海爾 SSC 探秘

邵新智

創新是海爾集團的企業文化基因，管理模式和解決方案的破壞性創新正是這一基因的典型體現，例如其基于云+端的財務共享模式。

海爾財務共享模式建立在集團戰略創新的基礎上，按照“人單合一雙贏”模式需求，實踐“規劃未來、引領雙贏”的財務戰略定位，遵照“集中的更集中、分散的更分散”原則，統一規劃實施。海爾財務共享服務中心（SSC）則依托信息系統平臺，以財務業務標準處理流程為基礎，以優化組織結構、規范業務流程為實施手段，以建設統一的核算管理平臺為標志，以價值創造能力和核心競爭力提升為主要關注方向，通過持續的建設和優化，提升財務管理效率，加強財務信息質量控制，有效降低財務風險，優化集團運營成本。

海爾財務共享在國內共享、全球共享、外包服務的3個發展階段中，秉持用戶驅動、自主管理、增值分享的理念，以市場視角為內外部用戶提供專業化的財務核算服務。目前，面向全球600家法人公司提供服務的海爾SSC已運行9年，從國內共享服務到面向全球（海外工廠及貿易公司）的共享服務以及外包社會化服務穩步推進實施。通過標準統一、流程統一、組織統一、信息化平臺統一、資金池統一，使會計交易處理效率自成立以來連續7年提升30%以上，規避公司財務信息失真、效率低、經營風險不受控等問題，形成具有中國特色的財務共享服務模式。

創新實踐

1.由財務共享推進的組織再造

傳統的財務組織是金字塔式的，不僅加重了企業運作的成本負擔，還降低了市場的應變能力。海爾以財務共享為切入點實施的財務轉型將財務人員分成3類角色：業務財務、共享財務、專業財務，通過“人單合一”模式下的網狀節點型的組織架構，使每個財務人員成為自己的CEO，在為用戶創造價值的同時實現自身價值，并分享價值。業務財務作為融入業務單元的財務專業人士，成為驅動業務發展和構筑行業領導地位的戰略伙伴;專業財務聚焦于各類財務模型的建立，通過建流程、立標準驅動業務，并利用稅務、預算等專業知識創造價值;共享財務作為后端的會計核算平臺，通過集中管理下的規模效率和效益實現“集約型”轉變，采購、銷售、資產核算、資金收付、費用核銷、總賬報表等核算流程從原財務組織中剝離，實現了海爾財務“集中的更集中、分散的更分散”的運營模式。通過交易集中、流程嵌入來強化企業風險管控能力，實現財務信息高效傳遞，提升資源使用效率和效益。

2.海爾財務共享的組織架構

結合海爾集團的戰略規劃，SSC分為會計平臺和資金平臺兩大部分。資金平臺主要負責金融風險、資金運營以及融資平臺管理，注重現金與營運資金管理;會計平臺主要負責會計交易事項核算處理，根據交易處理特性及業務循環，劃分為費用、應付、應收、總賬報表、資產核算等功能中心，明確界定每個中心及每個崗位的職責及分工，按照業務效率定崗定編，將共享服務中心打造成為一個開放的、工序間定期輪換的、專業化的財務核算組織，各中心根據職責及服務水平為事業單元提供財務核算服務，實現流程的“端到端”管理。

會計平臺各崗位按照統一的操作手冊和標準進行操作，同一交易事項在同一組織內按照統一、標準化的流程進行規范處理，真正實現共享中心的經濟規模效應、協同效應。

3.建設統一的交易處理流程和財務核算流程

海爾共享項目實施前，各法人公司的財務流程缺乏標準的規范說明，流程不固化，核算風險不受控。為了更好地實現風險可控、標準化的組織目標，海爾SSC對總賬、應收、應付、固定資產、費用預算控制和資金管控等11個模塊、120個流程逐一梳理和篩選，有效地實現了核算流程的統一、會計語言的統一、會計報告的統一。

為了提高費用結算效率，保證內控合規、事前預算，財務共享中心推出一個全新的業務模式—內部清算超市，通過簡化業務操作流程，達到推進集團內部費用結算業務的順暢實施。服務需求方向服務供應方按約定申請服務，由共享中心根據雙方事前約定進行發票和資金的統一清算。具體而言，內部清算流程明確了4個關鍵節點：一是事前預算控制，在預算系統下達服務訂單，下單同時生成費用預算;二是事前明確標準，雙方事前確認訂單、驗收標準、清算流程，規避事后爭議;三是事中信息共享，財務、業務一體化，申請方、服務方、財務可同步共享信息;四是事后同步入賬，驅動共享內部自運轉，同步實現集團內收入費用的入賬。內部清算流程的實施，杜絕結算拖期問題，推進集團內費用全面預算管理，提高集團內資金周轉效率，簡化業務結算流程，實現事后零審批。

4.整合統一的信息系統平臺

海爾財務管理信息系統基于大型應用軟件ERP系統GVS（海爾全球價值信息化系統），建設并整合大量并聯的功能系統，如預算控制及競爭力管理平臺、電子核銷系統、資金管理系統及電子影像系統等，通過將財務數字融入業務流程，實現成本費用事前管控、事中真實反映、事后無不良賬項的流程績效。利用高度集中的網絡分布式和關鍵性應用，形成集團統一的信息系統平臺，涵蓋總賬、現金銀行、項目、應收款、應付款、報表、財務分析、存貨核算等基礎財務核算模塊。共享模式的財務核算信息流如財務核算系統、電子報銷系統、影像掃描系統及資金管理系統等都是財務共享必備的信息平臺。例如，共享中心通過全流程推進電子核銷平臺建設，搭建一個可視的、可擴展服務范圍的、信息一體化的“云”平臺，實現費用申請、審批、確認、核銷、付款的流程閉環，支持600余家法人公司員工費用及對公費用報賬。

5.海爾人單合一機制

“流程再造先要再造人，再造人先要再造觀念。這就是海爾共享秉持的人才建設理念?！痹诤?，每個人都承接互聯網時代的單，“人人創客”，每個人都要“人單合一”。在共享中心，每個員工都有一張損益表，記錄員工個人的收入項、費用項和損失項，作為薪酬兌現的數據平臺。通過事前預酬、事中搶單、事后績效掛鉤并優化，使每位員工都成為自驅動、自運轉、自創新的自主經營體，不僅實現了運營效率的持續增長，也實現了員工與企業的雙贏。以資金收款為例，人單酬損益表的收入項以工作的實際完成情況為基數，而不是定崗定價的固定薪酬模式，員工可以通過“搶單”機制，實現超值收入。

6.建立SSC門戶網站

為更好地推廣共享服務的全球先進管理模式，海爾建了SSC門戶網站，搭建一個可視的、互動的、滿足多方交流需求的信息平臺（ssc.haier.com）。網站發布最新的共享中心工藝流程、費用核銷標準、工作案例及雷區，集團員工在登陸查看的同時，可以針對部分問題進行在線交流，協助共享中心提升服務水平和工作效率，更好地實現高效、合規的組織目標。另外，共享門戶網站設立增值服務通道，整合個稅計算、差旅查詢、資料翻譯等資源，為用戶提供最貼近日常工作的個性服務。

創新效果

財務共享是海爾財務管理模式轉變的重要前提，它使得海爾財務可以成為企業戰略的重要制定者、承接者和推動者，也是海爾商業模式成功實現的重要基礎。海爾財務共享創建的9年間，會計交易處理效率提升了10倍，并充分整合互聯網資源，打造云+端管理模式，成為中國目前財務流程共享最多的財務共享中心之一。目前，通過大量的實踐和研究，海爾財務共享服務模式以獨創的管理方法實現了財務共享模式在互聯網時代的再升級。

1.提高財務工作效率，降低核算成本

共享中心通過組織和崗位的統一，流程和標準的統一、優化，信息化平臺的搭建，崗位手冊操作標準化推進，以及公開、公平的崗位績效競賽，有效調動員工工作積極性和技能提升，創造人人爭當崗位明星的積極氛圍，實現了交易處理效率的持續提升。通過共享模式所實現的效率和成本優勢，隨著共享范圍的擴大而逐步增加。作為獨立的第三方服務，共享中心結合交易頻次多、數量較大的現狀，推出同步入賬模式，有效規避財務核算原因產生的賬務未達，實現效率提升，同時規避集團管控風險，真實反映經營績效。

2.統一核算平臺，提升會計核算質量

為更好地規范集團內公司的核算合規性，海爾財務共享中心建立了集團會計科目與國家會計科目之間的對應關系，統一發布了海爾集團GAAP（Generally accepted accounting principles），統一設計了海爾全球會計科目編碼系統，實現了不同區域、不同法人公司的會計核算標準化和集中化，達成了會計語言的統一。

通過財務信息系統平臺的統一搭建，實現了信息加工的標準化和規?；?，確保了財務及業務信息及時、準確、有效、完整地收集和傳遞。通過對預算及績效的支持及信息反饋，及時發現流程及效率短板，統籌集團資源并升級優化財務流程，保障整體資源運用的最佳效率和效益。

3.促進賬務合規和風險管控工作

海爾SSC的角色定位具有4層含義：交易處理者、資金控制者、風險管控者、預算和績效支持者，通過財務共享的推動為集團貢獻4種合規運營評價模型：一是建立員工信用等級標準并切入流程，提升團隊誠信氛圍;二是持續流程優化，主導標準透明、平臺開放、自掙自花等原則;三是輸出流程規范、風險指引及操作指導等管理手冊;四是多維度持續輸出流程案例、科目解析等財務管理報告，管控業務執行環節不失真。

在統一的交易規則和業務流程中，共享中心將控制點嵌入流程并固化至信息系統，對各環節的風險進行了有效規避，控制企業不斷增長的戰略、財務、經營和其他各種風險，利用自身更高的專業水平和更多的數據信息，實施流程穿刺、科目解析、風險預警等方法，定期對共享成員單位進行合規評價，倒逼法人公司提高內部控制及運營管理。

海爾集團的財務共享以專業價值實現業務支持，隨著內部人才培養和知識沉淀，SSC成為集團財務知識中心。利用“云服務”模式的成熟，集團推進實施海外公司財務共享，建立了基于云+端的全球財務共享服務模式，體現了以全球統一的會計語言對全球業務目標落地實施的保障，為中國企業的全球化運營、全球化財務管理奠定了堅實基礎。