全面預算管理在企業活動中存在的問題

朱文君

摘 要：全面預算管理作為一項企業管理辦法，在許多現代企業獲得了大力的推行。雖然改革開放30年中國經濟突飛猛進，但是相對于歐美發達國家在全面預算管理水平上仍然有較大的差距。由于企業發展階段以及國外軟件公司本土化程度較低，往往沒有辦法復制發達國家的成功管理理念。并且在實際運作中由于管理理論參考樣本的不可模仿性，容易出現一系列的問題。

關鍵詞：全面預算管理；預算管理問題

全面預算管理是一個公司決策系統的重要部分，預算與管理控制形成一個緊密聯系、相互協調的預算與控制系統，為最終實現組織目標服務。進入二十一世紀以來，隨著管理理論及信息化建設的不斷發展，傳統全面預算管理理論遭受了巨大的挑戰。從計劃經濟時代到市場經濟時代，全面預算管理職能也在悄然轉變。全面預算管理幾乎存在于所有企業中，并且是管理經驗活動的基礎。由于預算廣泛被用于編制計劃以及對業績進行評價，容易導致預算對象關注短期決策行為以及形成與下達預算指令者之間的不良博弈。對于企業中存在的預算管理問題主要有以下幾點。

一、預算與執行形成“兩張皮”未能融為一體

預算工作在非財務部門長期不受在重視內部文化約定俗稱的認為預算是財務一個部門的事情，不僅不給予重視，涉及自己部門時，往往存在部門間扯皮推諉等現象。全面預算管理深入到公司的各個角落，對一些部門、管理人員和員工的個人利益有直接影響，推行時容易遇到多方的阻礙。尤其是在前期對年度情況進行摸底時，有些部門會有意進行一些利益的轉移，甚至瞞報、修飾實績業務情況，以應付財務部門審查。一些部門領導從主觀上認為預算制定是對部門的束縛，對于全面預算管理決策思路無法貫徹執行，基本上是本身并不重視預算，并且往往是自己不參與預算編制。非財務部門的員工對預算的積極性和興趣普遍不高，僅僅限于個人指標，對預算體系和相關指標體系不了解，更難以做到以預算為導向展開工作。如果不在企業文化中加以改變，那么，落實預算的執行，體現預算考核的引導作用，都將成為空談。

二、全面預算未能融于一體，部門之間缺乏溝通

從預算控制的角度多與一線業務活動相脫節，在控制、引導和監督難以充分發揮作用。在預算指標中沒有明確業務活動具體操作流程，容易是業務人員或管理經理在工作中偏離預算方向，待發現問題出現時預算人員也不能指出具體原因。全面預算管理過程中各部門、層級理解問題方式不同，沒有達成一致預算理念，在業務活動中縱向的公司指令容易在下達中出現偏差，出現下級部門沒有理清上級要求而出現的下級執行偏差以及上級不清楚下級部門具體問題所在而盲目下達指令，以及橫向的部門間信息傳遞也會因為部門立場不同發生溝通困難。

三、全面預算未能體現潛伏變化帶來的影響

預算編制的前提就是未來的預期設置既定的假設，實際情況不會發生大幅度波動，但由于近年醫藥行業受政策影響波動性很大，對未來業績的預估存在不確定性，以某個時間點的預估指定的預算考核指標，對于調動下屬部門積極性無法做到完全合理。

四、全面預算未能體現外部市場、銷售及生產的聯動性

大部分公司的部門主要分為銷售、生產、研發和管理系統。公司對于市場需求和趨勢變化主要依賴于銷售系統對外部的判斷。但是公司制定預算，考核等例行全面預算管理活動，大多需要由管理系統（如財務部、人力資源部）審核執行，管理系統人員需要對銷售系統進行正確評價以及制定預算考核政策。在外部市場出現突發性的利好政策，各銷售系統各部門盈利將會大幅超過年初指標，如單純按照規定，銷售系統部門將獲得高額的獎金。但是盈利提高并不是源自銷售部門工作的顯著提高。出現利空政策時，即使銷售部門加倍努力，仍然將會面對達不到年初指標而減少獎勵，甚至會有懲罰性處理。對于生產系統來說，由于生產量直接由銷量決定，銷量預算又存在大量的不確定因素，因此對于運用完全成本法核算下的生產部門，為了降低單位成本，達到考核目標，僅能在生產部門掌控有限的范圍內做到成本下降。一旦銷量大幅度發生變化勢必對生產部門整體生產節奏造成大范圍影響。在銷售量大幅下降時，生產部門由于產量不飽和，要面對削減生產人員數量，固定成本無法攤薄的尷尬局面。甚至有時生產部門為了確保生產指標和部門利益，有意放大生產量，造成庫存積壓乃至面臨長時間無法銷售導致報廢的情況。

五、全面預算中沒有完整結合現金流情況

全面預算編制過程中，上級領導往往對于利潤指標比較重視，要求重點突出各個部門對于利潤的貢獻，往往在收入、成本、費用上進行重點要求。因此部門為了達到考核指標，往往忽視對資金成本的控制，直接反映為公司現金流量的短缺以及對于資產的利用率下降。為了應付可能出現資金缺口，要求財務部門對外增大貸款規模以滿足需求，又反向導致財務費用增大，減少了企業利潤。

六、預算目標脫離實際

從預算考核的指標設計看：預算考核指標僅局限于制造業企業常用的財務指標，公司的預算指標多為沿用以往預算模式，對于預算指標大多以收入、費用和利潤類指標為主，具有滯后性，而且無法與增強公司競爭力相聯系起來，絕大部分存在于表面現象。這簡單的利潤和收入類指標，并對于公司發展要求有一定的偏離。對無形因素，例如品牌知名度，行業影響力、市場占有率、行業資質水平等沒有形成一套完善的評價考核體制。

七、全面預算管理缺乏與企業戰略的緊密結合

在缺乏戰略指導的情況下，企業各部門和人員往往重視短期活動，而忽視長期目標。短期的財務規劃考核跟企業長期發展戰略不相適應，各個月度、季度、年度的例行財務預算和考核分析無助于企業長期發展目標的實現，使全面預算管理止步不前，難以取得預期效果。

八、從預算執行、控制看：執行中的監控角色缺失，即使偏離預算，也無法及時做出調整

在全面預算管理活動自上而下的貫徹實施中，考核執行容易偏離初始目的，監控體系薄弱環節較多，缺乏整體的有效控制和及時的信息反饋體系。有時在財務規劃和項目立項中，明確說明對項目投入、添置設備等財務資源使用情況的預計，但是在層層落實之后，實現效果與之前的預計情況往往大相徑庭，既沒有辦法來實現對部門使用財務資源的有效控制，更無法確保資源產出的效率。

推行全面預算管理方式是發達國家成功企業積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。由于我國推行全面預算管理起步較晚，缺乏全面系統的理論研究。理念建設以及資源配置短時間內無法達到發達國家水平，對于國際上出現對于全面預算管理新的理念、新的方法必須因地制宜考慮企業現實狀況，切勿照搬照抄，對于現有存在的問題，適宜用符合當下發展水平的科學方法來推進全面預算管理工作。（作者單位：浙江工業大學）

參考文獻：

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[2] 付永水、秦中甫.《全面預算管理》[M].經濟科學出版社，2005

[3] Chen、Bozorgzadeh、Srivastava、Sarrafzadeh.Budget Management with Applications[J]. Algorithmica，2002