經濟新常態下建筑企業資金管理的問題與突破

綦 燕

中國葛洲壩集團機電建設有限公司 610091

經濟新常態下建筑企業資金管理的問題與突破

綦 燕

中國葛洲壩集團機電建設有限公司 610091

建筑業屬于國民經濟的支柱產業，按照住建部的數據，2015年我國建筑業年產值為180757.47億元，從業人員高達5003.4萬。資金是建筑企業運營和發展的“血液”，也是企業施工的重要價值基礎。為此本文強調了建筑企業加強資金管理的重要性，分析了當前資金管理存在的問題，為經濟新常態下建筑企業資金管理的突破指明路徑，以積極面對我國經濟結構轉型。

新常態；建筑企業；資金管理；風險

一、引言

建筑項目工期長、投入大、工點分散，資金短缺一直是困擾建筑企業的問題，也是企業面臨的一種重要風險。一旦建設單位拖欠工程款的情況變得嚴重，建筑企業就很容易陷入資金鏈斷裂的危機。經濟新常態下，市場競爭壓力增加，建筑企業必須正視資金管理存在的問題，改變傳統粗放式發展模式，通過精細化管理和全過程管理來降低資金風險，最大化發揮資金的效率和效益。

二、建筑企業加強資金管理的重要性

建筑行業屬于微利行業，從住建部的統計數據來看，近10年來建筑業的收入利潤率始終保持在3.5%左右，企業生存和發展面臨沉重的壓力。首先，加強資金管理有利于降低“兩金”總額，將現金流量維持在一個合理的區間，及時防范財務風險，避免資金出現“斷流”；其次，加強資金管理有利于及時掌握下級單位的資金使用狀況，對項目資金加大監控力度，對投資活動實施實時動態控制，能夠及時發現和糾正問題；最后，加強資金管理有利于建筑企業從整體上優化資源配置，控制企業資金流轉，降低資金運營成本，提高資金使用效率，從而統籌安排籌資與投資活動，提高企業的市場競爭力和盈利能力。

三、當前建筑企業資金管理存在的問題

過去10多年，我國經濟增長更多源于要素投入，因此建筑企業習慣了粗放式管理模式，缺乏資金管理意識，特別是小項目中有規不依、有章不循的現象廣泛存在，資金管理水平較低；企業重發展輕制約，項目投資范圍廣，不斷地承攬新項目，分支機構遍布全國各地，開戶多并且資金分散，資金周轉率低，弱化了企業總部的控制權，影響了資金的整體規模效益；對于承接的重要工程項目，企業普遍采取承包制的管理模式，資金鏈條長，工程款拖欠與墊資情況嚴重，資產負債率居高不下；而且，建筑企業的資金管理方式和手段相對傳統化，更注重后期管理，缺乏對資金使用過程的動態控制，資金管理的權責不夠明確，導致資金使用計劃與實際嚴重脫節，資金管控流于形式。

四、經濟新常態下建筑企業資金管理的突破

（一）完善資金管理體系。資金管理水平直接反映了建筑企業財務管理水平和經營管理能力，為此企業必須完善資金管理體系，做好資金風險預測，并采取相應的措施加以防范。首先，建筑企業資金量投入量大、生產周期長、易形成應收賬款，因此企業應增強資金管理意識，建立資金管理體系，完善資金管理制度，規范資金管理流程，保障資金管理的科學性和有效性；其次，資金流轉面臨著多種風險，企業要建立與市場相適應的風險監測體系，隨時監控項目投資風險、企業債務風險、資金流動性風險等，及時對風險作出預警，合理規避資金風險，確保企業經營與資金管理同步協調；此外，要建立健全資金使用考核機制，實現資金管理的權、責、利相統一，充分激發管理人員的積極性。

（二）實行資金集中管理。建筑企業分公司多，項目高度分散，實行資金集中管理有利統一籌集、分配和使用資金，控制多頭開戶及資金賬外循環，提高資金的使用效率。集團企業應以信息技術為依托建立資金結算中心，通過設置資金歸集率指標，考核下級單位資金管理目標責任完成情況，定期上收下級單位子賬戶資金，同時，各下級單位通過資金管理系統提交支付申請，由總公司統一調配各下級單位所需營運資金。針對大額資金支付，必須先通過資金管理委員會集體討論決策，加大資金管控力度。資金結算中心行使內部銀行功能，在企業集團范圍內合理協調資金需求，實行各子分公司獨立核算、項目責任核算，有償使用調劑資金，并對資金流向進行實時監控，從而實現資金集中化管理。

（三）推行全面預算管理。全面預算管理是資金管理的重要方法，也是實施控制和監督手段，企業應建立健全預算體系，深化預算編制方法，自下而上逐級編制資金預算，并優化預算分配結構，提高預算分配科學性，把預算指標層層分解與落實到各部門、各班組，明確相關責任人，對預算執行過程進行全程監控，重點關注預算偏差、資金異動、大額付款等，認真分析預算與實際出現差異的原因，實現對資金的實時動態控制。同時加強動態考核和監督，把預算執行結果納入績效考核體系，實行獎優罰劣，確保預算得到有效執行，防止出現編制、執行兩張皮的現象。

（四）落實全過程的管理。建筑企業應實施以現金流為導向的管理模式，將現金流量管理貫穿于企業管理以及項目施工的各個環節，隨時防范資金支付風險和資產流動風險。在項目招投標階段，全面考核甲方的資信實力，綜合評估項目潛在風險，明確項目是否牽涉大量墊資；搭建集中采購系統，執行集中采購制度，在材料、設備和勞務方面，建立合格供應商準入機制，堅持“三比采購”原則，并落實逐層審批機制；在工程款結算方面，企業必須加強應收賬款管理，嚴格按施工進度收取工程款項，否則應立即停工并依法索要停工損失；在融資方面，合理選擇融資模式，控制財務杠桿力度，防止過度負債經營；在投資方面，相關部門必須開展可行性研究，進行全面評估和執行審批流程，對于風險較高的投資項目，應由專業的風險控制部門會同相關部門作出風險評估報告，并向董事會匯報；在日常生產管理過程中，采用資金周報、月報和大額資金使用情況表等形式實現動態控制。

五、結語

近幾十年來，我國的固定資產投資一直維持著巨大的規模，建筑企業因此得到了高速發展，經營規模不斷擴大，但同時資金流轉的過程中也面臨著多種風險，稍有不慎就容易發生資金危機。經濟新常態下，建筑企業在尋求轉型升級的道路中，必須從戰略上重視資金管理風險，規范資金運作體系，實現對資金的全面、全員、全過程管理，優化資金結構，盤活沉淀資金，以實現可持續發展和質量效率型增長的目標。

[1]郭顯聰.建筑企業資金管理存在的問題及對策[J].當代會計,2016(4):66-67.

[2]余雄.建筑企業資金管理與財務風險防范研究[J].中國市場,2016(34):199-200.