削減供應鏈庫存的“六脈神劍”

董鵬

當今全球經濟持續低迷，企業的盈利也在不斷縮水。在此形勢下，怎樣才能更好地謀求發展，這不僅是企業共同關注的話題，也是供應鏈研究學者們都在積極思考并努力探索的課題。SIOP正是在此背景下應運而生的。作為削減企業供應鏈庫存的利器，SIOP在幫助制造型企業不斷增加利潤、持續獲得競爭力方面有著先天優勢。由于SIOP引進到我國的時間不長，大多數企業還對其缺少深入了解，并存在著認識上不一致的情況，使有些企業雖有意應用，卻又擔心其實施環境要求條件過高，難以駕馭，因此對其信心不足，只好觀望。

揭開SIOP神秘面紗

SIOP作為削減企業供應鏈庫存的利器，其全稱是：Sales，Inventory & Operations Planning，即“銷售、庫存與營運計劃”。這是一種具有前瞻性的業務流程，它通過對銷售、庫存和營運的一體化規劃來保證供需的平衡，每時每刻關注客戶的需求，并從中獲得盈利。其產生于2008年金融危機爆發之后，隨后在美國的大型制造企業中開始推行。

SIOP全過程由五個環節構成，第一是要有需求的報告；第二是需求計劃的制定；第三是供應鏈計劃；第四是SIOP會議；第五是會后總結和執行。這五個環節環環相扣、周而復始、滾動向前，推動著企業業務的不斷上提。這種協同流程的核心就是提高企業運營效率、對流程的優化。其既包括提高企業制度上各部門間的協調性和運轉高效性，也包括信息的高度共享。

貫穿SIOP始終的一個基本理念就是要在企業運營中建立一個能夠自我修復的機制。其核心的標準就是“需求─庫存─生產─計劃”之間的關系。如果沒有標準作用的話，那么自我修復就會失去價值。

從形似到神似

國內企業對SIOP的認識理解與自身的生產經營水平是成正相關的。企業自身的實力越強，對SIOP的理解越深刻。AIP集團在對SIOP深刻理解和運用就頗具典型性。

2008年金融危機爆發之后，AIP集團實施了SIOP。后來管理層發現，除了銷售、生產、采購外，還可以把財務、研發等部門也列入SIOP。這樣SIOP系統就開始形成了。AIP集團實施SIOP后，預測準確性提高了30%，庫存下降了33%，成品倉庫占用面積減少了30%，庫存金額下降了51%，準時交貨率也提高了15%。實施SIOP后的數字足以說明以下問題：SIOP的實施確實會給企業帶來實實在在的效益，它能把束縛在庫存中的資金釋放出來，變成流動的資金，從而不但有效緩解企業資金不足的壓力，還可以進行更多的投資，讓企業獲得更大的效益。

突破SIOP的瓶頸

預測準確率不高

SIOP的環節多而長，在這些環節中，國內企業施行起來的難易程度是不一樣的。預測是目前企業最為關注的一個問題，因為它與企業普遍關心的庫存緊密相連，所以它已成為企業亟須解決的短板。

預測實際上是市場需求分析的基礎，一旦出錯，后面的所有環節就會產生連鎖反應。在企業人士看來，為了確保SIOP的順利實施，能使企業更好地駕馭整個供應鏈，預測是重中之重。但在這一問題上，任何一家企業都很難做到100%的準確率，有可能達到80%，有可能只有50%，還有可能低至30%。但如果有了多年實施SIOP的經驗，是可以促進預測準確率提高的。AIP集團以前的預測準確率僅有49%，實施SIOP后，通過SIOP加強了銷售部門與分銷商以及客戶的溝通頻率及水平，預測準確率得到明顯提高，這兩年的準確率穩定在70%以上。

在預測這個環節，數據的準確性和來源的可靠性是SIOP始終需要重點解決的問題。如果企業預測準確率達80%，那么企業需要額外增加庫存來滿足剩下20%的不確定性需求。因此，在企業看來，預測是SIOP的核心，也是SIOP是指最難以掌握的部分。預測的準確性到底有多高，怎樣來提高，成為眾多企業一直不斷尋求解決方式的關鍵問題。也可以說預測是SIOP的靈魂，是最讓企業“著迷”的精要所在。

隨著時代的發展，物聯網和大數據時代的到來使得預測不再那么困難，伴著兩種技術的普及，相信預測的困難可以得到有效的解決。

市場引導力弱

預測準確率低也與國內企業對市場的把控能力太弱有關。國內某家著名車企就對市場的預測比較盲目，只關注了市場需求就去生產，因此導致研發成本居高不下。目前，國內汽車企業研發平臺很不統一，平臺種類很多，零件標準也不統一，這就給生產、采購帶來了很大的麻煩。在一些外企中，SIOP流程中還有一個非常重要的主題，就是SKU Rationalization，即產品品類的合理化管理或者復雜性管理，以解決平臺不統一的問題。

現在的一些跨國企業，如蘋果、三星等，是非常有能力引導市場趨向的。通過對市場的引導和合理的預測，開發出有別于顧客需求的產品，顧客可能更樂于接受，這就是顧客導向背后的引導顧客，這也是企業的創新力所在之處。

iPhone最近幾年的持續熱銷，就是一個典型案例。這是因為蘋果公司在分析新需求流階段，研究了顧客的潛在需求，并對此加以引導。所以說，企業要在銷售拉動生產、生產拉動采購這個基本鏈條之下，把思考的重點放在如何影響市場上。蘋果公司運營SIOP的成功案例，值得國內企業認真學習借鑒。正如喬布斯所說：“人們并不知道自己需要什么，他們等著我們去告訴他?！逼髽I引導市場正是我們所追求的市場導向型SIOP的一大奧秘所在。

生產柔性差

從企業運營實踐得出一條經驗：如果預測準確性不高，生產計劃必須相應地做出調整。這勢必會給企業生產以及上游的供應商供貨增加一定的困難。目前世界級的企業都會遇到這個問題。在調整過程中，生產的靈活性也要加強。為了增強企業柔性，企業還需要適時改變生產方式，導入準時生產、模塊化生產的方式，改進整個生產流水線。以AIP集團為例，現在他們從勞斯萊斯請來兩位高級顧問，對整個車間進行規劃與調整，以增強生產柔性，應對市場變化。

企業管理理念待變

中國人有追求大圓滿的心理，這恰恰與SIOP的精神和追求接近。這種思維方式本應有利于實施SIOP，但現階段國人思想觀念中的某些局限卻也在制約著SIOP的正確實施。

缺乏統一管理的觀念 國內企業由于對SIOP的接觸較晚，所以轉變觀念尚需時日。管理觀念問題在于很多企業缺少主觀意識去搞SIOP?，F在很多企業缺乏大物流概念，將資源整合功能放在很多部門實施：生產計劃有生產管理部，物料管理有倉儲部、物料供應有采購部，訂單管理有訂單管理部。當前已經有很多企業意識到了這個問題，把訂單管理、生產計劃、物料管控等全都放了在一個部門，即物流部。只有統一職能后，才能方便協調，目前AIP集團也已經開啟了大物流管理模式。

缺乏供應鏈的意識 目前，很多企業都在實行VMI（Vendor Managed Inventory，供應商管理庫存），降低企業庫存成本。但這么做，只是把庫存成本甩給了供應商，并未對企業資源進行大規模的整合。由此可能導致供應鏈中的“牛鞭效應”非常嚴重，導致整條企業鏈上成本依舊居高不下?，F代的企業競爭中，誰的企業供應鏈強，誰就能居于優勢地位。而國內的多數企業缺乏這個意識，所以在當今全球化的經濟下，缺乏與外企競爭的核心競爭力，最后還得自己承受損失。

缺乏戰略的眼光 受到活在當下理念影響，現在人們大多數喜歡追逐“短平快”的效果，卻不從企業的長期利益出發，這是中國現有企業的弊端。而SIOP計劃流程需要做的恰恰是相反的事情，它著眼于中長期戰略目標，是一個見效比較緩慢的過程。SIOP是對管理本質的改變，對管理模式進行革新，不是轉移風險，而是從整條供應鏈的角度去試圖徹底消除風險。但是目前中國式管理中講究的“短平快”恰恰與SIOP思想形成了強烈的沖突。

萬事俱備，只欠東風

大多數企業管理者對SIOP在國內大規模的實施持樂觀態度。以目前的經濟發展水平而言，我國企業已經具備了實施SIOP的主客觀條件。

首先，隨著自動化、信息化技術的發展和逐漸在企業中的廣泛推廣應用，為SIOP在企業中的應用打下了相對堅實基礎。

其次，企業已經越來越清楚地意識到，要讓企業穩健地發展，就需要更多的現金，那么現金源自哪里？現金主要都壓在庫存里面。再進一步分析，企業會意識到，為什么整個環節會產生庫存，然后就會思考怎樣去解決。通過SIOP，使生產、采購等營運部門可以直接了解客戶需求的變化，及時調整生產計劃；銷售、市場部門也可以直接了解營運部門的發貨情況，從而可以及時跟客戶溝通，公司各部門可以在同樣的信息下同步運作，從而大幅減少庫存，提高庫存周轉率，緩解資金占用的壓力。庫存量降下來，流動資金便會多起來，企業看到有如此“錢景”，主動去做的積極性就自然會不斷提升。

再次，SIOP在某些外企中實施，會培養一部分相關方面的人才。如果企業要實施SIOP，這些人才就可能會成為將來實施SIOP的中堅力量，這為SIOP在國內的推行奠定了人才基礎。當然，企業也可以借助咨詢公司，幫助其實施SIOP。

最后，一些外企在SIOP領域的推進，為國內企業提供了樣板以供借鑒，降低了他們實施SIOP的風險。因為企業會在SIOP的作用下自發地良性運轉以及自我修復，它可以把企業領導者的注意力從繁雜的具體事務中解脫出來，讓他們有充裕的時間和精力去規劃企業未來的戰略。這也正是SIOP最大的功用?？梢哉f，AIP集團是SIOP流程管理的先行者，也一定會成為后來者的學習榜樣。

以上四點充分表明，我國已經形成了實施SIOP的良好條件基礎，國內企業實施SIOP已經萬事俱備。只有供應鏈理論研究者和企業實踐者從企業發展戰略的高度出發，充分認識和理解SIOP，克服制約實施SIOP的瓶頸，才能使其成為真正削減企業供應鏈庫存、極大增加企業效益的“六脈神劍”！