明確變革愿景和收益

丁偉

高管人員的一項關鍵職責是創立一個清晰的愿景，以回答積極的變革管理為何至關重要，同時，還必須保證整個企業充分了解變革管理項目的活動和收益。在我們的調研中，87%的受訪者指出，對重大項目中變革管理的關注度不夠。在關鍵項目中，絕大多數企業對變革管理活動的投資僅占項目總預算的5%或者更低。在所分配的財務資源和變革管理真正需要的有效資源之間為何存在這種差異？受訪者指出了五個阻礙企業積極尋求新的變革能力的具體障礙：

第一，變革管理的收益不明確（69%）。對許多企業來說，變革管理的價值定位不明確。企業通過積極的變革管理能夠獲得什么？有效的變革管理如何提高項目成功率？企業如何評估有效變革管理的成效？這就要求企業從一開始就制定變革成功的具體標準，并依據項目成果進行衡量。

第二，變革管理的工作不明確（53%）。企業從不同項目的隨機或特定的變革管理活動中獲得的持續收益有限。變革工作未被了解，而且難以可視化或有形化。因此，企業需要為每個具有戰略意義的重要項目確定一組核心變革工作。將變革視為一種概念是遠遠不夠的。變革管理工作需要融合到整體的項目計劃中去。

第三，變革專業人員的角色定位不清晰（49%）。由于團隊成員不了解每個角色需要與整體或特定的某些活動怎樣交互，項目通常未能取得最佳成效。整個企業需要對職責進行明確表述，使員工能夠理解變革專業人員的角色：他們清晰定義的職責以及他們與每個變革相關角色的交互關系。

第四，缺乏有相應技能的變革管理資源（43%）。許多企業期望變革，但沒有能力將這種期望轉化為現實。因此，未接受適當培訓的員工在負責開展超出其技能水平范圍的變革工作。為充分應對變革，企業需要對變革專業人員進行快速的技能開發，并培養整個企業的變革能力。

第五，變革管理過于昂貴（26%）。獲取新資源、采用新方法論和工具，以及對培訓和教育的投資費用非常高。從財務角度講，沒有能力或者不愿意為積極的變革管理投入，長期而言可能導致更高的成本。在2008年的調研中，變革大師類別的企業將項目總預算的至少11%用于變革工作。然而，在最新的調研中，僅有22%的企業表示他們的投資達到或超過了這一比例。

對于受訪者提到的成功項目，76%的企業將變革管理工作結合到了整體項目計劃中。他們在定義工作、將工作與業務環境結合起來以及將工作分配到執行者方面表現得更好。然而，確定并傳達其工作、角色和職責還不夠。變革專業人員，以及其他與變革相關的角色，還需要有權限和權力為變革的成功實現而開展必要的工作。他們必須保證變革的進度要列入高管發起人的關注事項里。在我們調查的企業中，實現了預期或更高收益的77%的企業，其高管發起人能見到各項變革管理的交付物。這些成功企業能夠更好地交付切實的成果，并且始終將變革放在首要位置。

為了明確其收益，企業需要制定、認同變革成功的標準，并據此進行衡量。具體衡量哪些指標呢？實現了預期或更高收益的企業更傾向于依據以下指標衡量進度：新技能和行為的接受及應用;對組織收益的理解;對新的個人角色和變革做出的承諾;高層領導的支持程度。

（編輯：王文正 ? wwz83@163.com）