紅谷皮具：有錢大家一起賺

公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。

家·伙伴：與生俱來的社區基因

中國是個“熟人社會”，講究通過建立“小圈子”，與眾人構成一張張關系網。紅谷創始人鄧申偉懂得這個邏輯卻不是堅守小圈子，他在逐步放大自己的圈子。

一切合作都基于相互間的信任。2003年，紅谷創立之初，鄧申偉想讓一個朋友做貴州代理商。朋友突然之間變成了合作關系，不僅會感覺別扭，風險與損失由誰來擔當？對方遲疑了。鄧這樣回應：所有的風險均由自己來承擔。真誠與信心，被傳遞了出去。最終，合作達成，紅谷在貴州開了8家店。

還有更多類似的案例，紅谷大江南北的代理商，有不少鄧申偉惺惺相惜的親朋，也有不少鄧在打拼中結識的投緣者……可見，紅谷崛起的過程中，“伙伴”的基因處處可見，鄧申偉喜歡與伙伴合作，愿意和伙伴分享。

就在創業第二年，紅谷開始提出“家·伙伴”文化，“家”代表和諧溫馨，“伙伴”代表共創共享?！凹t谷的誕生與崛起，正是由于身邊有一群命運與紅谷相融合的創業團隊?！编嚿陚P者說，“是這樣的創業人群，繼續感召著更多的人群，加入紅谷這樣的創業社區?！?/p>

回歸商業視角，紅谷的“大家庭”實際上是一個“社區”。人與人之間相互信任，彼此認可，有著共同愿景，基于能力與人格的信任，他們走到了一起，為“紅谷”這個目標而奮斗。而“家·伙伴”文化正是這個社區的一種基因：堅守“同甘共苦”的樸素理想，共創共享。

聯合投資：社區商業的基本架構

2004年，紅谷初創兩年，全國的專賣店已突破了400家。這年年底，鄧申偉自己駕車到昆明街頭，一家一家巡視專賣店。在青年路店的街對面，鄧申偉看到店內人來人往。但是看的人多，買的人少，客流購買轉化率低。

昆明的其他專賣店也都存在這種情況。找來店長們一問，鄧申偉大吃一驚：年底皮具是銷售旺季，紅谷許多一線的骨干員工被挖走。一些散亂的小品牌采取了高薪挖人的團隊速成策略。

此時的紅谷，該如何留住骨干員工？當鄧申偉調研到云南文山市場時，他找到了答案。文山代理商的團隊十分穩定，因為代理商會在年底拿出利潤，為所有的員工分紅。鄧申偉隨即設計了一種“聯合投資”機制，決定在昆明試點。

紅谷總部、昆明代理商、一線員工共同入股，成立一家“聯合投資公司”。投資公司負責當地市場所有專賣店的經營與新店面開拓，原來紅谷的直營店面也轉到投資公司旗下。所有店面的營收屬于投資公司，投資公司的所有利潤，又在年底分紅。這樣，員工在基本收入之外，既可以拿到年終獎金，又可以享受股東紅利。

當地的紅谷分公司，不再持有并管理店面，職能定位于服務聯合投資公司，只負責當地市場分銷供貨，以及其他服務工作。

紅谷總部負責品牌營銷、生產設計等基本職能。而且在聯合投資公司內，紅谷總部盡可能不擔任控股角色，而讓一線員工成為聯合投資公司的主體。這樣才能使員工將紅谷視為個人事業與命運所在，才能提升他們的責任感與積極性。

激勵之下，整個一線銷售團隊士氣大振，員工流失率大幅降低，工作熱情與能力大幅提升。諸多經營問題不再有推諉，直接就能夠在現場解決，對顧客的服務非常到位。整個昆明市場營收水漲船高，投資公司第一年的投資回報率接近40%。

越來越多的員工隨之加入了投資公司。到現在，注冊資本由開始的幾十萬元變成了一千八百多萬元。同時紅谷的持股比例從20%下降到了5%，一線的員工和店長早已是投資公司的主體。

不過，“聯合投資”只是一種利益捆綁機制?？梢岳?，也就可以松綁。他們不像最初的創業團隊那樣有激情，那樣全身心地投入。怎么辦？

開放與共贏：社區型創業組織

鄧申偉決定用社區基因去改良聯合投資機制。于是，紅谷開始了鼓勵員工開店的“員工合伙人”機制。在資金、開店政策上予以扶持。公司規定，在公司服務3年以上的員工開店，都可以享受加盟費和供貨等方面的優惠和支持，根據不同級別優惠政策也做相應的調整。

如果員工創業缺少資金，紅谷總部可以通過提供擔保、借款、貨款授信等方式，來解決他們的創業之憂。同時，紅谷會在選址、配貨、經營等方面給予實際的支持。如果發起人缺少優秀的銷售團隊，紅谷也會協調優秀的銷售人才來認購入股，并一起經營該店。同時，總部也會派出銷售支持團隊長期跟進服務。

員工的成長空間并不會局限在一家專賣店。如果員工在新的區域市場經營得力，而且當地市場的空間很大，員工個人也可以作為發起人，通過創辦聯合投資公司來開拓市場，擴大規模。

如果在當地募集資金不夠，可以通過紅谷總部，借力其他區域的聯合投資公司，引資入股。比如，麗江分公司成立聯合投資公司時，發起人從當地募集的資金有限，此時，昆明的投資公司就入股麗江聯合投資，占30%的股份。

聯合投資公司催生了一個又一個的員工合伙人，員工合伙人又可以發起下一個聯合投資公司?！奥摵贤顿Y”機制是商業基礎，“員工合伙人”機制是改良基因，兩者相融就有了“社區型創業組織”。

在山東，紅谷想與一名店員各出30萬元，啟動山東聯合投資公司。鄧申偉非常認可這名店長的營銷能力，但對方手上只有3萬元。于是，紅谷就拿出27萬元低息借給店長。一起組建社區型創業組織開拓山東市場。到現在，山東市場的收入在全國排名前三，年銷售額超億元。

可以看到，紅谷的渠道網絡在擴大，員工群體的資金、聯合投資公司的紅利在不斷地滾動增值，善于經營的優秀“伙伴”也在不斷涌現。渠道、資金、人力三張網相互交織、相互促生，如此循環往復，紅谷建立起了一個具備內生力的永續經營模式。

當然，社區型組織也有相應的員工退出機制。如果是正常離職，紅谷會根據實際的經營情況，溢價回購員工的股份，并將其再轉讓給合適的員工。如果是非正常離職（比如被開除），員工則只能拿回本金和利息。

進化方向：社區商業生態

正如鄧申偉所言：“紅谷系統內的每一個人，哪怕是一個清潔工都應該分享和感受到一種收獲。每個人都有資格分享企業的成功，紅谷要做的，就是致力于搭建一個更大的平臺，讓所有人實現‘收獲?！?/p>

社區基因讓紅谷的利益分配，兼顧了公平也兼顧了效率。比如許多公司頭疼的O2O，不做會落后潮流，做了又難以協調線上線下的利益。而紅谷找到了一個合理的利益分配機制。

首先，負責電商渠道的信息部門會得到利潤收益。其次，線上消費者所在地的聯合投資公司也會享受利潤分成，因為很多線上消費通過線下體驗而產生。如果消費者是會員，那么辦理會員的專賣店會享受額外分成。再次，紅谷總部也會享受一部分利潤，然后將一半給管理層，一半給員工。

真誠，創新，然后共贏。

這種共贏也包括消費人群在內。通過線上與線下各種終端的溝通與互動，紅谷感知并收集著消費人群對皮產品的消費訴求。在他們的需求驅動下，紅谷的產品設計，開始了時間、東西方、行業等三個范疇的跨界。消費人群的時尚觀與功能觀、歸屬感與身份感，已經主動融入到了紅谷的產品當中。

這樣，消費群不再處于被動取悅者的地位，而是與紅谷一同締造時尚潮流。它們甚至可以變作加盟商，去開啟一場社區型創業的人生旅行。 所以就不難理解，為什么紅谷會將消費人群放在中心位置。

在昆明正義路紅谷店，店長馬麗明每天都會為顧客的各種皮具做免費清洗并保養，提供時尚搭配建議，聽取他們對產品的看法和意見。針對“宅家一族”，馬麗明通過微信群將其聚在一起，并將每月上市的新品圖片在群里共享，客戶可直接在微信上口頭下單，并享受免費送貨上門的服務。

這等同于互聯網思維所強調的“以用戶為中心”、“提升用戶體驗”概念。當C2B定制理念尚未大面積展開，紅谷皮具已得其神。

“社區型創業組織”只是紅谷社區商業藍圖的一部分。在未來，它的進化會包括但不限于用戶思維的強化與放大。比如，O2O、C2B模式的深度應用，紅谷與用戶之間的距離會越來越近，交互機制會讓用戶參與到產品的設計研發中來，從而保證紅谷的時尚，就是用戶需要的時尚。

廣州紅谷皮具有限公司

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