三學華為看任正非用余承東的兩點領導藝術

所謂槍聲一響，再周密的作戰計劃也要廢掉一半。講的就是戰場的瞬息萬變，指揮官的作戰藝術必須因時因地而變。如果CEO把規則都定好了，是不是實際工作中領導和員工都可以像機器人一樣的照章辦事？答案顯然是否定的。也就是說，流程都定好了，道理也說明白了，實際戰斗中領導和員工的行為卻會發生千差萬別、千奇百怪。

我將三國時期著名的失敗人物發到朋友圈：“劉表：喜善而不能用，恨惡而不能除之，外不能馭將士，內不能治家政。袁紹：色厲膽薄，好謀無斷，干大事而惜身，見小利而忘命?！焙芸斓玫礁缠Q：這些特點充分折射出現實中人們處理問題的弱點。

8月底第三次帶隊E藥經理人組織的“未來醫藥·走進華為”企業家學習團。與前兩次重點學習華為公司的戰略、組織建設略有不同，這一次最大的感受的是在管理入門，沒有停留在朋友圈瘋狂轉發的華為管理文章的道理上面，而是辯證的思考，深入到自身企業實際：比如所有公司都要正視公司創始人人格魅力牽引較長的現實，管理牽引是目標，需要準備和過程。要平衡好創始人到管理牽引過渡的耐心和積極的行動步驟。這個過程是所有管理者的責任，互相幫助，永不抱怨。華為基本法定稿用時兩年，華為進軍海外市場提前兩年招聘儲備人才，華為的任何變革都經歷了一個較長時間，各種松土工作各種準備工作一應俱全。

企業家們反映最集中的問題是，自己主導的各種變革在公司推不動。華為的經驗是：專業化變革。從各個部門抽調精英組成專職變革小組。既然變革如此重要，就要重兵壓上。而一般公司變革的做法是抽調部門領導兼職或抽調部門閑散干部組織臨時小組。說白了，普通的老板還是缺乏變革成本的投入。

在企業家和教練交流環節，大家對華為手機業務負責人余承東興趣濃厚。而他正是任正非識人用人的典型。余承東的特點是大開大合，不惜代價奪取市場全局性勝利，他憑此為華為公司拿下歐洲市場。任正非用余承東負責手機業務彰顯了高超的兩點用人藝術：第一是時間節點，眾所周知華為手機歷來已久，而且早期華為手機確實太爛，如果任正非過早用余承東決戰手機市場勢必因為基礎薄弱、用力過猛導致全線潰敗。而后期請余承東出山，則是華為手機各項基礎研發工作漸入佳境，有放手一搏的底氣。

第二是任正非的寬容，余承東曾放言：走出華為大樓就不會聽華為的。足見這個余大嘴巴的個性。任正非提綱挈領的說過一句：“允許異見，就是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多?！比伺c人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

一個科學家性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里與儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工只是與機器打交道，那么，即使他與所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產品。但是，任何管理者，都必須與人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦與人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。

據說，在早期華為手機持續虧損，管理層紛紛叫停的情況下，任正非的表態一直很模糊，嘴巴上很嚴厲，行動上還一直為手機業務輸血。