平衡計分卡在民營企業中的應用

景依雪

【摘 要】本文選取D公司為例分析績效考核體系具體引入建立的過程，以平衡計分卡績效考核方法的理論為指導，就公司目前的人事管理和績效考核體系進行整合、分析，以使人們更加深入了解平衡計分卡績效考核方法在民營企業中的具體應用，期望以此提高我國民營企業對該考核方法的應用實例的了解。本文通過對D公司的績效考核方案的細致研究，詳細的介紹了企業實際應用情況和企業在制定這一考核體系過程中遇到的困難。通過這樣一個學習、研究、分析的過程，得來的成果目的在今后的生活中為同類型的企業提供借鑒的經驗。

【關鍵詞】平衡計分卡；績效考核

一、緒論

現在的時代，是個靠人創造價值的時代，要想更好的發展，就要重視人才的管理。人力資源管理主要的工作就是對一個企業的人員進行整合、管理、分配。許多大城市已經建立起專業的人力資源管理公司，幫助企業建立績效考核體系、薪酬分配、人員考核發展等等一系列的工作內容。人力資源管理中的一個最重要內容就是績效考核，在眾多的考核方法中平衡計分卡的使用最為廣泛。本文以大連文化傳播有限公司現行的績效考核體系為研究對象，以平衡計分卡績效考核方法為指導，通過研究得出企業實際應用情況和企業在制定這一考核體系過程中遇到的困難。通過對每一個員工的績效進行考核、管理、改進和提高，從而提高企業整體的績效。同時，績效考核可以為員工的招聘錄用、崗位輪換、職位升遷、薪酬調整、員工培訓等人力資源管理活動提供有價值的資料和信息。

二、平衡計分卡的相關理論

平衡計分卡是1992年由哈佛商學院教授羅伯特·S卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛·P諾頓發明的。平衡記分卡將績效考核指標分成4個方面：財務、顧客、內部工作流程和學習發展。他是一種以信息為基礎，多方面地平衡指標評價，將企業目標與企業業績相結合、動態實施企業長期戰略的戰略管理系統。平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理方法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情，但無法評估組織前瞻性的投資。

三、平衡計分卡的應用分析

本文選取D公司為例，主要闡述了在經過四年多的應用過程中產生的問題和值得借鑒的經驗。

（一）公司應用現狀

公司在2010年正式對原有的績效考核體系做出調整，引入平衡計分卡作為新的績效考核方法，根據企業的實際情況設立了各項考核指標，其中包括人力成本控制率、工作計劃完成率、巡檢合格率、總監以上人員巡店問題扣分、人員安全、財產安全、收銀管理、發票管理、超市管理、人員流失率、人員培養、副店長培養、人事制度落實情況、約談單完成率等。自引入平衡計分卡績效考核方法之后的四年多時間里，經過不斷的磨合與改進，普遍員工和管理人員都可以大體接受這一新的績效考核方法。企業的各個門店也都按照該考核方案執行，但是各門店依舊會出現許多問題，例如，員工遲到不打卡，不按規定隨意休息，在超市收銀的過程中出現長短款私吞情況等等。類似問題一經發現，相關部門負責人會嚴格依據評分標準進行考核記錄，最終這些考核結果都會體現在員工的工資上。

（二）公司實施中的障礙

任何一個企業在引入一種新的制度的時候，都會障礙重重。并且這些問題根據時間長短的變化也會有所變化。只有對癥下藥，找到問題的根源，才能從根本上解決問題，從而促進整體的進步發展，這個過程也會為其他企業積累經驗，以便借鑒。主要包括：員工配合度低下、起步操作難度大、體系缺乏適應性的調整、指標的量化程度難確定、確定指標權重復雜、考核體系實施成本大。

四、建議與啟示

1.不能完全參照其他企業的模式

不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要制定針對自身相適應的績效考核體系，正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡計分卡不是一款適用于所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品戰略和競爭環境，要求有不同的平衡計分卡，以便使之與自己的使命、戰略、技術和文化相符?！敝挥袑⑵胶庥嫹挚ǖ睦碚撆c企業實際真實的現狀相適應，才能成為真正有效的機制。如果一個企業完全對另一個企業已經開發建立的績效考核體系進行照搬照抄，只會出現不適宜的情況。所以企業領導者應該根據企業自身的特殊性，建立和開發適合自身發展適應自身需求，與企業的經營戰略目標相適應的績效考核體系模式。

2.應該重視指標體系的適應性

傳統績效考核體系常常會加劇各部門員工之間的沖突，這一點提示我們在客觀環境變化的同時，企業應該時常依據不同的環境因素，對績效考核體系進行重新審視，以評定它是否依然符合客觀環境。如果一個事物的存在是沒有意義的，那么他的存在就是多余?？冃Э己梭w系在整個企業的運行過程中起到基礎保障的作用，他不可能被剔除，所以他的存在必須有價值有意義，這就要求他必須適應企業需求，跟隨大方向的變化而變化，服務于企業。

3.要重視與員工的溝通

如前所述，在績效考核體系新建時期，人們具有很嚴重的抵觸心理，員工的配合度低下，這樣的主要原因是員工和管理者所處位置不同，看待這個問題的角度也是不一樣的。高層管理者更多地從長遠利益和遠期發展目標著眼，但是基層員工跟多的是考慮眼前利益。這個過程就需要管理者不斷的講解，從中獲取有利信息以完善這個新的制度。企業的管理者不應該一味的高高在上，不與基層員工進行溝通。即使員工提到的意見很多都是不全面、不科學的，但是一旦有一點點細微的蛛絲馬跡，就會對企業的發展做出不朽的貢獻。

4.正確看待成本與收益的關系

前已述及，企業使用這個績效考核方法，目的在于更好的發展，更好的壯大自身的經營。雖說企業的經營根本目標就是盈利，但是管理者不能一味的追求利潤、收益，而忽略了一個體系從建立到真正有效實施的這個過程。尤其像這個績效考核體系，它準確的建立并有效發揮作用的時間接近一年左右，管理者應該正確面對這個問題，不要半途而廢。不能因為短期沒有看到收益就覺得他是無用的，不適宜企業自身發展的，看待問題應該從全局著眼，不應該只顧及眼前這點蠅頭小利。平衡計分卡績效考核體系從建立到開始獲益是一個長期成本耗費分攤的過程，這個過程長達一年甚至更久，所以企業的管理者應該正確的看待這個問題。

五、結論

平衡計分卡的實施是一個持續的過程，再實施平衡計分卡之后企業領導者的熱情逐漸消退，很難再花時間和精力去研究本企業的經營目標和平衡計分卡進行相應的改進。如果企業想基于平衡計分卡的績效管理計劃能夠在企業有效的實施，就得將平衡計分卡與企業長期的發展戰略目標相結合，讓平衡記分卡為企業的發展產生長久的利益。

【參考文獻】

【1】孫雨石《淺析平衡計分卡在企業中的運用》《中國注冊會計師》2013年7期ISSN：1009-6345

【2】韓旻晉《淺析平衡計分卡在企業績效管理中應用的研究》 《世界華商經濟年鑒·科技財經》 2012年8期 ISSN：1009-9646

【3】蔣美榮《平衡計分卡業績評價法的優勢與局限性探討》2014年1期 ISSN：1004-8480