從社會學角度看德國四大能源巨頭轉型

文 | 格雷戈爾（德國）

專欄

從社會學角度看德國四大能源巨頭轉型

文 | 格雷戈爾（德國）

由于減少溫室氣體排放和大力發展可再生能源已經成為全球大勢所趨，德國能源轉型項目——Energiewende引發了廣泛關注。不過德國可再生能源電力市場的擴張主要是由新進入的企業帶動的，2010年，那些老牌公司在該領域的總裝機份額僅占6.5 %。到了2013年，沒能搭上可再生能源發展“快速列車”的公司終于發現自己正面臨一個重大危機。這究竟是如何發生的呢？

社會學的場理論，特別是由弗里格斯坦和麥克阿當提出的方法論為分析諸如德國能源供應部門這樣的組織場的變化過程提供了一個絕佳框架。兩人用“戰略行動場”術語對組織場進行了分析，并確定三類場參與者：老牌公司、挑戰者和內部治理單元。老牌公司是那些能夠在場內發揮超強影響力的參與者，他們的利益和觀點往往會大量反映在戰略行動場的主要組織中。挑戰者已經建立了較少特權的利基市場，但通常不會對場的運行產生任何影響。內部治理單元負責監督上述雙方遵守規則，并且保護老牌公司的利益。

戰略行動場的重大變化通常來自場外，而且通常有三種可能的發生方式。第一，近似場的變化能夠對戰略行動場產生強烈影響。弗里格斯坦和麥克阿當對水平近似場和垂直近似場進行了區分。垂直近似場可以按等級劃分為上級或次級近似場，垂直上級近似場的一種特殊形式是國家場，它代表了第二個可能的外部壓力變化來源。第三股不穩定力量來自外部沖擊。

能源轉型

德國可再生能源電力市場的擴張主要是由新進入的企業帶動的，2010年，那些老牌公司在該領域的總裝機份額僅占6.5 %。到了2013年，沒能搭上可再生能源發展“快速列車”的公司終于發現自己正面臨一個重大危機。

1998年—2013年德國電力供應場的變化

1998年，德國修正《能源工業法》響應了旨在使歐洲能源市場實現自由化的歐盟市場指令，這為大型能源供應商提供了拓展服務區域的絕佳機會。它引發了一波并購浪潮，經歷了4年的行業洗牌，之前的8個垂直綜合性能源公司變成了“四大”——萊茵集團、意昂集團、巴登符騰堡能源集團和瓦騰福歐洲。

2000年通過的《可再生能源法》（EEG）為可再生能源發電領域吸引投資提供了政策支持。由于它為可再生能源產業撐起了一把保護傘，所以這樣做其實是為電力供應場中的挑戰者們提供了有利條件，使它們能夠實現快速發展，其專業化程度也能得以提升。

與此同時，限制核電發展的措施也對老牌公司產生了不利影響。德國于2002年修正了《核能源法案》，禁止新建核電站，而且要求現有核電站停止服役。2011年福島核事故發生后，德國立刻關閉了8個運行時間最長的核反應堆，其余9個預計在2022年前關閉。這些變化對能源領域而言意義重大，因為德國的所有核電站都是由老牌能源公司經營的。

戰略階段

階段1：

1998年－2005年

老牌公司在鞏固自己的地位和向國外市場擴張的同時，決定專注核心業務，出售在其他領域持有的股份。

階段2：

2005年－2011年

可再生能源引起老牌能源巨頭的關注，紛紛成立業務單元。同時，他們進一步鼓吹核能的優越性。

階段3：

2011年－2013年

老牌能源企業在公關活動中減少了支持核能的言論，并發出向可再生能源進發的強烈信號。

老牌能源公司采取的行動

一、戰略階段

階段1：公司成長和專注核心業務（1998年—2005年）

在這段時間內，老牌能源公司一方面鞏固自己的地位，一方面向國外市場擴張。與此同時，四大公司決定專注核心業務，出售在其他領域持有的股份。

此外，四大巨頭的燃煤電廠還遭受越來越多的批評。2003年，歐洲委員會和歐洲議會決定實施排污權交易，于2005年年初生效。在這種背景下，四家公司著手開展了各種減少二氧化碳排放的研發項目，其中的主要項目是碳捕獲和碳封存。

四家公司在第一階段幾乎都沒有投資擴大生產能力，這除了是由于在德國的區域壟斷導致了產能過剩以外，還因為投資其他企業通常能保證更多的利潤和更快的增長。尤其是因為可再生能源發電的商業模式不適合他們，所以幾乎沒有受到任何重視，在促進可再生能源發展的嘗試上也僅限于幾個孤立的項目。當對《可再生能源法》及其修正案展開政治討論時，老牌公司及其行業協會賣力游說以期廢除這部法律，或至少本著對他們有利的原則進行修正。

階段2：面對有限機會在壓力下求發展（2005年—2011年）

在此階段中，由于增長受限，老牌公司在德國電力供應場的活動有所減少。他們的大部分行動發生在近似場，如歐洲能源市場。大約從2005年起，收購的數量有所下降。雖然進行或者試圖進行了一些單獨的大型收購，但事實證明絕大多數都是非常糟糕的商業決策。

由于第二階段剛開始時財務狀況非常良好，加上價格合理的收購目標已經所剩無幾，所以老牌能源公司把重心轉移到通過建設或購買生產容量來實現有機增長，新建了一大批電廠。意昂和萊茵的建設活動主要集中在2005年到2009年，而巴登符騰堡能源和瓦騰福主要是在2006年到2010年。

這一階段，可再生能源特別是風能的價值有了小幅上升，引起上述公司的關注，紛紛成立相關業務單元。2007年，萊茵創新公司和瓦騰福歐洲新能源公司成立。一年后，意昂和巴登符騰堡能源也建立了各自的可再生能源子公司。同時，四大巨頭在風電領域的活動也有所增加，不過主要是在國外市場。

在德國，老牌公司的主要目標是捍衛他們的主導地位。開始于第一階段的研究項目仍然存在，尤其是碳捕獲和碳封存項目對四大公司而言意義重大，因為當地居民針對煤炭發電廠的抗議活動越來越多。

與此同時，他們進一步鼓吹核能的優越性，并取得了非常好的效果，因為2010年德國延長了核電站的運營期限。同時，四大公司開始公開批判有利于可再生能源發展的法規，到第二階段末期尤其如此，因為當時可再生能源的擴張給老牌公司帶來的威脅已經變得越來越明顯。

到第二階段末，四大公司的財務狀況出現了輕微惡化。不過國外市場的不利發展此時還未完全顯現。然而經濟危機已經開始產生間接影響，表現在電力需求有所下降。

階段3：陷入危機和重新定位（2011年—2013年）

2011年發生的三個重大改變給老牌能源公司造成了巨大壓力。首先，福島核事故發生后，德國修訂了《核能源法案》，四大公司被迫立即關閉八大核反應堆。第二個更重要的變化是《可再生能源法》對市場的影響開始顯現。第三個改變是由于受到經濟危機的影響，它們在其他國家能源市場的發展失利。

在第三階段，由于感受到公眾強烈要求逐步淘汰核能的巨大壓力，老牌能源企業在公關活動中減少了支持核能的言論。盡管如此，他們仍然試圖在法庭上對抗不利于核能發展的立法。意昂、萊茵和瓦騰福開始提起反對核燃料稅法的訴訟。此外，隨著可再生能源快速增長的市場效應越來越明顯，四大公司開始尋求政治支持來保護自己的傳統發電廠，要求通過制定法規來確保常規電廠的盈利能力。雖然當時他們沒有再在這方面批判可再生能源，但是指出將可再生能源融入能源市場將會嚴重威脅能源供應安全，并譴責這種做法會帶來巨大的國民經濟成本支出。

為應對市場的發展和自身不斷惡化的財務狀況，這些企業擴大了成本削減項目，并從核心業務大規模收回投資。

此外，四大公司也開始采取創新行動，尋找新的業務活動，擴大了服務范圍。同時他們還宣布通過建立伙伴關系來增加生產容量，以分散風險的計劃。最后，四大巨頭發出了向可再生能源進發的強烈信號，意昂、萊茵和巴登符騰堡能源集團甚至主張重新評估太陽能的發展潛力。

值得強調的是，與挑戰者相比，這些能源巨頭在積極應對政府推廣可再生能源的政策上晚了將近十年。正是由于低估了來自不斷擴大的可再生能源產業的威脅，加上自身過度擴張策略的弊端，使得四大巨頭在面對外來沖擊時如此脆弱。

有政治頭腦的股東或區域性股東在某些情況下會使公司適應環境變化的靈活性降低。相反，只對金融收益感興趣的股東會對公司施加壓力，促使其取得積極的短期和中期結果。

四大巨頭的差異

（1）第一個至關重要的區別是各自的電廠設施。2010年，意昂和巴登符騰堡能源在德國的約三分之一裝機容量都是核電。福島核事故發生后，這部分裝機被立即關停了。這對巴登符騰堡能源的沖擊要大于意昂，因為前者更加依賴德國市場。同樣是在2010年，瓦騰福擁有的核電站比重最小，但它擁有大量褐煤發電站——約占它在德國裝機容量的50%。核電站關停后，這些電廠的運營負荷開始上升。萊茵可以比意昂更迅速地應對福島核事故帶來的后果，因為它的能源結構更加有利——褐煤發電站多、核電站少。

（2）第二個主要區別是公司的區域定位，這決定了德國市場發展的減速以及近似場所產生的積極與消極影響會在何種程度上影響這些公司。以巴登符騰堡能源為例，德國市場為其貢獻了約90%的銷售額，而且該公司90%以上的員工都在德國工作。其他3家公司在德國的銷售額占比通常都是50%左右。意昂比其他兩家更早減少了在德國的經營活動，并且于2007年成功打入俄羅斯市場。

（3）第三個主要區別是公司的股東結構。2012年，自由浮動的股權比例占意昂總股權的81%，所以沒有任何一個股東對公司有絕對的控制力。在這種情況下，除了金融利益外，意昂的管理決策不會受任何股東利益的限制。至于萊茵集團，大多數時候礙手礙腳的少數股東往往來自市政部門。他們不僅試圖強制執行以地區利益為先的方案，而且還會反對某些組織的重組計劃。巴登符騰堡能源的股東結構特點則總是表現為兩股主要力量之間的平衡。其中一個是市政當局聯盟OEW，另一個是2000年以前以及2010年以后的巴登—符騰堡州或者2000年—2010年的法國能源公司法國電力。瓦騰福及其德國子公司由瑞典政府管理。2010年，瑞典政府直接指示該公司減少二氧化碳排放。2013年，瑞典民眾也對瓦騰福德國子公司燃燒大量褐煤的做法進行了猛烈抨擊。由此可以看出，有政治頭腦的股東或區域性股東在某些情況下會使公司適應環境變化的靈活性降低。相反，只對金融收益感興趣的股東會對公司施加壓力，促使其取得積極的短期和中期結果。

表1 四大能源巨頭的主要結構差異和非結構性差異

通過對老牌能源公司的行動進行比較分析可以看出，四個公司幾乎同時經歷了三個戰略階段：公司成長和專注核心業務階段、面對有限機會在壓力下求發展的階段、陷入危機和重新定位階段。

結論

四大巨頭所處環境發生的最重要變化是由國家干預改變了場規則引發的。德國電力市場自由化為老牌能源巨頭提供了大量機會來強化他們的主導地位。同時，《可再生能源法》的實施使挑戰者也得到了長足發展?？稍偕茉垂坎粩嘣黾?，日益威脅到老牌能源巨頭的常規電廠的盈利能力。同時德國民眾還開展了反對核能和煤炭燃燒的社會運動，最終迫使政府撤回了對核能的支持。對此，老牌能源巨頭只能從政治或規范的層面上來對抗。盡管政治家可以接受所謂的經濟論證，但他們也渴望獲得密切關注環境問題的公眾的認可。直到2010年，老牌能源巨頭在溝通交流層面才不再公開反對可再生能源，又過了兩年，他們才開始不情愿地適應能源轉型。

同時發生在近似場的重大變化使得四大巨頭承擔的壓力進一步升級，這主要是受以下幾個因素的間接影響：經濟危機、四大公司投資的幾個國外市場出現了意料之外的發展減速。

通過對老牌能源公司的行動進行比較分析可以看出，四個公司幾乎同時經歷了三個戰略階段：公司成長和專注核心業務階段、面對有限機會在壓力下求發展的階段、陷入危機和重新定位階段。意昂和萊茵是這三個階段的典型代表，而巴登符騰堡能源和瓦騰福在所有方面都與第二階段的特點不匹配。此外，第三階段中經濟危機對四家公司的打擊程度也不盡相同。要理解這些差異，必須考慮他們之間的重要結構性差異。

（作者單位：斯圖加特大學社會科學研究所組織社會學和創新研究部）