系統省級物資公司專業機構對標，構建完整的指標體系，建立完善的運行機制，強化精準的對標分析，促進專業管理提升，進一步增強“三集五大”體系建設業務支撐能力和服務保障水平已是大勢所趨。

二、項目實施方法論

根據最新國網下發的《國家電網公司關于印發加強和改進對標工作意見、省公司和大型供電企業內部對標指標體系（2014優化版）的通知(國家電網企管〔2014〕870號)》，基于物資計劃執行管控下的業務支撐指標框架見下圖：

圖1 物資公司業務支撐指標框架

（三）項目實施遵循的原則

1. 加強頂層設計。深化指標體系整體研究，以“基礎評價+業績評價+管理評價”三維對標模型為框架，將公司戰略目標逐級分解為具體的對標指標，確保指標體系框架科學、結構合理，充分發揮其導向作用。

2. 清晰邏輯關系。系統梳理指標間邏輯關系，確保管理指標對業績指標形成支撐、專業指標間協同一致。

3. 精簡指標數量。注重長期引導，突出重點流程、關鍵環節，精簡指標設置，清晰指標定義；取消復合型指標、階段性任務指標、依賴主觀評分的指標、缺乏核查手段的指標、已實現預期目標的指標等，切實減輕工作負擔。

（四）項目實施工具

1. 波士頓矩陣

在同業對標指標管理體系中引入該方法，用于分析不同指標的管控提升策略。通過對波士頓矩陣的橫縱坐標軸進行重新定義，把橫坐標重新定義為指標的提升空間，縱坐標重新定義為指標提升難易程度，用以確定處于不同區域指標的提升策略。

圖4：波士頓矩陣

說明：明星指標——改進工作比較容易執行，改進成本較低，但該指標權重大，即預期效果好，建議立即執行；潛力指標——雖然指標權重大，效果好，但改進工作難度大，成本高，屬于有待挖掘的潛力指標；配角指標——改進工作難度小，成本低，效果也相對較差，其對整體的作用也不容忽視，建議適當關注；問題指標——即改進工作難度大，成本高，但權重小，效果差，建議放在最后考慮。 2. 邏輯樹

邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等，邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展。把一個已知問題當成樹干，然后開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。

邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性；它能將工作細分為一些利于操作的部分；確定各部分的優先順序；明確地把責任落實到個人。

圖5：邏輯樹

3. 目標管理

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法，是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

圖6：目標管理

三、項目實施過程

（一）對指標進行診斷分析，制定對標工作思路

1. 以邏輯樹為手段，進行診斷分析

以邏輯樹為手段，通過訪談、數據分析從流程、管理、資源配置等方面對指標進行診斷分析。根據指標的算法對其進行拆分，列舉出所有的底層構成元素，細化成若干“小指標”，研究影響指標的根本原因。

表1 業務支撐指標拆解詳情表

一級指標 計算方法 二級影響因素 三級影響因素

物資采購計劃完成率 按計劃到貨偏差i級執行的到貨物資條目數

按計劃應到貨物資總條目數 考核期內按計劃應到貨物資總條目數

考核期內上期需要延續到本期考核的物資總條目數之和

物資采購標準執行率 （1-∑未執行采購標準的條目數/∑納入標準化統計的采購條目數）×100％ 未執行采購標準的條目數 報送采購申請中物料標識為非標的采購條目數

“總部直接組織實施”采購批次技術規范書出現特定7種錯誤的退回修改條目數

納入標準化統計的采購條目數 報送采購申請中標識為標準的計劃條目數

報送采購申請中標識為非標的計劃條目數

采購管控指數 K1K2×省公司公開采購金額/省公司采購總金額×100% 省公司公開采購金額 公開招標及公開發布競爭性談判、詢價采購公告的采購金額

省公司采購總金額 省公司批次采購與同期協議庫存、超市化采購執行總金額及應用同配同價招標結果的采購金額。

K1 本單位參加國網公司組織批次招標評標專家出勤總人次

國網公司組織批次招標本單位評標專家被通知總人次

K2 采購一次成功的標包數

采購總包數

網上采購金額

采購總金額

物資合同履約完成率 ∑月度物資供應計劃實際到貨入庫金額/∑月度物資供應計劃總金額×K×100% 月度實際到貨入庫金額

月度供應計劃總金額 上月提取的本月月度供應計劃約定交貨金額

當月新增月度供應計劃約定交貨金額

K 物資合同到貨款支付完成金額

物資合同到貨款應付款總金額

庫存周轉率 物資出庫消耗金額 /物資平均庫存金額×100% 物資出庫消耗金額

物資平均庫存物資金額 統計期間內各單位上傳的實體倉庫庫存物資賬面和之和

統計期間內各單位上傳的實物代保管物資估值金額

統計期間內庫存臺帳上傳次數

物資質量管理完成率 K×已完成的監造抽檢任務數/應完成的監造抽檢任務數×100% 已完成的監造抽檢任務數

應完成的監造抽檢任務數

K 本單位上報供應商績效評價信息錯漏條目數

本單位上報供應商績效評價信息條目總數

2. 應用波士頓矩陣對指標進行分類

在指標診斷分析過程中引入波士頓矩陣分析法，從指標權重大小及指標提升空間大小兩個維度對指標進行分類，分為明星指標、潛力指標、問題指標和配角指標四類。

圖7 同業對標指標波士頓分析圖

3. 合理設定指標目標值

根據指標所處的象限，結合公司實際工作情況制定單項指標目標值，確保明星指標，挖掘潛力指標，爭取配角指標，取舍問題指標。

4.制定對標工作思路

對天津電力物資公司對標管理工作和指標現狀進行分析，深入診斷和挖掘問題，結合實際工作情況，提出公司同業對標管理的工作思路。

（二）以專業主導為重點，創新對標管理模式

以“專業主導”為重點，增設了對標專業管理工作小組，建立專業團隊，打破部門壁壘，加強專業協調配合。確立了專業部室貫穿對標全過程管理模式，數據采集、報送，對標管理分析，典型經驗編寫得到專業指導，使得專業管理與對標管理得到有效的融合，提升對標管理實效。

圖8 同業對標組織體系

（三）建立對標考核激勵機制，為對標管理提供制度保障

對于指標結果考核。以部門為考核基本單位，應用指標結果評價部門對標工作，通過指標與部門關聯度、指標評價得分系數、專業評價等分系數等因素，把指標評價結果轉換為部門工作成果的評價，根據評價結果實施建立考核。

通過完善對標組織體系、加強過程管控和績效考核力度等方案措施，全面提升同業對標指標管理水平，構建創一流同業對標工作的最佳管理模式。

（四）建立內部對標指標及評價體系

1. 指標設置明確責任部門，關注主要工作及重點過程

按照“誰分管，誰負責”的原則，通過對公司同業對標指標進行責任分解，明確指標分管責任部門。重點關注影響公司同業對標指標先進性的主要工作及相應的關鍵過程控制指標。

2. 制定合理的進入和退出機制，實現指標體系的持續優化

通過對指標數據和管控效果進行分析，如發現有個別指標的主觀管控性、可行性或可比性差的，經由專業主管部門討論并確認后，可通過刪除該指標或創建新指標取代等方式，實現指標體系的動態調整，逐漸優化完善對標指標體系。

3. 科學設定評價方法，突出指標與管理并重

根據參與對標的單位個數及工作實際，合理設定指標評定方法，建立科學的內部對標評價體系。突出指標與管理并重的原則，通過指標評價，反應結果和差距，明確工作“短板”，同時也要通過管理對標，從管理流程和方法上找出問題的根源，實現持續改進。

（五）培育員工指標意識，提升指標質量

以開展內部對標培訓和宣傳的方式，培育員工的“指標意識”，深化公司精益理念。樹立圍繞指標去工作的觀念與行為方式，營造全員參與對標良好氛圍，豐富對標文化，夯實對標基礎管理。

四、項目實施成效

（一）提升企業整體業績

對于企業構建同業對標工作管理精益模式，改善指標質量，提升企業整體業績和綜合管理水平有著至關重要的作用。

（二）凝聚企業內部力量

通過開展部門層面和班組層面對標工作，將指標進行了責任分解，并實現了對標工作的壓力傳遞，有利于凝聚企業內部力量，形成合力，調動全體員工的積極性，實現企業同業對標工作目標。

（三）指標系統試抓取結果能做的可比可控

國網天津物資公司為保證指標的可比可控，專門組織工作組與專業IT技術人員在相關信息系統中進行指標的試提取，對每一個指標以及指標中的數據項進行指標來源的確認。