溫氏價值倍增背后的邏輯

文｜ 施煒

溫氏價值倍增背后的邏輯

文｜ 施煒

企業的價值創造活動是怎么運行的？價值流是怎么流動的？價值是哪個或哪幾個環節創造出來的？為什么能創造附加價值？可以從溫氏的商業模式中找到答案……

有人說溫氏成功沒有密碼，或者說沒有秘密。這個觀點當然是對的。普遍性和特殊性是集于一體的，普遍性寓于特殊性之中。我們換個角度思考，企業成功的基本規律下蘊含的內在、差異化的原因，即特殊性是非常重要的。而溫氏的成功密碼，我把它概括成兩句話：以科學方法做事，以君子之道待人。大家會發現，這兩句話顯現的管理方式和管理理念是中西合璧的。

以科學方法做事

對于農牧企業而言，“事”可以分幾個層次：結構——運營——作業。

第一層的“事”，是結構，即商業模式和產業鏈結構，這是企業戰略層面上最大的事。農牧行業的產業鏈如果抵達食品消費終端的話，包括育種、養殖、屠宰、加工、流通多個環節。其中養殖環節還包括飼料、獸藥、技術服務等細分環節。溫氏的主體產業在農牧產業的上游，即育種，養殖，再加上生豬流通。下游食品加工環節才開始涉足，在產值中所占比例很少。目前在肉食加工環節做的最大的是雙匯，還有金鑼、得利斯等。

那么，在中國有沒有從上游到下游把這些環節都做完的企業呢？有一家——正大，如它的“雞蛋”一條龍，從育種到進入超市。正大未來的戰略是要從養殖這個環節往后移，成為中國最大的中央廚房，做深度加工，甚至建副食連鎖店。同時，正大也是國內飯盒食材的最大供應商之一。

有人會問，為什么雙匯不往上游走，溫氏不往下游走呢？養殖太困難了，而且大都是農民在養。在中國凡是農民做的事情其他人就很難做，因為他們不計算工資、無稅收、不繳納土地使用費、固定資產不折舊，成本是最低的。雙匯在河南有那么大的生豬收購體量，都沒敢去養豬。但河南的牧原股份為什么養豬養得好呢？因為它形成了一個三角配方——小麥、玉米、豆粕，哪個成本低用哪個，但是不影響和改變豬的料肉比。牧原根據河南農業大省的優勢進行了飼料原料整合，可以小麥、玉米互換，這個很厲害。但是牧原現在也沒有大規模涉足屠宰加工環節。如果企業要橫跨整個產業鏈，對企業自身的資源、能力，包括文化都提出了挑戰。正大這個企業底子很厚，在某些品種上可以實現產業鏈的封閉。

中國的農牧企業要么做前端，要么做后端，原因不光是資源問題，還有文化問題。做前端的文化和做后端的文化不太一樣。前端環節的文化實際上是一種準制造文化，注重規模、成本控制等，后端環節的文化更多的是營銷文化。目前情況下，農牧企業做到行業產業鏈的半程封閉的程度是比較合理的。溫氏的結構優勢在于在生豬、雞鴨屠宰之前的產業鏈條上占了主導地位。

第二個層面的事情是運營。結構確定之后，下面的問題是：企業的價值創造活動是怎么運行的？價值流是怎么流動的？價值是哪個或哪幾個環節創造出來的？為什么能創造附加價值？成本為什么會低？有的企業結構雖然是對的，但是沒有創造出價值。順便說一下，沒有一個結構或商業模式是別人完全不能去模仿的。

有人說淘寶不可模仿，其實不然。我認識一個年輕朋友，南開大學數學系畢業，他搞了個小阿里，叫楚楚街，是95后人群的淘寶。這是目標客戶的垂直切分，切分多了，淘寶的業務就會受到影響。同理，百度搜索也可能被各種各樣的服務功能給替換掉。結構的優劣，差別只在于被模仿程度的大小而已，在于模仿屏障的高低而已。同樣的結構，有人運營并且創造了價值，有人運營不好就無法創造價值。好多人把運營不好歸罪于結構，這不夠科學。當然，結構和運營肯定是相互聯系的。結構太復雜或太高高在上，運營能力無法支撐，反過來說明結構不具有可行性。

從價值鏈運營角度看，溫氏的利潤從哪里來呢？首先是優良品種。也就是育種環節。以豬為例，溫氏很長時間內提供給農民養的品種是瘦肉型豬，是“外三元”，這個品種的優勢在于市場定價高于其他品種。例如，土雜的生豬價格每斤8.5元的話，良雜的生豬每斤8.8元，“外三元”的生豬就是9.2元。還有，溫氏斷奶后的小豬交給農民去養，把風險較大的母豬養殖環節給農民去掉了。

價值流進入了養殖過程，溫氏有了眾所周知的模式創新——公司+農戶。溫氏選擇農民，幫助農民建設養殖設施，提供豬崽或雞苗，以及飼料，同時提供養殖技術服務。不要小看這個服務，它非常非常重要。溫氏扶持農戶養豬（或養雞及其他品種），事先就定好了合同，定好了價格。這樣就排除了農民最擔心的經營風險，他們可以安心地養豬。市場行情低的時候怎么辦？溫氏照樣履行合同。前幾年豬價跌到谷底時溫氏也虧損過，但也按照合同承諾，總要讓農民有利益可圖，否則農民就不跟你合作了。當然豬價高漲的時候，公司和農戶可以分享市場的更多利益。

根據我的了解，溫氏在選農戶的時候，不是選一般的農戶，主要選那些有一定資金、有學習能力、愿意跟著導入科學養殖方法的新型農戶。我的考察得出的感覺是，那些農民與溫氏合作，所擔任的角色就是“車間主任”。他們不用承擔太多資本和市場行情上的風險，一年下來能做到收益和規模成正比，有的能達到幾十萬，所以形成了穩定的合作關系。這種經營模式其實是保護了農民在養殖這種周期性行業的驚濤駭浪中不翻船。補充說明一下，在“公司+農戶”模式中，農民養的豬、雞，產權是溫氏的，雙方是代養關系，農民不能隨意處置，這樣的契約也有效防止了農民的投機行為。

大家可能要問，其他企業能不能做這種模式？像雞和豬做這么大規模的，全國只有溫氏這一家。這種模式非常難做，其艱難程度遠遠超過自己建工廠養殖。自建工廠很快捷，只要給施工方足夠的錢，他可以幫你把整個養豬場建起來。有些農牧企業沒有辦法采取“公司+農戶”模式，只能自建工廠?，F在的成本和豬價一比較，還是賺錢的，但成本一定比溫氏高，這是毫無疑問的。

為什么“公司+農戶”很難拓展，原因何在？很簡單，缺少服務體系。這個不是一朝一夕的功夫能做成的。工業化養殖是看不見人的，養一萬頭豬都沒幾個人，像美國的養殖業都是工業化流程，只要把飲水、通風、照明、飼料等各個系統搞定之后，豬自己就會長。但是，在“公司+農戶”模式中，一千萬頭豬得有多少服務人員？服務人員隊伍不是一天兩天積累起來的，這是一個慢功夫。

第三個層面就是作業，是創造價值的作業過程，是基層人員做事的方法、流程和規范，這是“事”中最細致的層面。

日本人的工業工程IE，就厲害在作業這個層面。舉個例子，豐田用攝像機拍攝并研究工人的動作，以秒為單位計算，分析每個動作怎么做最合理。工匠精神往往體現在這個層面。中國人其實一點也不缺工匠精神，比如中國乒乓球隊“誰也打不過”，像張繼科他們每一個動作都是千錘百煉的，訓練得非常精準。這說明中國人是有這個能力的。為什么缺少工匠精神呢？壓力不夠，或者說是激勵不夠。

溫氏最開始做雞的育種養殖，后來做豬，都很成功，就是因為嚴格的養殖管理。給農戶提供技術服務，怎么喂料，怎么飲水，都有科學的方法。我舉個例子，中國的農民自己養一百頭豬，至少要死五頭，平均存活率95%，而溫氏指導農民養豬只死兩頭到三頭，少死的兩頭就是溫氏創造的利潤，因為市場價格是根據平均存活率下的成本來定的。對于溫氏而言，少死兩頭就是純利潤，這就是經濟學里的超額利潤。

大家別小看少死兩三頭豬，這個目標非常難達成。除了品種優良之外，溫氏的服務流程和作業模式非常嚴格，非常細致。這里沒有奧秘，就是遵循科學規律，按專業方法辦事。我曾經碰到一個和溫氏合作的農民，他告訴我，豬舍的前面種什么樹，后面種什么樹，溫氏是有規定的，這就叫細致。其他企業目前我沒見到這么細致。種什么樹，含有多個變量，都需認真思考。比如樹蔭，是大葉子還是小葉子，豬其實是很怕熱的；樹本身有沒有毒；樹能不能釋放新鮮的空氣出來；樹的材料能不能循環利用，將來能不能有利于環保；種樹該種幾棵？間隔多大？豬舍里面的要求就更嚴格了。所以，怎么養豬或如何養雞，這些細節才是真正的科學方法。它們來自于一線的經驗和總結，也來自于華南農大、華中農大等高校老師們的努力。

總而言之，經過這么多年的努力，把方法搞出來了，把養殖技術真正沉淀下來了， 這就是秘籍。這些秘籍其他企業千方百計在學習，但是它們擺在你的面前，你也不一定能做到。有的農牧企業老板和我說，他們企業也有幾個經過科學武裝的專業養殖服務人員，跟溫氏的人水平差不多，也能做這么細，也會這方法。但溫氏有一千個甚至更多的這樣的專業人才，那這個人力資源的差距太大了。

以君子之道待人

溫氏的管理和華為似乎是兩種風格。華為有末位淘汰、重業績評價，講的是“上甘嶺上提拔干部”，比較沉重，比較壯烈。溫氏不是完全沒有這樣做，但比較少。仔細想來，溫氏的人力資源導向，有這么幾條：

第一，長期合作。這有點兒像日本的年功序列。員工到主任得兩年，主任到經理得兩年，提拔到中層，好幾個兩年過去了。二十歲的小伙兒參加工作后，到三十歲才能做一個區域老總，做到事業部高層，那得五十多歲，當然也有年輕一些的。這其實就是一個長期合作模式，不是高流動模式。

第二，強調歷史貢獻。溫氏的人以前有股份，現在還有股份。在有些企業，老板給了股份后，過了幾年，總覺得身邊的哥們兒跟不上了，老想把他的股份給剝奪了。這種現象特別多，表現為新老交替問題。但是看溫氏，沒有什么新老交替，它的梯隊交替是自然的過程。一些員工過了四十幾歲，可能做中層干部，或者去做高層，但有一些慢慢轉去做一些輔助工作。這些人有股份以后，做些小工作也無所謂。溫氏尊重歷史，這是很有意思的現象。而我們很多企業是人力資本原則，不是歷史原則。所以有的老板在股權激勵時，很糾結于這個人將來行不行，這是難以預測的問題。溫氏在這個問題上特別豁達，給了就給了。因為原則是不一樣的。所以我經常批評一些老板，你年輕的時候長得不好看，又是個窮小子，人家鄰村姑娘愿意嫁給你就不錯了，過了二十年，你四十多歲了，創業成功了，你怎么看老婆怎么難看，也想找個年輕漂亮能干的。新人一來你給人家巨多股份，把老婆弄出去了。

第三，合情合理的考核。不能說溫氏的管理沒有考核，但它不是那么劍拔弩張。當然也有對事業部做的評價，但是基本上合情合理。比如，雞價猛漲，相關事業部應該做出更好的業績。雞價不行了，虧損，換誰來也沒法力挽狂瀾，就是大換血了，雞價也賣不上去。這個時候考核就應該有彈性， 只要盡力減少虧損了，就是好干部，可以繼續干，繼續奮斗。

第四，授權充分。溫氏不像美的，有很規范的厚厚一本分權手冊，細到燈泡誰去買，大到采購原材料、投資等，每一級的干部有多少權限一看就知道。溫氏管理沒那么嚴格，但是事情分下去之后，權限程度跟負責這件事的人有很大的關系。老板可能給有些分支機構的老總很大的權力，基本上不過問；有些則不然。表面上看溫氏好像有點兒非規范，但實際上是一個模糊式的管理，其優點是針對性強，管理有效。就好比我有一兒一女，我才不給他們布置考核呢，兒子調皮就對他強硬一點兒，女兒乖巧就慈愛一點兒。溫氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授權雖然模糊但是比較充分。制度肯定有，但顆粒度比較大。

溫氏這一系列的管理特點，中心詞是什么？就是兩個字——信任，它實際是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利潤你自己定；很多事情你就自己決策；這次沒做好，再給你機會下次做好。這種信任，就叫“君子之道”。

（作者系華夏基石集團領銜專家、企業戰略和市場營銷專家）