國有企業“限薪”環境下提高績效考核有效性的探索

摘 要：從2015年起國家進一步加強了對國有企業負責人薪酬限制，擴大了限薪令的范圍，國企從此進入了“限薪”的整體大環境。在“限薪”環境下，如何提高員工的滿意度和工作效率，是國有企業在績效考核工作必須面對的問題。一方面，由于傳統國有企業深厚的歷史背景，在業績考核和激勵機制的實際運用上僵化，效率低下；另一方面，由于近年來國有企業的薪酬整體水平限制，物質化手段激勵更加難以運用。本文嘗試使用非貨幣化激勵，通過關系型正強化、工作性正強化以及引導性正強化等方式，對國有企業績效有效性提高進行探索。

關鍵詞：限薪；正強化；非物質化激勵；國有企業；績效考核

2015年，在原人力資源和社會保障部等六部門于聯合出臺《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》的基礎上，限薪令政策加碼，進一步擴大限薪央企范圍和25個省市地方國企進行負責人薪酬改革。決策層下決心對國企領導人的錢袋子“動刀”，凸顯了中國經濟的嚴峻環境和國有企業內部普遍存在的嚴重問題?！安粌H僅是盈利表現，目前中國的人力資源價格還不完善，尤其是在央企和國企，在業績考核和激勵機制上都存在很嚴重的僵化問題，這會造成很多企業的人才流失”。中國企業改革與發展研究會副會長李錦說。

正如李錦副會長所擔心的那樣，自從90年代績效考核隨著外資企業進入中國，績效考核體系中一些可以運用的科學工具逐漸嘗試和推廣的同時，國企中的績效考核和激勵機制卻并沒有那樣像意想中成為經營效率顯著提高的有效武器，反而如雞肋一般，成了眾多國企中不得不做，但做了又沒有得到更多改變的一種管理方式。據國務院的相關部門的調查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的公司中，59.1%的企業選擇績效考核效果一般，選擇非常好和很好的企業合計才20%，選擇非常好的企業才18家，占比11.7%。

縱然有績效考核科學理論研究的支撐，但由于國有企業自身體系的多重多樣，在各種績效考核措施落地的過程中，總會出現這樣或那樣的偏差，理論的研究和實際的推進中存在著無法跨越的鴻溝，也是目前國企所普遍存在困惑。進入2016年以后，由于限薪令范圍的不斷擴大，國有企業“限薪”整體的大環境下，利用“獎金”等物質化激勵手段的運用比以往更為艱難。為此，如何避開需要物質化獎勵的同時，通過非物質化激勵手段使得國企員工產生歸屬和滿足感，留住人才，是本文需要分析和探討的問題。

一、現狀及存在問題（what）

目前國企在發展過程中也不斷的通過自身的努力，建立起了較為適應自己體系發展的績效考核體系，也有部分企業，通過建立的績效考核體系的指揮棒下，較好的完成了政府主管部門或國資委等指導性企業下達的各項任務和指標。國企在績效考核中，除了各種學者研究中普遍發現存在的如考核目的不明確，績效主要僅為薪酬掛鉤，作為員工發放績效獎金甚至的工資的依據，而不能全面反映員工的成長情況；如考核指標中定性指標過多，定量化指標過少，僅用描述性的語言憑借個人主觀感受和評判來進行打分；如考核周期過長，絕大多數國企采取一年一考核的方式，不能及時指導跟蹤指標的完成情況等。在績效考核的目標和設計以及執行方面，還存在以下問題：

1.指標設定單一。在國企的KPI設計體系中，最高指標是完成某項工作，從而能得到相應分數；而極少出現超越核定指標分數的指標設定項目。因此，從心理學角度上看，每項指標在員工看來，就為負強化指標引導，即只要達到某項指標的要求就不會受到懲罰，而不會去思考如何做的更好。

2.考核機制單一。國企的指標設計體系中，KPI基本只是和績效薪酬進行掛鉤，考核除了為年終發績效獎服務外，考核機制基本不會與員工的晉升、培訓、榮譽等一系列個人發展有太大關聯。

3.結果不反饋。國企的績效考核中，基本在考核打分結束后，就認為該項考核已經結束，績效獎金發放已經有了依據。而不再會將考核結果反饋給員工，讓員工得知被加分或扣分的選項，已經被嘉獎或懲罰的愿意，從而能對自身績效導向有所改善。

二、原因（why）

1.橫向比較與外企績效考核區別

績效考核中重要工具的運用，在外企中能得到有效的執行，而在國企中卻在執行中走樣?？冃Э己俗鳛闅W美國家的舶來品，并不能完全適應于中國的國企文化土壤，激勵手段在二者的應用環境有較大差異，主要幾個方面：

（1）考核文化的差異性

①目的性。由于絕大多數國企，在一定程度上并不是完全參與市場化競爭，甚至有些國企是不以營利性為目的。所以在高層的認知中，整個公司的努力程度與自身利益相關性不大，而和諧穩定性才是最終目的。所以國企高層往往認為績效考核的最終目的就是對員工發放獎金有個依據，走過場應付上級檢查，并無較多動力來推進員工的發展和公司效率提高，所以績效考核在國企中落地往往比較困難。而外企和民企，公司盈利是作為第一目的，外企高層有動力來改善員工的工作能力，民企高層有動力來用此降低成本費用，最終提高公司的整體盈利水平。

②妥協性。由于集團化國企的歷史文化原因，如老牌的國企員工具有鐵飯碗，終身制等性質，新興的國企存在嚴格執行國家的勞動關系，絕大多數員工都簽訂了無固定期限合同。所以在人事權上，只要沒有給公司造成無法彌補的損失，一般情況下，國企是沒有權利對員工進行解雇，國企員工穩定性遠超于外企和民企是顯而易見的。這也使得國企高管在面對某些員工的異議時，為保持政治要求的和諧穩定性，避免出現上訪或其他過激行為時，一般會采取協商或妥協的方式，來處理績效考核中對員工不利的結果，盡管這個結果有可能會對整個公司的士氣帶來不利影響。而在制度化運作的外企和老板有絕對話語權的民企中，考核結果不利的基本上就會面臨被解雇的危險。

（2）考核結果的運用

①薪酬差距小。在集團化國企的績效考核中，績效考核的過程流于走形式和過場，考核結果有的完全不與薪酬體系掛鉤，就算掛鉤，由于國企在薪酬設計上，績效考核獎金只占到員工工資的小部分，且員工之間的薪酬差距也不大，所以考核中所體現出的微弱差距，并不能給被考評者者帶來多大的心里沖擊。而在外企和民企中，薪酬差距相對于國企較大，有些薪酬績效評定部分都達到的80%，與國企薪酬系統設計成反向關系，績效考核結果造成的薪酬差異較大。

②與晉升不掛鉤。在傳統國有企業中，考核主要用來發放獎金。晉升對考核結果的參考性較弱，不會作為主要評定依據。而在民企和外企中，在外企特別是世界500強的晉升體系中，制度化的要求嚴格，考核結果能夠被作為量化指標運用到員工的晉升發展體系當中，所以在執行過程中必然會比較慎重。

2.縱向查找國企自身特有的原因

在國企的績效考核執行過程中，國企體制中特有的因素，也讓考核有效性推進受到較大阻礙，主要體現以下幾個方面：

（1）激勵手段運用有限

近些年在國企特別是壟斷國企中，薪酬水平受到上級主管單位嚴格的控制。監督體制的完善和審計的頻繁，讓絕大多數國企并不愿意通過較大開支的貨幣化的激勵手段，來造成額外的費用支出，從而給自己造成多余的需要解釋費用開支向的麻煩。所以在考核指標的設計上，對于上級下達的經營者考核指標，國企只要做到層層分解保證任務的完成，發放給其相應約定的薪酬即可。而并不愿通過提成等“多勞多得”等激勵化手段，造成薪酬成本不可控的支出。

（2）績效考核變人緣考核

在國企中，績效考核中所運用到的激勵手段極為有限。一般年終評定優秀員工為最為國企最常見的激勵手段。但由于相關評定時，相關考核人員由于自身對企業業務了解的有限性，無法用度量化指標概括不同部門的員工，所以沒有量化指標的評“優秀”變成評“人緣”，平時把精力花在人際關系培養而非工作上的員工，更容易獲得該獎項，從而造成劣幣驅逐良幣效應，給員工造成一種“工作努力不如拉關系重要”的錯覺，從而降低激勵效果。

（3）激勵過程和結果不反饋

國企在績效考核的過程中，考評人基本不會和員工進行溝通，根據考核指標打分完畢；有些國企中，員工甚至連自己最終被評定多少分，考核成績在整個企業中處于哪個等級也不知曉。甚至最終結果和薪酬沒有直接關系，有最終被扣除和被嘉獎的員工，均不知原因?？己送瓿珊笫唛w以備上級檢查。員工并無從知道上級對自身的具體工作能率要求，無法改進，到下一年工作時還出現同樣的狀況。

作為國企考核主體的中層要維護內部人際關系，爭取部門間利益平衡，也沒有動力來執行這一變革，因此壟斷國企的績效容易走向形式化。往往在一套科學完整健全的人力資源體系下運行潛規則，從而形成“從下而上”應付的局面。

三、措施（how）

從績效考核分析來看，考核中的若干工具的運用，離不開激勵措施中在其中發揮的作用。而激勵中的正強化和負強化所能達到的效果完全不同。由于國企的特殊性，使用績效考核不能完全照搬照抄，學會合理有取舍的用，是至關重要的。在上述原因分析中，我們已經得知，由于近年來國企的薪酬總額的限定性，使得貨幣化獎勵的空間越來越??；另一方面，貨幣化獎勵額度心理刺激的逐步淡化。實證性調查研究顯示，在對國企員工的非物質激勵機制中，對員工主要激勵機制起著重要性作用即和同事之間關系、工作和興趣符合程度、工作內容和工作內容的挑戰性。因此，從國企員工所最關注的激勵因子作為切入點，適應國企員工“穩定性”特點的要求，避開負強化的刺激，采用正強化的激勵方式提高績效考核有效性，在國有企業限薪的大環境下留住企業真正需要的人才。

1.關系型正強化（改善同事和直接上級關系）

（1）改善同事關系

由于國企的薪酬總額的限定性，使得貨幣化獎勵的空間越來越小，且同事關系為國有企業員工滿足感歸屬感的重要因素。根據因此根據企業的不同情況，設計出不同的改善同事關系，促進團隊和諧的激勵方案，就顯得尤其重要。如增加員工團隊拓展、團隊旅游，親子活動、師徒互助等增進同事間關系和諧，提高同事之間關系的和諧性。

（2）直接上級反饋考核結果

有大量研究成果表明，直接上級與員工關系和諧與否，是導致員工離職的首要因素。由于絕大多數國有企業并未設立HRBP的崗位，因此直接上級對考核結果的反饋，就顯得尤為重要?？己说淖罱K目的和意義，對于員工來說，除了和收入掛鉤外，更多的是希望知道公司特別是直接上級對自己的評價，以及日后工作改進的方向。國有企業直接上級對員工的考核結果進行溝通，不僅能讓直接上級了解到員工對于考核結果的想法，讓員工迅速找到日后努力的方向，對于消除雙方誤會、改善關系、提高員工對工作關系的滿意度和工作績效有極大推動作用。

2.工作型正強化（利用好工作本身的激勵作用）

（1）調整工作和興趣符合度。對中國電信舟山分公司的186位員工的實證性研究也發現，從工作本身提升有效性是值得期待的。郝茨伯格的雙因素理論認為，工作所帶來的成就感、認同和賞識等這類激勵因素的改善，往往能給員工帶來很大的激勵，產生工作的滿足感，有利于充分、有效、持久的調動員工的積極性。所以，根據員工各自不同的性格特點，在允許的范圍內，盡力給予其與興趣和工作匹配的工作內容，對于提高工作結果的自發性熱愛尤為重要。

（2）給予難度更具有挑戰性的工作內容。對于員工，特別是知識型員工來說，更具有挑戰性的工作內容，往往比獎金等激勵更能夠激發滿足感和成就感。所以，將高難度的工作或項目，作為對知識型員工的獎勵，讓其進行主持或參與，能最大程度發揮其潛力，提高工作的績效程度。

3.引導型正強化（人際關系和工作本身以外關鍵因素）

（1）增加KPI激勵型指標設計引導

對于國企來說，員工“無固定期限”的合同、幾乎的終身雇傭制會讓整個企業處于無競爭的狀態中。若長期在KPI考核中設立負強化的指標，即做不到即扣分獲得懲罰，整個組織的“達標”氛圍就會比較濃厚。長此以往，不求更好只要及格，員工對工作績效改善無更高要求。因此在指標引導中，通過轉化指標的設計方式，如扣分選項變為加分項，將企業的“達標”要求設定為分值中間項，設定若超出企業基本要求的加分項。這種指標設計體系能引導員工朝向更好的狀態努力，能從一定程度上提高員工績效成績。

（2）設立多種榮譽獎項給予力度

對于限薪條件下國企貨幣化激勵的減弱，因此對員工的榮譽感獎勵就顯的更為重要，通過精神激勵將正強化作用發揮到極致：如在親子活動對優秀員工頒發榮譽證書和獲獎感言，增加優秀員工的家庭粘合度和子女崇拜感、又如獲得與總經理共進午餐交流的機會、甚至是以該優秀員工給某間會議室命名的權利等各項非物質化獎勵的內容。這個可以在公司內部集思廣益，會收到各種不需要公司太大的貨幣化額外開支，但又具有良好激勵作用的點子。

（3）獎勵非正式組織中的領導角色

對于傳統國有企業來說，員工之間由于收入差距較小，整體氛圍相對競爭性企業更為和諧，較難從中甄別出具有領導才能的人員。因此，在無法給予正式領導崗位鍛煉的同時，非正式組織中的領導角色可以作為精神獎勵給予。如公司可以建立各種類型的非正式興趣小組，如羽毛球隊、乒乓球隊、或是以某個臨時任務組建的競賽小組，以工會名義頒發聘書，將其中小組領導角色作為精神正強化的獎勵方式之一。不僅可以較大程度提升員工的責任意識，也能為企業間接培養后備干部和領導型人才。

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作者簡介：石曉莉，女，職稱：中級經濟師，研究方向：人力資源管理