電子商務環境下供應鏈戰略聯盟的績效評價

于巧娥

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A

內容摘要：隨著信息技術的不斷革新，電子商務的影響不斷擴大，涉及供應鏈的每一個環節。構建電子商務環境下的供應鏈戰略聯盟，將賦予供應鏈管理更多的內涵，更符合現代企業的可持續化發展需求。作為供應鏈戰略聯盟的重要環節，建立供應鏈戰略聯盟的科學有效績效評價，有助于實現企業發展的戰略目標。在此背景下，本文將對當前供應鏈戰略聯盟發展的現狀進行分析，并對電子商務環境下供應鏈戰略聯盟績效評價進行闡述。

關鍵詞：電子商務 供應鏈戰略聯盟 績效評價

所謂供應鏈管理，即為了充分迎合客戶需求，提高企業競爭優勢，企業從原材料的采購、運輸、分銷到終端用戶的完整網鏈結構，所進行的構建、運作、協調與調控等一系列管理行為。在經濟全球化的發展背景下，市場競爭愈加激烈，企業需要透過提升核心競爭力，打造更全面、更完善的供應鏈管理體系，才有利于推進產業化的發展，保持行業的競爭性。20世紀80年代，供應鏈管理模式在國外剛剛興起，以其獨特的作用與價值，獲得了國外零售企業的關注與應用，取得了巨大的成功。而伴隨著21世紀知識經濟時代的到來，經濟全球化的發展態勢十分明顯，市場競爭愈加激烈，這也預示著零售業即將迎來更嚴峻的發展挑戰，用戶需求更加多元化、個性化。隨著互聯網的普及與提速，越來越多的人加入電子商務。在電子商務環境下，現代化經營方式也在改變，基于電子商務的供應鏈管理模式下，企業間的戰略聯盟非常關鍵，不僅可以帶動產業集群化發展，而且還能夠透過戰略聯盟的方式，降低運營成本，提升企業的經營效率，打造核心競爭力。在采購環節，借助電子商務平臺，不僅有利于節省時間、減少庫存，還可以獲取大量的有效數據，結合大數據技術推動企業的可持續發展。對整個供應鏈的每一個節點企業而言，戰略聯盟的達成與有效管理，都將有助于提高整體運作質量，降低總體運作成本，提升供應鏈核心競爭力（蔡松林，2015）。

供應鏈戰略聯盟概述

所謂供應鏈戰略聯盟，即由供應鏈上各個節點企業所構建的戰略性發展聯盟，包括供應商、制造商以及分銷商和零售商等，都屬于供應鏈上的節點企業。戰略聯盟的發展目標，是為了快速響應市場，共享社會資源，推動產業發展。在戰略聯盟中，每個節點地區都具有各自的發展特色，通過相互的聯合，實現優勢互補、利益共享與共擔風險。

供應鏈戰略聯盟的基本特征，主要包括以下方面（趙雪嬌等，2015）：一是供應鏈上的企業彼此之間是獨立的個體，但是在同一條供應鏈中，是戰略聯盟整體的組成部分。二是供應鏈戰略聯盟的企業之間，存在著資產與技術的互補性，任何一方都無法依靠自身資源完成整體戰略發展。企業之間的相互合作，會帶動整體的資產、技術等資源的利用。三是響應市場的快速機制、統一使用市場資源與市場共同擁有情況等，是供應鏈戰略聯盟為實現戰略目的的根本發展目標。四是作為動態性的戰略聯盟，供應鏈戰略聯盟在發展進程中，需要隨著利益與各個環節的變化，調整戰略目的與戰略部署，新舊聯盟的交替是推動產業集群發展的關鍵。五是供應鏈戰略聯盟的企業之間，除了是合作伙伴之外，也存在著一定的競爭性。在開放化的信息網絡環境中，企業需要進行信息的共享與交換，通過采用群體決策模式，最終達到企業同步化、集成化的目的（張慶平，2015）。

電子商務環境下供應鏈戰略聯盟的功能

在電子商務環境下，構建供應鏈戰略聯盟，需要企業借助電子化、信息化的發展，才能夠真正的融入到供應鏈戰略聯盟中。對于企業而言，電子化、信息化的發展并不是一件容易的事情，需要將管理方法、商業規則與業務流程的每一個環節，都有效地整合并融入到體系當中。唯有企業真正地融入到電子商務環境中，才能夠奠定構建戰略聯盟的基礎，并透過信息技術的發展，實現產業的發展。有效的整合整個供應鏈戰略聯盟，將有助于降低成本，并提高企業的服務水平，最終增強競爭優勢（楊東星等，2013）。

在電子商務環境下，供應鏈戰略聯盟的功能，需要符合各個節點企業的需求，包括供貨商、制造商、流通企業與零售商以及客戶等，要將供應鏈上的每一個節點作為推動整體發展的關鍵環節，缺一不可。并且要確保在整個流動過程中，信息的有效傳達，成員之間的協調配合，讓消費者在良好的供應鏈戰略聯盟之下，最終獲得優質的產品與服務，并且確保廠商也獲得更多的利益。供應鏈的管理，包括生產與流通產品的每一個環節，需要整體性的管理供應商到消費者流程，其目的在于保持信息的有效流通，保持企業之間的默契配合。供應鏈管理是正持續演進中的一種管理哲學，其功能的體現是要保持較高的競爭性，更要豐富市場的供應系統，要集中發展市場的創新水平，保持市場服務、產品與信息的同步化發展，并且將功能最終發揮到市場體系中。

發展供應鏈管理對于整個供應鏈中每個組成的單位而言，能夠使其降低總成本、減少存貨以及增加彼此信息的分享，并讓供應鏈中的每個單位能夠創造且增加經濟利益和效能。有學者歸納提出關于供應鏈管理的潛在利益。在訂單生產環境中對于供應鏈管理的影響，他們認為將交期導向的方法應用于供應鏈管理上，可以有效地適合訂單生產方式。傳統上大量生產的方式在面臨劇烈變動的現代化環境，取而代之的是響應消費者要求而對于訂單的快速響應。在傳統存貨生產方式中，整個制造過程在消費者訂單到達之前，產品生產的過程已經完成，此種生產方式的重點在于是否有足夠的存貨滿足消費者的需求。供應鏈的意涵在近幾年來經歷快速的變革，而變革的動力來自消費者的壓力，因為消費者越來越要求更低的價格和更好的服務，于是全球的企業不論是制造業、配銷業還是零售業，都必須致力通過供應鏈管理來降低成本、縮短交貨時間和提供更好的客戶服務（陳揚，2012）。

由于信息科技及網絡技術的快速發展，供應鏈管理已有了新的詮釋，其改變重點并非只是運用新的網絡技術，更重要的是隨著技術改變相應的企業運作模式及其關鍵流程。在此嶄新的商業模式中，已不再是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。在現代化的競爭機制中，更注重企業之間的緊密合作，需要充分整合資本流、信息流與流通體系，保持同步化的發展，才能夠以更完備的資源發展環境，帶動整個供應鏈體系的發展，獲取穩定的效益。電子化供應鏈利用Internet 的數字特性來整合各種企業個體（例如：供應商、制造商、物流業者以及零售業者），并以整體構面的角度，來對客戶創造新的服務及價值。其推動重點在于企業運作模式的轉變而并非只是技術改變。而隨著企業流程的改變，企業也必須重新思考其價值及利基之所在，并與企業外部之廠商及客戶形成一個共同合作的信息整合環境。

由于外部顧客需求及內部產能情況的不確定性，所以主生產排程對于不可避免的波動（來自供給面及需求面）應加以解決。例如，在存貨生產的環境下，顧客的滿意程度是極為重要的，因此當預測與真實訂單相互矛盾或者產能規劃不足時，容易造成制造時間的延長、存貨成本的增加以及銷貨的損失等。所以為了降低總生產成本，排程人員應該依據最新需求資料，定期地重新排定主生產排程。主生產排程在制造規劃和控制活動方面提供重要規則。當連結其它運用計算機的信息和數據流系統時有幾個嚴重的問題，是由準確和實際可行主生產排程的產生所組合的。忽略這些問題則無法達成主生產排程的規劃（Hongjiang Xu，et al.，2013）。

通過以上模糊計算法與專家評級法最終得到的結果可知，供應鏈戰略聯盟的績效評價為一般水平，其主要的弱點是在業務流程方面。所以在推動供應鏈戰略聯盟的時候，需要加強信息技術產業的發展，為制造商、供貨商、銷售商與消費者之間構建信息管理系統，使他們可以進行高效的信息交流，從而提高供應鏈戰略聯盟的核心競爭力與綜合水平。

電子商務環境下供應鏈戰略聯盟構建策略

（一）以聯盟的運作為核心，進行相應的管理調整

供應鏈聯盟是企業在合作的基礎上，追求整體價值提升，并為企業帶來收益。因此，每一個參與聯盟的企業都應該以供應鏈整體目標的實現作為聯合的最終目標。為此，企業必須從以下幾個方面適當地調整：

從功能管理向過程管理過渡?？陀^而言，在供應鏈戰略聯盟之下，上下游企業與企業的內外部發展，都屬于動態性的過程，所以要采取過程管理方式，對每一個環節進行控制與管理，確保整個業務流程的流暢性。

轉變利潤管理向贏利性管理發展。在供應鏈體系下，唯有整個供應鏈的各個節點企業都獲得利益，才能夠保持企業的盈利性，以整體的利益出發，將有助于確保企業自身的利益。

轉變產品管理為客戶管理?？蛻羧后w作為供應鏈管理的核心環節，將是未來企業與供應鏈管理關鍵環節，所以在未來供應鏈戰略聯盟的建立過程中，必須重視客戶群體而非傳統的生產者。

轉變交易管理為關系管理。供應鏈戰略聯盟的融洽關系，應該建立在彼此協調的基礎之上，以此來確保以最小化的成本實現最大化的收益。

轉變庫存管理為信息管理。及時的、準確的信息交流是供應鏈成功運作的基礎。通過良好的信息管理，在供應鏈流程中建立以信息為基礎的“虛擬庫存”代替實物庫存，只在供應鏈的最后環節交付實物庫存，這將大幅度減少供應鏈整體庫存，提高企業的客戶響應速度，大大降低企業持有庫存的風險。

（二）明確戰略聯盟目標，企業間協同合作

戰略聯盟的運營和效率以企業間合作為基礎，因此，聯盟建立后需要有一定的磨合期。這是企業相互了解和調整的過程，也是聯盟運營最困難的時期。由于各企業在長期的經營過程中已經形成了自己的文化和行為習慣，相互之間發生沖突是難免的。企業只要明確了自己的經營戰略，并在此基礎上建立起供應鏈聯盟，就必須從大局出發，有足夠的耐心去面對供應鏈運營過程中出現的各種困難和沖突，并根據實際情況進行適當的調整，積極主動地與合作伙伴進行溝通和協商，盡快結束磨合期，發揮供應鏈聯盟的最大效能。

（三）高層管理者的重視與參與，減少聯盟不確定性

供應鏈聯盟是企業戰略層面的問題，它的建立和實施，有可能涉及企業組織結構、業務流程和人員的調整，沒有高層管理者的大力支持和參與，這種調整是不可能的。而這些調整直接關系著供應鏈戰略聯盟運營的成功或失敗。同時，戰略聯盟在運營過程中會出現不少困難和問題，尤其是在運營的初期階段，雙方還處在磨合期，供應鏈的效能還不能充分顯現。只有高層領導重視并參與其中，才能真正認識和理解供應鏈運營中出現問題的正常性。否則，高層領導將會由于暫時看不到效果而對企業建立戰略聯盟產生動搖，中斷建立聯盟所需要的長期投入，從而導致聯盟的失敗。

（四）足夠信任合作伙伴，及時有效溝通

信任是合作的基礎，只有相互信任，才能進行有效的溝通和合作，供應鏈聯盟才能實現整體價值。因此，在合作過程中，企業必須信任合作伙伴，能夠與合作伙伴及時溝通和交流，不能把合作伙伴當作單純的競爭對手。同時，只要不妨礙相互間的合作，對合作伙伴保護自己核心競爭力和核心能力的相關措施等給予理解。一旦合作中出現問題，應開誠布公地與對方進行交流，通過協商解決問題。

（五）注意兼容性，相互協調發展

要使供應鏈合作伙伴能夠高效率地協同計劃和運營，就必須在經營哲學和經營風格上具有兼容性，只有這樣，合作伙伴才能在合作和解決問題等方面達成一致。同時，充分發揮合作各方的優勢，真正實現優勢互補，才能最大限度地發揮供應鏈聯盟的作用。因此，合作各方應在研發、生產、市場、運輸和地理分布等各個方面，充分挖掘潛力優勢，相互協調，互為補充。

結論

綜上所述，本文對當前供應鏈戰略聯盟發展的現狀進行了分析，并對電子商務環境下供應鏈戰略聯盟績效評價進行了闡述，最后提出了供應鏈戰略聯盟的構建策略。

以客戶需求為核心，以市場需求為導向，構建電子商務供應鏈管理模式，即通過協調的方法，鏈接供應鏈上的節點企業，打造更具核心競爭力的供應鏈戰略聯盟。透過電子商務技術的融入，電子商務供應鏈解決了傳統信息傳輸的不準確性與效率低下等問題，基于Internet無縫連接供應鏈的上下游企業與消費者，可以大大提高信息傳輸的準確性和效率。采用電子數據交換、ERP等技術手段，在電子商務供應鏈管理體系中，鏈接供應商、分銷商、零售商，并集中協調供應鏈上不同企業的各種關鍵數據，包括訂貨、預測、庫存狀況、生產計劃，以及運輸安排、銷售分析、資金結算等，讓管理人員迅速、準確地獲得和使用這些信息，完成各個過程的自動管理，達成協助降低成本目標。

參考文獻：

1.張琪.電子商務平臺物流供應鏈服務質量測度—基于天貓與京東的比較[J].商業經濟研究，2015（10）

2.蔡松林.供應鏈內外均衡狀態的經濟學分析[J].商業經濟研究，2015（23）

3.趙雪嬌，朱向梅.供應鏈體系下大型零售企業競爭力提升關鍵影響因素研究[J].商業經濟研究，2015（28）

4.張慶平.B2C供應鏈VMI應用模式分析及對比[J].商業經濟研究，2015（30）

5.楊東星，馬勝春.多式聯運的供應鏈戰略聯盟[J].企業管理，2013（6）

6.陳揚.淺析供應鏈戰略聯盟柔性戰略管理一體化[J].物流技術，2012（9）

7.Hongjiang Xu，Jeretta Horn Nord，G.Daryl Nord，Binshan Lin.Key issues of accounting information quality management：Australian case studies[J]. Industrial Management & Data Systems，2013（7）

8.Tsan-Ming Choi，Duan Li，Houmin Yan. Optimal returns policy for supply chain with e-marketplace[J].International Journal of Production Economics，2013（2）