集團化全面預算管理現狀及對策研究

王萍

摘要：隨著我國市場經濟的不斷發展，企業的管理水平不斷提高，全面預算管理作為企業重要的管理手段，在管理水平的提高中發揮著重要作用。經濟的發展帶來企業規模的擴大，企業集團化應運而生，全面預算管理如何才能在集團化的企業中發揮重要作用呢？本文以集團化的全面預算管理為研究對象，在分析全面預算管理對集團化企業重要性的基礎上，剖析當前我國集團化全面預算管理的現狀，并針對實踐中存在的問題提出相應的對策。

關鍵詞：集團化；全面預算管理；現狀；對策

一、集團化全面預算

集團化全面預算是指為實現企業集團的經營目標，根據企業集團的發展戰略和年度生產經營計劃，圍繞資金流動這一核心，對其一定期間的經營活動、投資活動進行科學合理規劃、測算，形成一整套具體化和數量化的方案，從而保證既定目標的實現，為所從事的各種具體活動提供監督和評價的標準。

集團化全面預算涉及到企業的各個部門和環節，按照其涉及的業務活動領域可以分為銷售預算、生產預算和財務預算三個部分。

二、集團化全面預算管理的重要意義

集團化全面預算是本單位各級各部門工作的奮斗目標、協調工具、控制標準和考核依據，實施集團化全面預算管理，對企業集團的經營具有重要意義，具體體現在：

（一）實施集團化的全面預算管理是適應現代企業制度的需要

在現代企業制度中的所有權和經營管理權相分離的管理模式下，為約束代理人，保護所有者的權益，必須建立有效的管理者激勵和約束機制。集團化的全面預算管理通過預算編制、執行和考評，可以促進集團內部各方利益趨同，從而有效降低企業集團的代理成本。因此，集團化的全面預算管理更適應現代企業制度的要求。

（二）實施集團化的全面預算管理能夠實現集團層級對本集團的經營活動的全過程管控

對于企業集團來說，實施集團化的全面預算管理，能夠幫助集團管理層實現對集團的各個分、子公司的資金和經營活動全面控制和協調，能夠更有效的提高管理效率。

（三）實施集團化的全面預算管理能夠實現企業集團資源的優化配置

集團化的全面預算管理有助于實現集團內部資金、固定資產的集中管理和使用，同時可以揭示本企業各種產品在市場競爭中所處的優劣地位，從而能夠盡快調整產品的結構，避免資源的浪費。因此，實施集團化的全面預算管理能夠有效促進企業集團資源的集中管控，優化本集團的資源配置。

三、當前我國企業集團化全面預算管理現狀

從上文分析可以看到，集團化的全面預算管理對企業集團來說具有十分重要的意義，但是在實踐中受各種因素的影響，很多企業集團并未實現集團化的預算管理，存在著各種各樣的問題，具體體現在：

（一）集團化全面預算管理沒有明晰的管理模式

當前我國企業全面預算管理模式以編制預算的出發點不同，分為三種模式：以銷售業務為出發點、以利潤為出發點和以成本為出發點。三種模式各有優劣，其中以銷售業務為出發點的模式比較適應于銷售市場比較穩定，淡旺季比較明顯的企業；以利潤為出發點的模式主要適應于以投入產出效益為主旨的企業；以成本為出發點的模式主要適應于市場占有率比較穩定的企業。

由于當前我國企業多數向集團化管理方向發展，上述三種預算模式與這種管理方向在可操作性和可考核性上存在相互矛盾的地方，從而使得當前我國集團企業在選擇全面預算管理模式時出現了問題，多數集團型企業沒有設立比較明晰的全面預算管理模式。

（二）在集團化全面預算管理過程中沒有遵循全員參與和全面性的原則

集團化全面預算管理模式要求在預算編制和執行過程中所有人員均要參與，只有這樣，才能將預算目標分配到每一個崗位和員工，才能保證預算的實現；同時全面預算管理必須要涉及到本集團的各個生產和管理部門和環節，任何一個部門和環節出現漏洞，都可能造成預算控制是無效的。但是，當前我國大多數企業在集團化全面預算編制、執行和考核過程中，以管理層和財務為主導，其他人員基本不參與，造成預算目標具有片面性；在預算控制中，對集團管理層和下屬分、子公司本部的經費沒有進行預算管控，造成預算管理出現漏洞，預算控制效果大打折扣。

（三）集團化全面預算編制方法缺乏科學性

當前我國企業預算編制方法主要有定期預算、滾動預算、增量預算、零基預算、固定預算和彈性預算等方法，各種方法均有一定的優缺點和適應環境。但是對于集團化的企業來說，由于其具有規模大，業務復雜等特點，大多數企業在編制預算的時候采用增量預算的方式，這種編制方法比較簡單，省時省力，但是這種方法一方面與集團化的管理模式不相適應，同時增量預算受基期不合理因素的影響，會造成預算數據不合理。

（四）沒有建立有效的預算調整和考核機制

集團化全面預算管理對預算調整提出了更高的要求，不能過分強調預算的剛性，也不能過于隨意。當前我國企業集團在預算調整方面沒有建立有效的管控機制，主要存在的問題是：不能根據環境變動而調整預算，過于強調預算的剛性，導致資源的浪費；部分企業對預算的調整隨意性較大，導致預算剛性嚴重削弱；很多企業在調整預算時，一般都是將指標調整的易于完成，這樣會削弱集團化的整體戰略目標的實現。

預算考核是集團化全面預算管理的重點。但是，當前我國企業集團在預算考核方面存在相當多的問題：考核指標比較單一，沒有建立科學的預算考核指標體系；全面預算考核缺乏有效的內部監督機制，考核的嚴肅性不夠。

四、實施集團化全面預算管理的對策

（一）設立明晰的集團化全面預算管理模式

根據上文分析，以銷售業務為出發點、以利潤為出發點和以成本為出發點三種全面預算管理模式均與當前企業集團化的發展模式出現了不相適應的地方，考慮企業集團對統一管理的要求，筆者認為，可以將權威預算編制方式與這三種預算管理模式結合起來，權威性的預算編制保證了預算的統一性，易于進行對比和考核，同時又保證了企業集團戰略管理的需求，即以銷售增長為目標、以利潤增加為目標或者以成本降低為目標。

（二）嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預算編制原則

全員參與和全面性的編制原則可以合理保證集團化全面預算管理目標的實現，同時還可以保證預算管控的有效性。因此在實踐中，必須嚴格遵循全員參與和全面性的集團化預算編制原則。

（三）集團化全面預算管理宜采用彈性預算法進行預算編制

預算編制方法多種多樣，但是根據筆者自身工作實踐經驗，認為要想實施集團化的全面預算管理，應當采用彈性預算法進行預算編制，滾動預算法和零基預算法的工作量較大，管理成本較高，顯然不適合集團化的企業，而定期預算和固定預算因為時間和業務量的固定化，不適應變化快速的市場經濟環境。彈性預算法對業務量的彈性假定，既能讓集團下屬各分、子公司適應不同的經營情況的變化，又避免了頻繁調整預算，同時還能夠讓其實施更為細致的預算差異分析，為預算考核提供更為客觀合理的基礎。

（四）必須建立有效的預算調整和考核機制

有效的預算調整和考核機制是保證集團化全面預算管理有效的基礎。

1.預算調整機制的建立

預算調整機制的建立關鍵在于對預算剛性的把握和對預算調整審批程序的建立。在實踐中，我們應當對預算實施柔性管理，即不能過分強調預算的剛性，浪費企業資源，也不能隨意調整預算，削弱預算的嚴肅性，必須建立一套完整的預算調整申請、審議和批準程序。

2.預算考核機制的建立

預算考核是整個集團化全面預算管理中最重要的一環，具有承上啟下的作用。在實踐中，應當從兩方面做好集團化全面預算管理的考核工作，即考核指標體系的建立和考核過程的監督。

預算指標體系的建立應當遵循目標性、可控性、動態性、公平公開的原則，指標設置不能單一化，應當兼顧財務指標和非財務指標，可以考慮參考“平衡計分卡”和KPI關鍵指標法等績效考核方法來考核預算指標的完成情況。

考核過程的監督主要在于對預算考核的過程和數據的審議，即預算考核是否公開公平公正，對預算考核是否進行了獎懲等，以確保預算考核結果的有效性和權威性。

五、結束語

集團化全面預算管理是企業集團在當前市場經濟環境中重要的經營管理手段，在實踐中，必須要從本企業集團的實際組織環境和經營環境出發，做好全面預算編制、執行、控制和考評等環節，才能建立起有效的全面預算管理體系，才能提升本企業的經營管理水平，在當前的經濟新常態中實現可持續發展。

參考文獻：

[1]胡曉玲.淺析集團化企業全面預算管理模式及策略[J].全國商情，2016.02.

（作者單位：四川煙葉復烤有限責任公司）