PDCA循環法在醫院綜合目標考核中的應用及思考

王成

摘要：2010年-2015年，我院通過運用PDCA循環，查找分析現階段醫院存在問題，開展月度綜合目標考核和年度綜合目標考核，并積極總結分析存在的問題，找出對策和出路，形成了一套完整的綜合目標考核體系，獲得了很好的成效。

關鍵詞：PDCA；醫院綜合目標考核；改進；思考

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-02

綜合目標考核法，即按一定的指標或評價標準來衡量醫院員工完成既定目標和執行工作標準的情況，根據衡量結果給予科室相應的獎勵。它是在整個醫院實行“目標管理”的制度下，對科室員工進行的考核方法。我院實行綜合目標考核，制定各部門的綜合目標和質量考核標準，成立考核組織，實行逐級考核，堅持激勵與約束同步、量效與績效掛鉤、目標與質量并舉的原則，旨在規范醫療行為，提高醫療質量，保障醫療安全，并進一步調動職工積極性，提高科室工作量效和人均工作績效。

PDCA循環又稱戴明循環，最早由美國學者修哈特創立，20世紀中期由戴明博士在日本推廣[1]。該循環作為質量管理中常用的工作程序，包括計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處理（Action）四個階段。第一階段（Plan）確定方針和目標并制定計劃，第二階段實踐（Do）實施計劃，第三階段（Check）按照質量標準組織檢查，第四階段（Action）對以上各個階段的情況進行總結處理，遺留的問題轉入下一個循環，這四個階段環環相扣、周而復始[2]。形成一個良性循環。

我院2010年開始將PDCA管理理念應用于醫院年度和月度綜合目標考核中，探索、建立并完善了醫院的管理考核體系。

一、背景

我院屬于三級綜合性公立醫院，長期以來醫院分配方式是傳統的“大鍋飯”式績效分配方式。大大地降低了醫務人員工作的主動性和積極性，為了適應新形勢下醫院發展的需要，結合醫院實際情況，2010年我院開始實行績效分配模式。開始使用綜合目標考核模式，并在實踐過程中，不斷利用PDCA循環法，發現問題，分析問題，解決問題，從而完善考核體系，實現提高員工工作效率。

二、具體實施情況

1.考核辦法建立階段（P）

（1）現狀分析

我們試著分析當前醫院績效現狀，找到問題癥結，當前醫院存在各科室分工不一，工作性質不一，工作負荷輕重不一的現狀，而且沒有很好的辦法來量化考核，存在很大程度的“大鍋飯”情況，員工工作積極性欠缺，學科發展滯后，醫院得不到長足發展。

（2）探討及規劃

隨著醫改進入深水區，我院也積極探索新方式、新方法，通過召開醫院業務代表大會，廣泛征求意見，制定具體規范和措施，同時征求職能科室意見，并要求拿出相關方案和操作細則，2012年，醫院成立綜合目標考核領導組，醫院主要領導任組長，統籌安排工作，下設辦公室，負責建立綜合目標考核細則，相關配套獎懲制度以及考核流程，督促各相關科室配合考核評估工作。

（3）制定評價標準和考核指標

根據我院的發展規劃，將醫院近年來發展數據進行比較和提煉，組織專家反復討論，建立指標體系和各指標目標值，采用德爾菲法和雙維量化法結合，按照每項指標在評價體系中的重要程度，對其進行評分和排序，計算出指標權重[3]。分別建立手術科室、非手術科室、醫技科室、職能科室的指標，手術科室和非手術科室建立了醫療質量考評得分（500分制），效率考評（100分制），科室管理考評（400分制）的三個一類指標，在三個一類指標下我們又建立了涉及到十個責任科室的十一項指標，分別為醫療質量和安全、護理管理、院感管理、總目標達成、醫德醫風與勞動紀律、財務與審計管理、后勤管理、設備管理、門診管理、醫保管理、藥耗管理。同時參照臨床科室的指標我們設定了醫技科室的指標，增加了一項臨床科室滿意度指標（300分制）。行政職能科室的考評指標是很難量化的，我們建立了由院領導考核、業務科室考核、職能科室考核三位一體的考核模式，其中設定了出勤率占10%，辦事效率占30%，服務態度占20%，管理水平占20%，工作落實情況占20% 的二類指標。

（4）分解目標與科室負責人簽訂目標責任書

每年年底制定下一年度目標責任書，將目標責任書具體內容通過內網OA辦公系統公開并傳閱，充分尊重各部門和各科室意見，形成最后定稿，并于醫院周會簽訂目標責任書。以量化指標為主，提升了考核的可操作性，極大地改變了考核流于形式的現狀[4]。以目標責任書為載體，將醫院目標、科室目標聯系起來，極大地提高了科室地主觀能動性。

2.考核辦法實施階段（D）

醫院設定月度綜合目標考核獎和年度綜合目標考核獎，考核結果直接與獎金發放掛鉤，每月月初通過發放考核表和收回考核表的方式，運用Excel模板，將績效考核數據錄入模板，得出同一序列不同科室在同一時期的績效情況，計算方便、快捷。運用Excel把各序列、各科室考核得分進行排序，得出平均值，每月定時召開月度綜合目標考核會議，低于平均值的科室扣除相應的獎金，每月將考核結果和各指標排名情況發至科主任、護士長郵箱，督促其反思和整改，并與醫院院長查房和其它會議中通報考核情況。由相關職能部門深入臨床一線督導，與科室負責人面談，現場指出所存在的問題，并分析原因，找出對策，協助其改進思路和方法，及時糾正偏離目標的行為，通過日常的督導和每月定期考核結合，實現了結果與過程并重的戰略管理控制，有助于適時掌控，及時調整。為醫院決策提供數據參考[5]。

3.按照制定標準組織檢查（C）

根據制定的年度目標責任書，對照已經實施的步驟、措施加以檢查、控制。近年來隨著醫改政策的不斷發展和深入，藥占比、耗占比等考核也納入到綜合目標考核之中，嚴格控制，動態監管，通過醫院績效獎金和綜合目標考核獎金及其他獎懲辦法控制質量，規范行為。月度考核側重各科室量化指標考核，包括醫療質量和安全、護理管理、院感控制、藥耗管理等等，年度考核則側重全面考評，包括行政任務參加及完成情況、主辦或承辦各項學術培訓、院內外活動參與度及獲獎情況、科室宣傳、各級部門檢查反饋情況等內容。

4.考評結果的應用與反饋（A）

（1）及時傳達考核結果，獎懲相結合

每月月底將考核結果客觀、準確、及時發送到科室主任、護士長郵箱，并將同時上報院領導，保證考核信息通暢有效，充分利用考核結果，將考核結果作為年終科室評先評優主要依據，并在年終科室述職大會中作為匯報內容，對表現好的科室，進行表彰，并向全院介紹經驗。對沒有完成既定目標的科室，進行面談溝通，找出問題根源，提供合理建議。

（2）及時調整、注重實效

通過幾年的實施和運轉，我們不斷調整指標內容和分數設置，以追求更好地適應政策的發展和醫院的發展需要，不斷尋求量化指標如實反映真實的情況，每月召開綜合目標考核會議，針對反應強烈的問題及時整改，不斷修繕考核表打分內容和考核方法，對職能科室的考核，通過實踐，最終采取“雙盲法”打分，即每月初全院發放無記名考核表，各科室根據科室人數隨機挑選人員打分，集中時間放置投票箱收取打分表，最大限度地實現了公平、公正、公開。

三、總結與思考

1.成效：醫院按照PDCA循環的各個步驟，找問題、求改進，并將PDCA循環應用到綜合目標管理工作中[6]。我院自2010年度實施綜合目標管理以來，運用PDCA方法，根據反饋結果，找出差距和尚未解決的問題加以修訂，并轉入下一個循環，我院不斷改進更新考核細則和考核辦法，截止目前考核辦法已更迭三次，也取得了突破性成效，我院作為三線城市市級醫院，2015 年，門診56萬人次，出院4.3萬人次，手術9000例次（其中四級手術2200例次），與2010年相比，分別增長280%、191%、268%（320%）。

2.拓展：PDCA循環是一個科學的管理方法，我們不僅將它運用到綜合目標考核中，還進一步拓展，運用到醫院各項工作之中，并且進一步將其他各項科學管理方法運用到日常工作之中，例如“5S”管理法，品管圈管理法，SWOT分析法等等。這些方法為我院的管理提供了極大的便利，同時也收獲了很大成效。

3.思考：綜合目標考核作為醫院績效考核的重要手段發揮著巨大作用，但是，我們應該明確，考核是手段，不是最終目的，考核的目的絕對不是簡單的利益分配，而是為了促進醫院的長期發展、科室的不斷成長和員工的自我價值實現。只有建立了遠期的戰略目標，并在科學的管理方法指導下，才能實現醫院的健康、快速、持續的發展。

參考文獻：

[1]周鮮成.規范綜合性、設計性實驗教學的探索與研究[J].實驗技術與管理，2007，24（17）：103-105.

[2]王素娟，張?，?，黃國英.PDCA循環在我院管理考核體系建立和實踐中的應用[J].中華醫院管理雜志，2013，2（29）：156-157.

[3]宋萍，張際，李廷玉，等.醫院臨床科室績效評價模型的構建與應用[J].現代醫院管理，2010，8（3）：35-38.

[4]何雅靜，吳思洋，孫靜.公立醫院績效考核方法研究[J].中國衛生經濟，2013，32（6）：79-81.

[5]唐慶華，張際，王凈，王素珍.PDCA循環法在醫院績效管理中的應用研究[J].重慶醫學2015，4（12）1713-1715.

[6]李明寶，高華斌，黃潔，等.PDCA循環在醫院等級評審中的應用淺析[J].中國醫療保險，2013，55（4）：55-56.