三胞集團：2020 年要培養出50 個億萬富豪

劉照普

“一帶一路”上買買買，不是任性不是盲目擴張

說起民營企業三胞集團，很多人的印象就是“買買買”——其多年來一直堅持在海外并購的戰略，且大手筆不少。

近幾年，三胞集團搭乘國家“一帶一路”政策快車走出國門，在進行一系列海外并購，向國內引入了優質高效的產品與服務。在與眾多國家加強商務交流的過程中，三胞集團不僅構建了自己的“一帶一路”朋友圈，也探索出中國民營企業參與“一帶一路”建設的方法論和新實踐。

三胞集團董事長袁亞非

積極推動企業國際化和“走出去”，三胞集團“買買買”背后動因、理念是什么？取得了哪些具體成效？積累了哪些經驗？日前，《中國經濟周刊》記者就此專訪了三胞集團董事長袁亞非和高級副總裁岳雷。

“一帶一路”上文化先行

三胞集團董事長袁亞非對《中國經濟周刊》記者表示，三胞集團在國際并購中引入相關國家的優勢產業，與國內產業進行協同和互補發展，不僅把海外好的品牌、先進的技術和服務帶進國內，也讓“中國智造”和“中國品牌”走向世界多了一條通道。

三胞集團旗下上市公司南京新百收購英國老牌百貨House of Fraser（下稱HOF）后，HOF攜帶近20個自有品牌以及眾多獨特的買手制品牌進入中國，HOF在英國的商店也出現了更多的絲綢、云錦、瓷器等中國產品。

袁亞非向《中國經濟周刊》記者介紹，三胞集團將繼續堅持跨國發展的戰略，并且規劃兩條戰線：一條以歐美發達國家為主，主要是進行產業并購;另外一條則是在一些發展中國家進行業務布局，加強產能合作，主要是以投資方式進行。

三胞集團高級副總裁岳雷介紹，除HOF外，集團在全球范圍內還并購了美國新奇特企業Brookstone 和IDT、以色列最大的家政護理公司A.S. Nursing Company和養老服務企業Natali，以及在紐交所上市的中國臍帶血庫公司（China Cord）等國際知名企業。

岳雷稱，引進并購公司先進的運營模式和方法論后，集團旗下的宏圖高科、樂語通訊成功轉型，家政公司也建立了一套中國的家政服務標準。

在發起一系列海外并購的同時，三胞集團也不斷擴大“一帶一路”朋友圈。目前，已經與新加坡、印度、捷克、斯洛文尼亞、埃及等近40個國家建立了友好交流。

“三胞集團非常注重與‘一帶一路國家的文化交流，甚至是文化先行，這有利于在投資國建立民意基礎，也更有利于推動業務合作與發展?！痹瑏喎钦f。

三胞集團在旗下南京新百收購了英國HOF之后，逐步建立了與英國的文化、公益等交流。2015年，三胞集團董事長袁亞非與英國劍橋公爵威廉王子共同發起設立野生動物保護基金項目，這是英國皇室首次與中國企業聯手在野生動物保護事業上的國際合作。岳雷告訴《中國經濟周刊》記者，該基金的設立以及在非洲地區所取得的早期收獲，讓三胞集團引起了英國社會和國際環保組織的關注。

袁亞非認為，以公益活動融入當地文化，讓三胞集團在海外獲得了更多的認同。 “一帶一路”倡議提出后，越來越多的中國企業“走出去”參與全球化競爭，通過文化交流、國際公益活動方式等“軟實力”，融入當地社會、提升企業品牌形象，正在成為中國“走出去”的新生代民營企業的新做法。

98%的世界500強企業通過并購形成

《中國經濟周刊》：三胞集團一直積極參與國家“一帶一路”倡議、堅持“走出去”、不斷拓展國際化業務的背后動因是什么？

三胞集團董事長袁亞非：三胞集團參與國家“一帶一路”建設、推動企業走出去，背后有三點考慮。

一是推動企業轉型發展。國家提出的“一帶一路”倡議，為三胞集團走出去提供了巨大的發展機會和信心，三胞集團于2014年正式開啟“走出去”元年，通過實施跨國并購，推動企業轉型發展。

二是為了儲備競爭優勢。歐美國家很多產業和行業都比三胞集團發展得早，也比三胞做得好，三胞集團要想實現彎道超車，就要“走出去”和“引進來”，借助國外先進技術、品牌資源和軟硬件產品，通過一系列海外并購，把先進技術和模式帶回國內，然后嫁接到國內的產業平臺上來推動轉型。

三是實現戰略目標需要。三胞集團在2014年確立下一個5年發展規劃，提出要在2018年進入世界500強，到2020年實現“三胞夢”，即到2020年，要實現5000億總資產規模、5000億年銷售額，培養出50個億萬富豪、500個千萬富豪、5000個數百萬級富豪。98%的世界500強都是通過中途接力、資本運作和并購發展來快速形成自己的規模，我們這個戰略目標和愿景也必須通過并購來實現。

《中國經濟周刊》：三胞集團“走出去”堅持國際化發展的戰略理念是什么？也就是說，三胞集團海外并購“買買買”的背后邏輯是什么？

三胞集團董事長袁亞非：海外并購的關鍵詞和行動邏輯是“并購為主、投資為輔、關聯主業、相互協同”。

在未來的互聯網社會里，凡是單純滿足物質消費需求的商業模式終將被線上取代，而能夠滿足精神消費需求的商業模式在線下才具有存在的意義。所以，線下的商業依然前途光明，但關鍵在于轉型，在于如何為客戶提供精神價值及體驗價值。并購國外優秀的商業企業，引進其先進的運營模式和管理系統，就是國內商業實現彎道超車、快速轉型升級的最好捷徑。

基于以上邏輯，三胞集團第一個戰略理念是并購為主、投資為輔。國外有很多優秀企業，你跟他合作，很難將其真經帶過來，只能做其沒有話語權的小股東。通過并購把國外優秀企業的渠道品牌和資源全部拿進來，這是三胞在實施“走出去”戰略方面運用的一個最重要法寶。

第二個戰略理念是關聯主業、相互協同。三胞近些年來在海外做的一系列并購，每一分錢都花在跟三胞主業相關的領域。海外“買買買”的背后不是任性，也不是盲目擴張，主要基于兩點重要判斷：花錢買的企業與三胞現有的國內企業有沒有關聯性，有沒有互補性，有沒有協同性;并購的標的和業務，能不能真正在中國落地。

中國傳統儒家思想與西方現代管理相結合

《中國經濟周刊》： 3年多來，三胞集團“走出去”，實施海外并購的主要體會和經驗有哪些？

三胞集團董事長袁亞非：三胞集團作為一家土生土長的民營企業，有著自己始終堅持的管理哲學，這就是“中國傳統儒家思想與西方現代管理相結合”。正是基于這種管理哲學，三胞集團在國際化發展過程中，有一些特色和心得體會：

一是“打鐵還須自身硬”。企業要國際化，首先要建立一支世界級水平的人才隊伍。三胞集團的高管基本來自中央、省市政府和世界500強企業，新進員工也大多畢業于全球前50位的大學。在投資并購方面的人才很多都來自花旗、高盛、美銀美林等世界著名投行，所以三胞基本能夠做到“帶著投行做并購”。三胞集團在資金上也有一定準備，從2009年開始，就逐步收縮傳統制造業和房地產業，并與國內外的金融機構合作，準備了大量資金。

二是“兵貴神速”。海外并購如同打仗，講究“速戰速決”。在南京新百收購HOF正式簽約前夕，英國零售巨頭邁克·阿什利突然出手阻擊三胞并購。我一下飛機，就去找HOF的其他股東一家家拜訪談判，30多個小時沒有休息，第二天就宣布正式簽約，一舉拿下HOF的控制權。收購完成時，證監會正好出臺A股上市公司海外并購不需要前置審批的新規定，三胞在簽約后一個月就完成了交易。

三是“出其不意，攻其不備”。2014年6月，三胞競購Brookstone時，美國法院為了保護美國企業利益，臨時把拍賣方式從競價拍賣改為一次性開標，這對三胞十分不利，然而三胞最終出具的條款是：“現金比對方高200萬美元，其余條件與對方一致?！遍_標后，法官和對手大為震驚，認為這不符合商業規則。三胞則提出，既然當地法律沒有明確禁止這種出價方式，那就應該有效。最后法官裁定三胞出價有效，成功競得Brookstone。

四是“海納百川，有容乃大”。對于并購的國外企業，三胞盡量用好原來的團隊，給予股權期權激勵。收購英國House of Fraser后，三胞與工會合作，不僅沒解聘原有1萬多名員工，還新招一批員工，提高英國社會對集團的價值認同度。同時，三胞在對國外企業管理上也有著中國儒家思想的文化自信。三胞有一個堅持10多年的“三省”制度，員工每個月檢討自己工作和思想上的得失，并把體會寫成報告，雖然是自愿原則，但集團所屬的國外企業，所有高管每月都主動向中國總部提交“三省”報告。

五是“兄弟同心，其利斷金”。中國力量的崛起是中國企業發展的保障，而中國銀行業與企業界的良好合作，為三胞海外并購提供了堅實后盾。工商銀行通過HOF再融資的合作，讓各方充分領略了“大象跳舞”的智慧。收購Hamleys時，原本是美國花旗作為貸款行，后來中國銀行江蘇分行與倫敦分行主動聯手，一周之內就辦完審批手續，價格還比花旗便宜。