回歸主業 上官常川談新華都變與不變

劉偉 梁志堅

以零售起家，2008年上市的新華都購物廣場是中國最早一批上市的民營零售企業，卻因母公司新華都實業集團被打造成多元化的投資帝國，很長一段時間給人游離零售之外的感覺。

2011年收購易買得失誤成為新華都業績下滑一個重要分水嶺，自此新華都便踏上跌跌不休之路，既不被資本市場看好，又定位不明。

經歷了多元化發展、跨區域擴張、并購失敗等挫折，去年6月4日接替周文貴擔任新華都購物廣場股份有限公司董事長、總經理的上官常川，一年時間里，大刀闊斧地對新華都進行了改革。關閉虧損門店、優化供應鏈、組織架構調整、企業文化重塑、業態轉型升級，由原來規模型增長轉向效益型增長，放緩大賣場開店速度，加快小業態發展……

逐步讓新華都回歸商業本質，回歸主業。

鐵腕整改 業績迎拐點

去年下半年開始，新華都營業收入由負轉正，而且環比連續正增長，經營狀況現好轉跡象。

2016年第一季度財報顯示，營收18.93億元，同比增長2.96%，凈利潤0.47億，同比增長175.85%。

從虧損3.74億到盈利4700萬，新華都業績迎來拐點。

關店 止血

上官常川去年6月上任伊始做的第一件事便是“止血”——用時半年關閉了14家經營不善且扭虧無望的門店。

“太難、太煎熬了，覺都睡不好，再不想經歷這樣的事情了?！鄙瞎俪４▽Α吨袊B鎖》記者說，“這算是下了劑猛藥，難度非常大，這些店都是之前要關又關不掉的?！?/p>

“關店成本非常高，比開店成本高?！鄙瞎俪４ń榻B說，與物業和商戶解約，就涉及到賠償問題，特別是麥當勞、肯德基等比較大、比較規范，盈利狀況也較好的租戶，談判很困難。此外，員工的安置和賠償、供應商的結算、貨品的清理等大量繁瑣的工作，讓新華都以各部門主要負責人組成的關店小組忙了大半年時間。

“為了關店，我們付出了很多。但如果不關，不但不會減虧，還會加大虧損，永遠是一個大包袱，所以我們要做的就是止血?！鄙瞎俪４ㄕf，“關掉的主要是收購易買得的門店?！边@也意味著，新華都策略性退出了華東市場。

可以看出，戰略調整上，新華都開始從過去粗放型增長轉變為聚焦核心優勢增長，發展福建及周邊二三四線城市市場，提高市場覆蓋的深度。

2015年，新華都關閉了14家門店，同時新開13家門店。截至2015年底，新華都門店總數為126家，其中超市117家、百貨9家。

文化重塑 活血

重建團隊、組織架構和企業文化重塑是新華都“活血”的重要手段。

從營業員到公司董事長，上官常川在新華都摸爬滾打24年，經歷過很多不同崗位，對新華都點點滴滴利弊了如指掌。

“做事越多，可能犯錯越多；只要不犯錯，就可以混得很好?！鄙瞎俪４ㄕJ為，這種不做事的“兔子文化”一定要改變?，F在新華都倡導的是效率型文化、成長型文化和健康型文化。

效率型 “以結果為導向，通過激勵和考核，能者上、庸者下?！?上官常川說。賞罰分明的獎懲制度，極大鼓勵了員工創新的積極性?！凹幢闶窃谌ツ昶髽I最困難時期，很多高管、店長的收入都加到了行業中上游水平，并出臺了非常有力度的激勵方案?！鄙瞎俪４ń榻B說，激勵方案主要有兩個，指標達成獎和成長分享獎。就是跟去年同期比，成長這部分利潤公司跟他分成，最高可以達到30%。當然，相應的追責、處罰制度也必須嚴格執行。公司內部考核通常兩個月做一次，連續兩季度指標沒完成，必須追責，轉崗或降薪?！拔覀円ㄟ^各個流程、制度等修訂來提升整體效率?！?/p>

成長型 “企業要能成長、要可持續經營，員工的成長是一個前提?！鄙瞎俪４◤娬{的成長型文化，就是一種學習型文化。

去年新華都商學院舉辦了兩次培訓，一個是店長提升班，一個是采購集訓班，學制一年，每個月兩天封閉式、脫產學習，吃、住全程在商學院，請的是國內最知名的教授和講師，培訓效果非常好。這是一個理論和實踐相結合的培訓，老師布置作業，讓學員在自己的門店實踐，下一次課程再進行分享，不斷改進、不斷循復提升。

上官常川計劃借助新華都商學院這個平臺，讓員工學習、成長，舉辦讀書分享會、比賽、外出學習、主題沙龍等活動。

新華都創新還與上官常川積極主張向同行學習精神緊密相關。即便是在轉型升級最繁忙階段，仍多次帶領公司高管、中層骨干先后去了樂城、香江百貨、安德利等同行企業學習交流，甚至還去了日本、美國等國家參觀考察。

“通過與優秀同行的交流學習，感觸良多，碰撞出很多新的火花?！鄙瞎俪４ㄕJ為，共享、學習國內外優秀企業的成功經驗、模式是一件重要而務實的事情，讓企業提升很快。

健康型 “員工的身體要健康，才有活力、有激情；企業同樣要健康，要做好風險管控，強化自律結構。新華都要建設一個健康型文化?！鄙瞎俪４ㄕf。

上官常川是馬拉松愛好者，曾參加國內外十多個的全程馬拉松比賽，他將這種運動的文化推廣到了整個公司。上任伊始，就成功舉辦了新華都首屆員工運動會。如今新華都的員工運動熱情越來越高，并把運動融入到營銷中。門店或者門店之間搞區域運動會或者mini馬拉松，將顧客、供應商、員工融合在一起，效果非常好。

為了保障文化重塑的落地，上官常川同時推行了核心崗位的調整與組織架構變革。

重建團隊，提拔一些此前不受重用，但有真才實學的干部。

組織架構實行扁平化管理。此前新華都無論是職能部門還是門店的架構比較冗長，級別跨度大，審批流程非常長，效率很低?，F在一律壓縮為四級架構，以門店為例，就設店長—經理—主管—員工四級架構。

供應鏈整合 造血

大賣場業態轉型背后的核心還是商品。為此上官常川提出優化供應鏈的策略，增加商品直采比例，以獲取更多利潤空間。

“如果說關店讓新華都及時止損的話，供應鏈整合是則是業績提升的利器?！鄙瞎俪４ㄕf。

以生鮮商品為例，通過供應鏈的壓縮和優化，新華都生鮮品類毛利率增加了近4個點。

2015年一季度生鮮毛利率降到了最低，只有5點多?！斑@么做肯定是虧損的，而且是巨虧，主要問題在供應鏈上?！鄙瞎俪４ㄕf。

新華都的生鮮此前一部分采取聯營的形式，還有一部分被幾家供應商主導。比如蔬菜、水果、五谷雜糧等。公司直采后，毛利率一下子提高到10個多點。

“這樣一來，不但價格形象好，商品品質還提升了，最大的一個改善是客流回升了，帶動了整個賣場的人氣和整體銷售，這個很重要?？偟膩碚f做到了毛利率、質量、價格形象、客流的四提升?！鄙瞎俪４▽Α吨袊B鎖》記者說。

除了生鮮，在PI商品上加碼與大供應商的直采直供。

減少中間環節的直采直供，極大降低了采購成本。但跟通常帳期模式相比，不能退貨，庫存會增加。為降低風險，新華都目前只對爆品、暢銷品實行買斷方式。

另外，在加大自有品牌開發方面，新華都也取得了不小成果。

新華都的自有品牌并沒有使用統一商標，目前在使用的有五個品牌。

“此前，新華都對自有品牌重視不夠，基數很小，占比不到1%?！鄙瞎俪４ㄕf，“現在我們非常重視，會加大開發力度，爭取有大幅的成長，品類以非食為主，包括軟家居用品、紡織服裝，逐步延伸到食品。這是供應鏈整合重要的一個方面，做起來會有一定的難度?！?/p>

“當然，做任何事情都會有難度、有阻力、有困難，但是如果你沒有跨出去嘗試，永遠只是在想，再好的想法沒有行動、沒有堅持，只是零?！鄙瞎俪４ㄈ缡钦f。

提升直供、直采供應商比例；實施品類管理，提升商品競爭力；加大自有品牌開發；清理高缺貨、高庫存、高滯銷三高問題。新華都在供應鏈優化和商品結構調整方面可謂下足了功夫，當然成效也是顯著的。

雙輪驅動 未來可期

一系列創舉讓新華都減少了成本支出，并逐步恢復造血功能，經營狀況現好轉跡象，但對于長期發展，還需注入新增長引擎。

“從公司整體高度來講，在戰略上推行雙輪驅動，一個是資本驅動，一個是能力驅動?！?上官常川說。

資本驅動指根據實際收購一些優質資產。2016年初新華都收購了北京玖愛致和電商公司，給新華都帶來了預期利潤?！皩砣绻泻玫臋C會、好的項目，我們還會采取并購重組的方式收購一些優質資產?！?/p>

能力驅動主要是指企業內涵式轉型升級，包括業態上的轉型升級和由原來規模型增長轉向效益型增長。

“規模型增長主要是通過不斷拓展門店來實現增長?！鄙瞎俪４ㄕf，“我們現在要向效益型增長轉變，通過精細化管理、經營技術的創新來提升現有門店的人效、坪效，提升它的盈利點?！?/p>

“業態上的轉型升級，主要指放緩大賣場開店速度，加大小業態拓展步伐?！?上官常川說。

新華都之大賣場

新華都的店鋪以大賣場為主，雖然從戰略上會放緩大賣場的拓展速度，但對于存量的大賣場如何提升？如何創新？同樣影響著新華都的業績。

“大賣場還是有生存空間的，關鍵看你怎么做?！鄙瞎俪４ㄕf。

顧客的消費心理和消費行為發生了很大變化，需要給顧客新的體驗。將大賣場模塊化，以品類為主題深耕商品，最終形成可獨立運作的小業態組合，是新華都大賣場轉型之路。

店中店的模式可以給消費者帶來不同場景的體驗。每一個小業態都會構建不同的購物場景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，鄰家小廚，還有進口食品、保稅店等，都是不同購物場景。

引入特色餐飲，與有集客效應的品牌跨界合作，逐步縮小商品經營面積，是新華都下一步的另一個策略。

上官常川認為，超市餐飲化有很多種模式，一種是做現場加工；一種是特色菜品的引進；還有就是美食城，整個樓層將各種不同的餐飲都融進來。

“消費者購買后現場加工，將是一種創新模式?！鄙瞎俪４ń榻B說，新華都正在往這方向去努力。

未來生鮮經營要解決怎么吃和在哪吃的問題。上官常川說，“日本生鮮的毛利空間大，主要是二次加工提升了產品的附加值，買回去不用切也不用洗直接燜一下或炒一下就好了，還有一種是即食的熱一下就可以吃，這肯定是一種消費趨勢?！?/p>

新華都下一步將一些有條件的大賣場著力打造社區型購物中心，突破點放在以下幾個方面：

1、引進特色小吃；

2、加大自身熟食加工開發力度；

3、生鮮區加入現場加工體驗環節；

4、做好兒童區域的項目開發。

傳統大賣場未來并非沒有空間，而是需要轉變經營模式和思路，向精細化、 主題化、特色化以及購物場景的體驗化發展。

新華都之小業態

正如上官常川說的那樣，小業態的形式決不是大賣場的小型化，而是真正滿足消費者的品類精準需求，特別是個性化、碎片化、便捷化的需求。

味道鄰聚 作為新華都旗下的全新業態，鄰聚生活超市被寄予厚望。

2015年12月16日，第一家鄰聚生活超市正式開業，這也是新華都對于零售小業態的首次試水。

鄰聚生活超市是依托于新華都的供應鏈優勢，全新打造的集休閑、購物、簡餐、服務為一體的社區平臺。單店面積在300～1000平方米之間，與其說是介于大賣場和便利店之間的一種業態。不如說是“超市+休閑餐飲”的新體驗式業態。

“鄰聚跟別的生活超市比較大的區別就是融入了休閑吧，占整個經營面積的10%左右?！鄙瞎俪４ㄕf，“我們是想通過休閑吧建立一個和社區消費者互動的社交平臺?！?/p>

拿起一本書，伴隨著舒緩的音樂與淡淡的咖啡香味，購物之余，消費者可以在鄰聚休閑吧盡享悠閑時光。

值得一提的是，鄰聚生活超市特別推出的現磨咖啡極具競爭力和誘惑力，現磨美式咖啡僅售6元一杯，記者品嘗了一杯價格為9.9元的鄰聚經典咖啡，入口醇厚，咖啡香味經久不散，與二三十元的星巴克咖啡不相上下，性價比之高，不言而喻。對此，消費者非常買賬，更多人因為這個味道、這個特色記住了鄰聚。

“其實像鄰聚里的休閑吧也可作為一種小業態來經營，我們注冊了一個商標叫‘鄰聚咖啡，未來可以作為小業態來拓展，分離出來既可以植入到大賣場或別的系統里，還可以單獨做街店?！鄙瞎俪４▽@個設計非常滿意。

鄰聚生活超市經過實踐證明是成功的。上官常川說，“我們會根據不同區域不同受眾做不同嘗試，比如學校店、醫院店、富人區等等，一旦成熟我們便會加快拓展速度?！?/p>

場景體驗 上官常川對大賣場轉型的思路依然是小業態，將大賣場模塊化，以品類為主題深耕商品，最終形成可獨立運作的小業態組合。

“這種模式好處在于，可以給消費者帶來不同場景的體驗。每一個小業態都會構建不同的購物場景，嘟嘟零食、哆哆烘焙，鄰家小廚，還有進口食品、保稅店等，都是不同購物場景?！鄙瞎俪４ㄕf。

以嘟嘟零食公園為例，作為大賣場中的店中店，與大賣場的休閑食品有所區分。面積100平方米左右，以餅干、糖果、巧克力、散裝休閑等小食品為主。擁有1000支單品、日均銷售額在5000元-6000元之間、毛利率在33%～35%之間。一部分商品都是無法在大賣場找到的新、奇、特商品。

通過裝修設計、商品陳列、營銷方式等方面著重強調“好吃”、“好玩”、“個性化”、“包裝時尚”、“萌化”， 來提升消費者購物體驗。

新華都如今已經探索出家家哆烘培店、母嬰生活館、健康總動員、鞋類集合店、網咖中心、生活電器體驗中心等一系列小業態組合。

在上官常川的設想中，當店中店模式成熟以后，隨著小業態門店的增多，可以將小業態店獨立成事業部，獨立運營?！拔磥碣u場培育出十幾個小業態之后，整個賣場是非常有體驗感的?！鄙瞎俪４ㄕf，“我們的優勢是，我們有120多家門店，可以找一些有條件的先做。當這些小業態有一定規模的時候，再獨立出來，植入到別的系統、別的綜合體里，或做街店?！?/p>

“衡量一個創新業態有沒有帶來盈利的標準是，看毛利額坪效有沒有提高?！鄙瞎俪４ㄕf，從目前經營狀況看，無論是倡導您生活好鄰居的鄰聚生活超市形式，還是構建不同場景的嘟嘟零食、哆哆烘焙、鄰家小廚、進口食品、保稅店等店中店形式已基本達到預期。

新華都之“互聯網+”

新華都去年成立了線上銷售部，5月份新華都微商城上線，APP也將在近日上線。但新華都不會向互聯網做全面轉型。

“我對‘互聯網+的理解是實體零售+互聯網，而不是互聯網+實體零售?！鄙瞎俪４ㄕf，“我們是想把網絡當作一種工具來應用，為消費者提供購物便捷，也不會為此而大把燒錢?！?/p>

在零售業紛紛向互聯網轉型的潮流下，上官常川保持著冷靜的態度。

至于為什么要觸及線上銷售，上官常川認為，消費者的購物行為在發生改變，線上銷售可以突破時間和空間的限制。支付寶、微信等支付方式給消費者帶來便利，必須與時俱進。

“消費者成天手機不離手，購物前會通過網絡比價、詢價，找促銷、找新品，已經形成購物前的一種習慣。如果沒有線上銷售這個入口、這個工具，慢慢就會被消費者遺忘?！鄙瞎俪４ǚ治稣f。

根據新華都的發展戰略，未來鄰聚生活超市會開在目標城市的所有社區?！皩τ诹晳T了互聯網購物的消費者來講，我們有這么個重要的入口和工具，就足夠了?！鄙瞎俪４ㄕf。

新華都的線上銷售將會從兩個方面入手。

首先，新華都不會做全國性的線上平臺，只會去做線下超市布局完善城市的區域市場。上官常川說：“區域市場認同新華都這個品牌，會經常去新華都實體店購物，當然也可以通過網絡平臺下單。這是一個建立在品牌信譽度之上的消費者購物行為?！?/p>

再有就是，新華都線上銷售會植入一些差異化商品，是新華都特有的，特別是OEM商品會加大線上銷售的力度。

“其實線上銷售的核心依然是商品，對商家而言多一個售賣通道，對消費者來說多一個購物入口?！睆纳瞎俪４ǖ慕榻B不難看出，線上銷售對新華都而言，處于輔助地位，不會全面向互聯網轉型。但這也是新華都必須要做的事情。

變是唯一的不變

一年時間，雷厲風行的改革，人們看到了新華都翻天覆地的變。

“對一個企業來說，在他的發展過程當中，我覺得一定要掌握好變與不變的關系，就是什么東西不應該變？什么東西不斷去變？一定要搞清楚。一個人生下來DNA是不能變的，企業同樣有著自已的DNA，就是核心價值觀，新華都是做零售的，發現和滿足顧客需求、讓員工不斷成長是我們最核心的價值觀?！?/p>

人類發展的歷史，是一部經營管理發展的歷史，而推動歷史發展的兩個輪子就是企業發展和員工成長。

企業的發展必然伴隨著員工的成長，同時為員工的成長提供機會、空間和平臺；而員工的成長也促進了企業的發展。

“忠誠、能力、效率、合作、學習、擔當、感恩，是我們的人資理念，在企業內部得到了員工高度認同?！鄙瞎俪４ㄕf，“極大催發了員工的上進心及正能量，帶來的是人及團隊直接正面變化?！?/p>

一個企業不可能在價值觀長期缺位的情況下，可以健康發展。

在這個快年代，市場競爭已經從“產品時代”進入以人為本的“消費主權時代”，消費者的結構、需求和行為都發生了根本變化。一定要對消費者和市場懷有敬畏之心，新的競爭往往看似無形卻更為激烈，對企業提出了更高要求。

因為要滿足顧客需求，所以新華都不斷在提升經營能力；

因為要讓員工成長，所以新華都不斷在提升管理能力、重塑企業文化。

當然，擺在上官常川面前的形勢仍然很嚴峻。