國企治理結構的“軟性”制度安排

李小平　范錫文

[內容摘要]國企治理文化是國有企業治理結構的“軟性”制度安排，它是為解決國有企業委托代理問題而設計的，所有者價值意識是它的核心價值理念。EVA作為一種追求所有者財富的價值理念，它與國有資產保值增值的國企治理目標是一致的，它對國企治理文化的價值標準、基本思想、行為意識、任務指向具有重要影響。在提升國企治理水平的實踐中，將EVA理念引入國企治理文化并思考其建設思路，應成為國企治理文化建設的價值取向。

[關鍵詞]國有企業；治理文化；EVA理念

一、引言

允許更多國企發展成為混合所有制企業，是新一輪國企改革的一個重要方向。其目的可以理解為是要通過股權多元化的方式提高國有企業的經營效率，讓國資在市場化規制下更有效率的增值，但從根本上講，依然是要解決國有制下國企治理結構的委托代理問題，提升國企治理水平。在企業治理結構的制度設計中，正式的產權制度安排是重要的，但非正式的文化契約規范也必不可少。對應這一取向，國企文化作為國企治理結構的非正式制度安排，其建設理應包含治理文化的建設。但什么是國企治理文化？國企治理文化有何特性？國企治理文化建設應遵循怎樣的方向？目前理論界和企業界對此的關注和研究還比較有限，對國企治理文化的建設還沒有清晰的概念和思路。隨著《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的EVA（Economic Value Added，EVA）指標在全國所有中央企業的實施與深入，我們認為在國企治理文化的建設上注入EVA理念十分重要。因為從EVA的思想與實踐來看，EVA不僅是一種業績標準和一種激勵方式，更是一種追求所有者財富的價值觀念，一種以股東為本的文化傾向。我們一旦將EVA作為國企治理文化建設的核心理念，EVA將會對國企治理結構的提升產生重要的、積極的影響。

將企業文化與企業治理結構聯系起來進行研究，國外始于20世紀70年代，主要集中于企業文化與企業治理結構的關系機理。代表性的觀點有：企業文化是消除“搭便車”企業治理缺陷的補充機制；企業共同的話題或文化可以減少公司內部實施監督的成本；集體價值意識可以為企業控制體系提供一個理想的框架；企業文化的價值在于它能夠減緩委托代理關系中的利益和權力紛爭的問題。這些觀點探討了企業文化對于企業治理的重要價值，在公司治理的框架上涉及企業治理文化的要素及功能，但還沒有提出企業治理文化的概念。

國內對企業治理文化的研究始于20世紀90年代，主要集中在企業文化與企業治理的關系、企業治理文化的內涵及構成的研究上。張維迎明確指出，企業文化是公司治理的必要的非正式契約；徐金發、劉翌提出了企業治理文化的概念，并按構成要素將其進行了層次劃分；郭鷹研究了企業治理文化的動態變遷及其變遷中的三種具體模式；張彥波、聶清凱則提出了企業治理文化是企業競爭力的核心要素之一的觀點。這些研究直接提出了企業治理文化的概念，并在一定程度上探討了其形成路徑。但總的來講，國內對企業治理文化的研究還很初步。其不足主要表現在：企業治理文化的概念還不清晰，其建設思路的視角還比較單一，缺少與企業價值管理的聯系，特別是還未涉及對國企治理文化的專門研究。

二、國企治理文化及其特性界定

一般意義上講，企業文化是指企業在長期的商業實踐活動中所形成的并為企業成員認同和遵循的一系列價值信念、組織意識、思維方式和行為規范。如果我們將企業文化與企業治理聯系起來，即將企業文化納入企業治理結構的框架來思考問題，會發現企業文化對提升企業治理水平有著非常重要的作用。而我們一旦將企業文化置于企業治理結構的框架，這時的企業文化實質上就是企業治理文化。相應地，如果我們將國企文化與國企治理聯系起來，國企治理文化就是納入國企治理結構框架來思考問題的國企文化。很顯然，國企治理文化是國企文化的一部分，它是為解決國有企業委托代理問題而安排的，它有自己特有的價值信念和規范。也就是說，國企治理文化作為一種“軟性”的非正式制度約束，它是從文化的層面賦予國企管理者和員工以實現國企治理目標的共同信念和行為標準，它以無形的力量構成國企治理有效運作的內在驅動力，使國企治理結構能夠獲得最廣泛的基礎和支撐。

國企治理文化作為國企治理結構的“軟性”制度安排，其特性可以有四個方面的基本界定。

1 國企治理文化的核心觀念應是所有者價值意識。任何一個企業的治理結構總是要把自己認為最有價值的對象作為其追求的最高目標，一旦這種目標成為統一本企業成員行為的共同價值觀，就會構成企業內部強烈的凝聚力和整合力，成為統領企業成員共同遵守的行動指南。國企治理結構也不例外，國企治理的價值觀制約和支配著國企治理結構的宗旨、信念和行為規范。從這個意義上講，國企治理的價值觀是國企治理文化的核心。

在國企治理目標的價值取向上，目前存在“股東價值論”和“利益相關者論”兩種觀點?！肮蓶|價值論”是把企業治理的中心鎖定在確保所有者的利益，認為股東是具有絕對主導地位的?！袄嫦嚓P者論”是把所有者利益置于與利益相關者相同的位置，認為企業治理不能單純以實現股東利益為目標，而要實現包括股東在內的全部利益相關者的利益?；诂F代企業理論和包括中國在內的絕大多數國家公司法均認為股東是企業所有者這一明顯的事實，我們認同“股東價值論”的觀點，認為國企治理應以確保國企股東利益為價值取向，努力實現國企所有者財富的最大化。因此，為國企所有者創造財富的價值意識應該是國企治理文化的核心觀念。

2 國企治理文化的基本思想應以價值管理為基礎。無論企業選擇怎樣的治理目標，其落腳點都會集中在企業如何創造更多的企業價值。這就要求企業要以一定的價值評價為基礎，通過設定和貫徹與企業遠景一致的價值信念，采取相應的財務方式，以驅動企業價值的不斷創造和提升。因此，基于價值的管理模式應成為國企治理文化的基本思想。

價值管理涉及價值評價和價值創造兩個方面。不同的人站在不同的立場和角度，他們對企業價值有不同的理解和判定，會使用不同的價值標準來評價企業價值。如果我們是站在保障出資人利益的角度思考問題，毫無疑問，我們應該選擇內在價值作為企業價值的標準，并依據企業資產及其未來現金流量的現值來對企業價值進行判斷?；趦r值管理理論，價值創造的著力點應集中在企業管理決策的價值驅動因素方面，也就是要清晰地理解和把握價值動因，最大限度地促進企業價值提升。但是，價值管理不能簡單地被看成企業價值提升的技術方法，它更是關于企業價值及其創造的“核心觀念”。因為只有造就符合企業治理文化的價值信念，并在行動上付諸實施，價值創造才會有根本的意義。

3 國企治理文化的行為意識應有正確的績效標準導向。企業價值來源于價值創造。但進一步講，價值創造的真正源泉則是企業員工的行動。而為了激發員工創造價值的激情，企業必須要有正確的績效標準導向。也就是說，企業必須要通過對人力資源、財務結構、團隊建設等要素的整合與績效考核體系的建立，形成以激勵員工為實現企業治理目標而創造業績的行為意識。這之中有兩個關鍵方面：一是績效標準要與國企治理目標真正一致，二是激勵機制能夠引導國企員工產生正確的行為。

從“股東價值論”的價值觀出發，正確的國企績效標準就是以國有企業內在價值為評價基礎，通過建立業績評價體系與激勵機制而形成的激勵國企員工不斷創造所有者價值的績效意識和相應的行為規范。

4 國企治理文化的任務指向是形成解決代理問題的組織凝聚力。由于企業所有權與經營權的分離，現代企業都存在委托代理問題。委托代理問題的核心是激勵不相容，這不單單指我們通常所理解的經營者道德風險和逆向選擇，也表現為企業成員之間在工作態度、行為方式等方面的摩擦、排斥和對立，這都不利于國企治理目標的順利實現。而國企治理文化通過確立共同的治理價值觀和尋找思想、觀念的共同點，不斷強化國企組織成員之間的依賴、合作、協調、信任和團結，使之產生親近感、和諧感、歸屬感和集體感，實現國企治理文化的認同和融合，在達成共識的基礎上，使企業組織具有一種巨大的向心力和凝聚力，這樣才有利于國企共同行為的齊心協力和步調一致，最好地化解委托代理問題，實現國企治理目標。

因此，形成集體意識，凝聚組織力量，以盡量減少激勵不相容的矛盾，應是國企治理文化的任務指向。

三、EVA對國企治理文化建設的重要影響

EVA是價值管理的一個現代概念，其思想和方法與國企治理文化存在著深刻的聯系，這是將EVA納入企業治理結構來思考國企治理文化建設的重要基礎。

1 EVA最能反映國企治理文化的所有者價值意識。最基本的是，EVA作為經濟增加值，它在財務關系上表現為：企業凈經營利潤減去所投入的所有資本成本后的差額。即EVA是既補償了債務成本，也補償了所有者權益資本的機會成本后的剩余，對所有者來說這是真正有意義的利潤，因而EVA與國有企業實現國有資產保值增值的治理目標是完全一致的。因此，用EVA來代表國企所有者價值意識，用EVA來反映國企治理目標，用EVA來引導國企管理者與員工的行為方式，應該是一個最好的價值概念。

特別是，從表面看，EVA概念似乎只是單純地追求所有者的利益，這容易引起“利益相關者論”的質疑。其實由于EVA是支付了所有利益相關者的固定收入（如管理者的報酬、員工的工資、供應商的貨款、債權人的利息、政府的稅金）后的剩余，它意味著所有者要得到回報，必須首先補償利益相關者的各種收入。從這個意義上講，EVA與利益相關者的利益不是沖突的，而是一致的，用EVA作為國企治理文化的核心概念能夠喚起企業員工的積極響應，能夠形成普遍的共識。

2 EVA能有效表明國企治理文化的價值管理思想。從價值評價與價值創造來看，EVA的有效性表現在：EVA是企業內在價值的決定性變量。企業的內在價值即市場價值，它是企業預期未來收益的現值總和，是所有者財富的市場表現。由于市場價值反映了市場對企業使用稀缺資源的效率的評價，客觀地體現了投資者的利益，因而它是評價企業價值的最好標準。市場價值作為企業預期收益的現值，它由市場增加值（market value added，MVA）和投資者投入企業的資本兩部分構成，即市場價值=MVA+投入資本。在市場價值等式中，如果投入企業的資本一定，則表明企業市場價值的大小直接取決于MVA。而MVA與EVA之間的關系式為：

即MVA是企業未來預期EVA的現值。這意味著增加EVA是提高MVA最直接的方法?；蛘哒f，如果一家國有企業增加了它的EVA，而且投資者認為這種增加能夠持續下去，MVA就會增加，其增加幅度相當于按照用資本成本貼現的EVA改變量。這表明EVA是MVA的解釋變量，同時也表明EVA是國有企業內在價值創造的決定性因素。

3 EVA能正確體現國企治理文化的績效標準導向。將國有企業治理目標確定為切實維護國有資產所有者權益至關重要，但目標確定本身還不能足以表明其合理性。因為完善的治理目標，還必須要有相應評價其實現程度的價值標準，即要有一個恰當的指標來度量國有資產所有者利益的實現。傳統會計實務中廣泛使用的凈利潤（每股盈余）、資產回報率、凈資產收益率等指標，由于無視權益資本成本的存在，把不能補償所有者權益資本機會成本的收益也算作利潤，因此它們不是正確的業績標準。而EVA指標不僅扣除了債務成本也扣除了權益成本，其計算是將超過必要投資回報率的收益才定義為所有者價值的增加，因而EVA與所有者財富的創造直接聯系，它是績效評價的正確標準。也就是說，在EVA績效標準下，EVA不僅表明企業治理目標是追求所有者價值，而且能夠有效地衡量所有者價值的實現。目前，正在實施的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》將EVA作為中央企業負責人年度經營業績考核的一個重要指標，其基本根據就在這里。

而且基于EVA設計的激勵機制特點是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理者的貨幣獎金，即把EVA增加值的一個部分回報給管理者。EVA激勵制度突破了傳統薪酬制度設計的兩個基本規則：一是獎金不封頂，管理人員帶來的EVA越多，獎金就越多；二是只對EVA的增加值提供獎勵，一定比例的獎金被存入獎金庫，EVA持續增加，獎金庫中的獎金就不斷增加。[挖]只對EVA的增加值提供獎勵且不封頂，這是一種將獎金數量與管理者為所有者創造的財富聯系起來的直接方式，它能促使管理人員像所有者那樣思考問題和采取行動，從而使代理人與委托人的利益趨于一致。

4 EVA能有效形成國企治理文化的組織凝聚力。上述基于EVA的股東意識、價值管理、績效標準、激勵方式等因素，實質上構成了企業治理特有的價值體系和行為規范。這些價值體系和行為規范一旦在國有企業中建立起來，就意味著EVA不僅是國企所有管理者和員工的行為方向與業績標準，而且也是整個企業的共同理念和主流思想，它對營造國企治理文化，增強組織凝聚力將發揮重要作用。這就是說，因為EVA以一種富有創造性的財務理念，將企業治理的目標、業績評價的標準和目標實現的機制進行了有機的統一，使所有者、管理者和員工的利益緊緊地聯系在一起，這就必然形成一種人人關心EVA，人人創造EVA的激勵力和凝聚力，也就是形成一種現代企業都應具有的所有者意識和追求所有者價值的文化氛圍。根據《財富》雜志編輯Al·埃巴在《經濟增加值》一書中的實證材料，目前，全球已有300多家著名公司在運用EVA價值管理模式，如美國聯邦郵政總局、通用電氣、可口可樂、高盛公司、德國西門子等。當這些公司的首席執行官們在為他們公司所取得的驚人業績感慨時，無不將成功歸功于EVA模式的采用及其所產生的文化凝聚力的力量。

四、國企治理文化建設的EVA思路

（一）將國企治理文化納入企業治理的制度建設

近些年來，因“國進民退”和國企“壟斷”而凸顯的國有資產經營效益不高、國企管理者腐敗事件頻現的問題，實質上反映的是國企治理結構的問題，這倒逼著我們必須加快深化國有企業改革的步伐。面對深化國企改革的背景，國有企業文化建設一定要有治理文化的新視野、新體系。

將國企治理文化納入企業文化體系需要明確三個問題：一是在企業文化體系中，國企治理文化對應的是國企治理結構，它有自己特殊的定位和功能，即它是為解決國企委托代理問題而安排的非正式制度。二是國企治理文化所確立的價值觀和共同信念，對強化企業員工實現企業整體發展目標的信念認同和融合，同樣具有意義。三是國企治理文化是企業文化體系的構成部分。但其自身也是一個體系，它是一個由企業治理理念、治理價值觀、治理道德標準、治理行為規范、治理形象等要素所構成的價值系統。

（二）基于EVA理念，樹立國企治理文化的核心觀念

首先，將國企的企業價值明確定義為國有資產出資人價值，即股東價值。在經濟學上，企業價值被定義為股東價值本身是沒有疑義的，但實際中由于主流經濟學家的股東價值論思想受到利益相關論者觀點的很大干擾，人們有意無意地將這兩個概念區別開來，很少使用股東價值概念，似乎企業價值與股東價值是兩個不同的范疇?，F在，我們有必要明確企業價值就是股東價值，為國企所有者創造財富，就是為國有企業創造價值。

其次，將EVA作為實現國企股東價值的標準。在股東價值的評價上，因為EVA是補償了投資者機會成本后的剩余，它比現行的諸如每股盈余、凈資產收益率等指標更正確地反映了股東價值，因此，將EVA作為股東價值的實現標準，對于所有者價值意識的打造具有關鍵的導向作用。

最后，將EVA概念融于國企價值管理思想。就是要基于EVA概念來進行企業價值創造戰略的決策、價值創造策略的實施、價值增長流程的再造、價值增長因素的激發等。也就是說，在國有企業價值創造的整個過程中，必須通行EVA概念。只有這樣，所有者價值意識才能被國有企業成員廣泛接受并成為“核心信念”。

（三）將EVA激勵機制作為國企治理的行為規范

激勵機制具有的是激勵功能，但同時也是一種約束。因為當人們在某一激勵機制的激勵下決定采取某種行為時，同時也意味著這些人的其他行為方式受到了約束。因此，EVA激勵機制不僅是國有企業治理結構的關鍵制度，而且也是國企治理文化中不可缺少的行為規范。將EVA激勵機制作為國有企業的行為規范，其重要性在于兩個方面：一方面，EVA激勵機制實際上是股東價值觀的方法論。股東價值觀是人們對股東在企業治理的價值取向上擁有主導地位的根本觀點，股東價值觀的方法論則是實現股東價值的具體方法。在國企治理結構中，由于EVA激勵機制能夠激勵員工為創造股東財富而采取正確行為，有效解決委托代理條件下激勵不相容的問題，因而EVA激勵方式是股東價值觀的方法論，它從方法上直接規范和引導員工的行為方式。另一方面，EVA激勵機制將促使股東價值集體意識的形成。作為行為規范意義上的EVA激勵方式，其規范的特點表現在：該機制是按照EVA增長的數額按比例獎勵給貢獻者，它以十分明確的方式要求管理者和員工必須持續地為股東創造財富增量，否則，自己不僅得不到好處，而且還可能喪失已經得到的好處。從人的行為是其預期利益的函數出發，當人們預期利益與其行為顯著相關時，一定會形成自覺的行為意識。在EVA激勵的條件下，管理者和員工預期的利益是很明確的，因而很容易形成創造EVA的集體意識。

（四）強化EVA的本質，塑造國企治理文化的企業形象

概括地講，EVA的本質就是確保股東權益，它既是對投資者利益的承諾也是實現投資者利益的機制，它對維護企業的良好形象有多方面的影響。（1）它能夠表明企業誠信的經營理念，確立良好的投資者口碑。目前我國上市公司（包括國有上市公司）普遍存在偏離股東利益目標的集體意識，涉及的不單純是價值觀的問題，也是企業道德的問題，因為它直接反映了企業的誠信水準不高。如果我們在資本市場上依然忽視投資者的回報而失信于投資者，這與在商品市場上失信于消費者一樣，將給企業形象造成十分惡劣的影響，甚至給企業發展帶來致命的打擊。（2）強化EVA的本質能夠激活績效文化的效應，使企業員工切實感受到文化的好處，自覺維護企業形象。如果一家國企的聲譽在本企業內部都得不到認同的話，那說明該國企的形象是很成問題的。因為從信息是否對稱的角度講，企業內部成員較之企業外部人員所掌握的企業信息要充分，對企業行為及其聲譽的判斷更可信，因而在一定意義上企業員工對企業良好形象的認同和維護更為重要。（3）強化EVA的本質能引導國企正確選擇企業治理文化策略，避免文化個性與文化基本屬性的不統一。在國企治理文化的價值體系中，所有者價值意識是核心的價值信念，是最基本的價值屬性，它影響和支配著國企治理文化特色的選擇與確定。這就是說，只要我們堅持EVA的本質思想，不同國企的治理文化不管在形式上有什么差異、宣傳上有什么不同，其理念的根本點都是為了國有資產出資人——所有者的價值與實現。

責任編輯：張友樹