康復之家再創業

羅東

3月，康復之家創始人柏煜來到北京國貿，給36氪推一站式企業服務平臺的發布會演講站臺。36氪的目標用戶以TMT行業中的中小公司和創業公司為主，而康復之家是一家老牌的、專業經營家用醫療器械和康復護理用品的全國性連鎖機構，其公開過的愿景目標是做醫療器械行業的國美蘇寧——在這樣的會場上，氣質好像不太搭配。

但柏煜的演講主題卻是轉型——當傳統醫藥零售企業遇到互聯網思維，而且對康復之家如何布局O2O分析得頭頭是道。會后，《二十一世紀商業評論》記者找到柏煜，聊起一個立志做蘇寧國美的企業怎么會出現在帶著互聯網和創業標簽的會議上，柏煜有點無奈地笑著說：“國美蘇寧？那是過去的想法了，我們早就不提了。以后要多混互聯網圈?！?/p>

雙重困境

2004年，柏煜拿著4萬元在北京友誼醫院門口開了康復之家第一家店，店面面積只有30平方米；第二年，在北京安貞醫院門口開了第二家面積不到100平方米的店……在擴張到30多家店的時候，拿到A輪融資；擴張到70多家店面時拿到B輪；康復之家最鼎盛時期在全國20多個省市開設了300多家直營店（包括藥店的店中店），用柏煜的話說?！澳菚貉劭粗鸵宦繁忌鲜辛??！?/p>

如果康復之家真的成功上市，可能就不會有2016年柏煜在36氪會議上的轉型演講了。和“國美蘇寧”形成的巨大反差是，柏煜用兩個困境解釋康復之家上市夢想的戛然而止：互聯網時代實體零售連鎖的困境、醫藥器械零售連鎖的特殊困境。

2012年，天貓醫藥館的開館啟動了醫藥電商的快速爆發。網絡時代對很多創業者來說是前所未有的機遇，但對康復之家這樣的傳統企業來說可能就是災難。電商時代到來后，實體渠道面臨的管理體制冗長僵化、輻射面積小、房租人工成本高等問題已經是老生常談的問題，尤其是醫療器械更是低頻購買產品，其實很不利于實體店模式。

但令許多人想不到的是，本該是相輔相成的藥品和器械，醫療器械公司和藥房卻處在一個博弈的狀態，比如政策上，全國大部分省份的藥房這一年開始可以刷卡消費，器械店不能享受這個政策。再如，只有有網絡經營資格的藥店可以上網銷售醫療器械，而醫療器械店不給頒發網絡銷售許可證。簡單來說，專營醫療器械的公司不允許網上銷售，兼營醫療器械的藥店可以通過申請網上藥店牌照開展器械的網上銷售。

柏煜說，2012年到2014年是康復之家最艱難的兩年，這兩年本來是電商的黃金期，但自己卻受制于沒有網絡經營資格，沒辦法上網銷售產品；反過來，實體店遭受電商擠壓，遭遇關閉潮。那兩年康復之家就像是在走鋼絲，但幸運的是一直沒倒掉，撐到2014年收購了德開大藥房，才解決了藥房的掣肘問題。

但即便可以在網絡銷售了，柏煜也并沒覺得輕松，線上銷售的價格更透明，也比線下更低，但給平臺的扣點、倉儲、運營成本、運費、人工也都不能少。更重要的是，到了線上，又多了新的競爭對手。

線上水貨的灰色地帶也造成了壓力。以京東上的呼吸機為例，他們售賣的行貨價格和康復之家這樣的正規軍差不多，但可以私下售賣水貨，而且水貨還可以不通過京東而是淘寶交易，規避了銷售的提點和賬期。飛利浦一臺頂級呼吸機的行貨價接近2萬元，但水貨的價格只要一半，還可以不開發票。由于量大加上運營成本低，灰色地帶的醫療器械商反而比康復之家這樣的正規軍日子滋潤。

組織變革

現實已經非常明確了，并不是從線下搬到線上就能解決問題。柏煜在2014年組織自己和所有下屬，不停學習電商與O2O的文章，給康復之家全體人員換腦子。

柏煜給康復之家定了三個戰略方向：第一，商品結構調整，從賣標準產品線向重服務的商品在轉移。今天，康復之家店內標準化的商品比重有所下降，反過來，重服務的商品在提升，比如呼吸機這類前期需要試戴，需要專業人員指導，后期有持續消費耗材（呼吸面罩）的產品。第二，開展租賃業務。2015年開始，康復之家啟動了租賃業務。選出那些客單價高、使用周期短的剛性需求的產品，租賃給顧客。為了解決消毒的問題，康復之家引入了日本最大的康復輔具租賃服務商的拆解洗消體系，做到了產品可以循環清潔消毒。第三，輸出服務，康復之家從2013年開始組建一個覆蓋全國30個城市的售后服務工程師的隊伍。剛開始這個隊伍只服務于自己的顧客，后來逐漸開始幫助廠家解決熟地化的售后服務。今天，已經有100多家生產企業將售后服務交給了康復之家。

簡而言之，就是從過去的單純產品售賣到增加服務的比重。目前，一個公司負責醫療器械線下連鎖，一個公司負責基于慢病管理的醫藥電商業務，一個公司負責醫療器械租賃。柏煜坦言，從業務角度看這不一定是最合適的選擇，但符合資本的要求，比如資本希望投電商項目卻并不希望實體店捆綁在里面。

因為早期的愿景是對標蘇寧國美，所以康復之家此前的組織結構也是“沃爾瑪式”的：CEO、運營總裁、連鎖管理部總監、各地分公司經理，其中還有一層和分公司經理平級的連鎖店督導，其職權比分公司經理高一層，該組織結構在實體零售時代是合理的。轉型互聯網和服務后，康復之家直接去掉了兩個層級：把運營總裁和運營總監合并成一個職位、一個人，督導的定位是服務而不是發號施令。

在減少層級的同時，柏煜也讓康復之家的采購模式轉變成為顧客導向型。以線下連鎖為例，過去的運營模式是總部選品，選完簽訂合同、采購，再分發到各個大區，等于“有什么賣什么”。而改革的目標在于“想賣什么賣什么”。除了標配產品的常規采購外，門店可以根據顧客的需求直接報到總部進行個性化采購；個性化產品如果賣得好，又可以推廣復制成為標配產品，這就形成了以門店為核心的采購體系。

對總部來說，集中采購一定是集約和效率的，那么門店個性化需求的化整為零是否會帶來新的問題？柏煜的回答是：“如果把總部當成管理部門就會產生這種想法，但總部在今后只是一個服務部門，甚至采購權也可以下放，因此傳統門店管理中的防止門店腐敗機制還需要保留?！?/p>

“我們這種創業者都有一種韌勁，遇佛殺佛，遇魔殺魔，有困難就使勁把它拱了。但容易犯的錯誤是缺乏全局觀、戰略觀，不能放到更長、更大的環境上去思考戰略落點，往往容易走彎路。最后，意外當中把這些鏈條串起來，那是幸運，如果不幸運，你就死了?！卑仂峡偨Y道。