孫宏斌：愈挫愈奮的商界“硬漢”

張銳

桀驁不馴，目中無人，孫宏斌為自己的年少輕浮痛嘗了身陷囹圄的酸澀苦果；霸王上弓，狂飆突進，孫宏斌為自己的魯莽草率付出了破產賣身的慘重代價。但是，兩次跌倒，兩次爬起，作為中國商界的“硬漢”級人物，孫宏斌以自己的倔強與毅力導演了滿血復活的傳奇故事，以自己的勇氣與慧能創造了鳳凰涅槃的不死神話。站在東山再起的事業之巔，掃視英豪群起的地產江湖，知命之年的孫宏斌又一次擂響了沖鋒的鼓點，再一次跨上了資本的戰馬，腳踩速度與激情的風火輪沖擊著“并購狂人”視窗中的絢麗愿景與未老目標。

第一次摔倒

如同很多農村孩子一樣，孫宏斌非常相信知識能夠改變命運。因此，在武漢水電學院讀完合流力學動力學后，孫宏斌就通宵達旦地復習備考，并最終走進了清華大學水利系讀讀計算流體力學專業。三年后，揣著同齡人羨慕不已的中國最牛大學的研究生文憑，孫宏斌在中國環境科學院物理研究所謀到了一份衣食無憂的差事。不過，在中科院只呆了三年不到的時間的后孫厚斌便離職加入了聯想集團，對于這種職場選擇，按照孫宏斌后來的說法就是“做生意最起碼看不到頭，而做學術能看到頭”。

來到聯想的孫宏斌的確顯示出了自己不凡的身手。當時孫宏斌被分配到集團企業部做漢卡和微機產品的全國分銷，第一年就將手下的銷售額做到了1700萬，占整個聯想總銷售額的4.1%，次年，孫宏斌并被委任為企業部經理，并且接下來僅僅用了兩個月不到的時間在全國各地開辟了18家銷售分公司?？粗鴮O宏斌的成長，聯想創始人柳傳志打心眼里高興。當時柳傳志的主要精力放在聯想在香港基地的PC研發與生產上，對境內業務的管理自然就給予了更多的授權，不過，當聽說孫宏斌在企業部單獨創辦了《聯想企業報》，而且報紙頭版刊發的企業部綱領用顯目的黑體字做了這樣的闡述的：“企業部的利益高于一切”；不僅如此，企業部還產生了自己的章程，像招工、裁員等這些重大的人事問題孫宏斌都是一個人說了算，從來不向集團人事部回報，同時隨意提拔下屬也成為家常便飯。應當說柳傳志當時聽說后還并不相信自己的耳朵，但回到集團后自己的親眼所見完全證實了先前的說法并非空穴來風。

很快，柳傳志召開了一次由集團中層以上干部參加的培訓會，會上柳傳志直言不諱地指出企業部管理方式簡單幼稚，存在明顯的幫會行為，且點名孫宏斌不要“開小船”。此時柳傳志也只是認為孫宏斌僅因涉世不深，年青人想做出點成績而工作方法上有些欠妥而已。因此，會議結束時柳傳志對孫宏斌做出了這樣的評價：“人才分三種，一種是自己可以干成一件事，一種是可以帶領一批人干成一件事，第三種是能審時度勢，能一眼看到底。第三種人很少，孫宏斌就屬于第三種人?！彼Ｍ麑O宏斌可以看大局與見大體，并能聽得見自己的意見。

然而，培訓會的消息很快通過孫宏斌的嘴巴傳到了企業部員工的耳朵里，并立馬引起了炸鍋似的強烈反響。當晚，整個企業部的人在北大勺園餐廳聚會，包括孫宏斌在內，大家的情緒異常激烈，覺得自己受了天大的委屈。而正是在這種委屈的氛圍中，會上不少人向孫宏斌提出要么企業部獨立、要么轉移貨款的危險性建議。而且柳傳志也在幾乎同時得到了企業部聚會以及會上的詳情。出于安定人心，柳傳志次日特地趕往企業部與孫宏斌及其下屬進行溝通，但出于這位當家人的意料之外，他的每一句講話都當場被企業部的員工強硬駁回，而且幾乎最終讓一次對話變成一場吵罵。柳傳志開始感覺到事態的嚴重性，并旋即回到集團召開高管會議研究對策。

應當說此時柳傳志依然對孫宏斌還存有希望。他先是主動找到了孫宏斌，傳達了意欲將其調離企業部而轉到非核心部門的決定，同時要求孫宏斌不得帶任何一個舊部下去新部門?！安槐亓肆?，我才26歲，我可以從頭再干”，孫宏斌帶有憤懣且挑戰味十足的回答讓柳傳志倍感詫異，且事后柳傳志還得知孫宏斌并沒有及時剎車，而是在私下串聯旗下的各地分公司準備集體倒戈。失去最后忍耐的柳傳志不得不走出了最后一步棋。

1990年5月28日對孫宏斌來說是一個刻骨銘心的日子。這一天，孫宏斌被北京海淀警方刑事拘留，10天后便被正式逮捕。27個月后，孫宏斌接到了刑事判決書，他被判處有期徒刑5年，罪名是挪用公款1700萬元。又過了一年，孫宏斌被北京市中級人民法院裁定減刑1年零2個月。當然，對于自己所擔罪名，孫宏斌始終未予認可，因為他非常清楚，那“挪用”的1700萬元公款只是為了避開公司總部繁瑣的財務程序，以方便下屬分公司靈活的購銷活動。因此，出獄之后孫宏斌馬不停蹄地向北京市海淀區人民法院提出申訴，要求取消原判決，改判無罪，而且海淀區人民法院也最終據實撤消了原判決，拿到無罪改判書時，孫宏斌也獲得了兩萬元的國家賠償金。

再一次失敗

不少吃瓜的群眾可能會推斷，出獄后的孫宏斌必然提著刀去面見柳傳志，可事實卻絕非如此。走出監獄后的第18天，孫宏斌主動約見了柳傳志?！拔耶敃r比較年輕，比較氣盛，或者說比較急躁，其實還是太嫩，很多事情想得太簡單，出了這些事還是在自己，但有了這種經歷，我不希望被一塊石頭絆倒兩次，怎么能從前面的吸取教訓，怎么將來走得更好……”。聽著孫宏斌真誠而成熟的告白，柳傳志既對其刮目相看，同時心中本有的歉意開始升騰。因此，當得知孫宏斌意欲在天津開一家地產中介公司時，柳傳志當場表態自己愿意拿出50萬元資金對其創業提供幫助。

就像非常清楚自己先前觸碰了柳傳志的政治底線而招徠牢獄之災那樣，孫宏斌當然也十分明白柳傳志此時提出資金援助的多重用心，自然也就沒有拒絕柳傳志拋來的橄欖枝。孫宏斌將自己公司的名稱取名為“順馳”，英文SUNCO，意思是姓“孫”的公司。大大出乎他的意外，為了提高順馳的知名度與市場占有能力，一年后柳傳志主動找到了孫宏斌，提出希望聯想旗下的融科智地房地產有限公司與順馳合作組建新公司，同時柳傳志還拉來了財大氣粗的中科集團加盟。沒有任何猶豫，孫宏斌又一次應接了柳傳志伸過來的熱情之手，且三方很快達成協議成立了天津中科聯想房地產開發有限公司。孫宏斌由此順利切入房地產開發業務。三年后，當認為孫宏斌完全站穩了腳跟，融科智地與中科集團抽身退出，孫宏斌的順馳投資有限公司開始胸有成竹地在市場發聲顯威。endprint

通過招投標方式拿下天津塘沽的一塊地皮是孫宏斌真正獨立操盤的第一個項目，這不僅因為當時國土資源部以紅頭文件的形式叫停了沿用多年的土地協議出讓方式而開始實施招拍掛制度，讓孫宏斌最終取得了比協議價要便宜的土地，而且順馳僅僅用了7個月不到的時間就在這塊地上開發出了名為“萊茵春天”的項目便很快面向市場銷售。緊接著，順馳又開發出了“藍水項目”、“太陽城項目”，而且同樣保持的是7個月之內的開發與銷售速度。短短三年不到的時間，順馳在天津開發了近30個項目，囊括了津門地區15%的市場份額，儼然成為了當地房地產市場的“大哥大”。

應當說此時順馳財務上并沒有進賬多少，公司的全部資產加起來也不過10億元，但孫宏斌卻感受了快速拿地、快速開發和快速銷售以及快速回款所帶來的酣暢淋漓之感，畢竟7個月不到的商業循環周期完全顛覆了當時房地產平均開發18個月的周期慣例。在孫宏斌看來，只要每一個時間點拿捏得當，每一步戰略執行到位，這一模式不僅行得通，而且威力巨大，并可復制到全國。于是，順馳的路線圖就在這種張力極強的思維中清晰形成：3年內進入一線城市北京，5年內集中力量進入兩個以上一線城市，10年內在所有一線城市成為主流開發商，并覆蓋絕大多數二線城市。孫宏斌心中當時最主要的參照目標就是輾壓萬科，即實現銷售目標100億。

接下來順馳張開大嘴在全國吃進土地的生猛形象讓所有同行都瞪大了雙眼。北京大興黃村地塊，起價高達4.3億元，并引來華潤、富力數十家地產商的參拍，最終順馳以9.05億元的“天價”力挫群雄；在石家莊，009號地塊掛牌出讓，河北最大開發商卓達集團老總親自坐鎮，報價4.25億，順馳僅派一“馬仔”就報出了5.97億的“樓頂價”，并經歷161輪的激烈角逐將對方拉下馬來；在蘇州，工業園地塊本是龍頭萬科的最愛，而且前期規劃都做了一年多，但最終順馳以27.2億橫刀奪愛。事后遠在南極探險的王石給孫宏斌打電話商量能不能合作開發，孫宏斌斷然回絕。在上海青浦，順馳以1.2億元拿下130畝土地；在南京，順馳斥資6.53億元拍得了河西奧林匹克體育中心地塊；在根據地天津，順馳花了17.515億元買進奧林匹克中心配套項目，創下該市土地公開交易史的紀錄。公開資料顯示，短短一年的時間，順馳就耗資上百億，在全國狂掃千萬平米土地；而且順馳所購之地，皆為拍賣所得，同時參拍的土地基本上都成了當地的“地王”。在同行眼中，順馳就是一個橫沖直撞的“攪局者”。

高價拿地的直接后果不僅使得順馳的房價明顯高于周邊其他項目，而且管理成本占總成本之比也高達8%～9%，遠高于2%～3%的行業平均水平。更不可思議的是，在一貫被認為是暴利的房地產行業，順馳當年的凈利潤率只有3～4%，而萬科從來不會低于15%，富力與中海更是超過30%。但是，此時的孫宏斌已經看不到這些指標，甚至能掙多少也毫不在乎，他只要快速拿地、火速開工、全速銷售與閃電回款，并最終力克萬科成為行業之王。當然，孫宏斌也似乎看到了目標正在一步一步地靠近。2004年，順馳的銷售額突破120億，也正是在這一年，孫宏斌以13億元身家進入胡潤百富榜第91名的位置。

然而，接下來國家啟動的對房地產調控讓孫宏斌開始感受到了刺骨寒冬的襲來。由于需求急劇萎縮，回款斷流，大量資金沉淀在前期存量土地中，順馳的資金鏈條開始斷裂。此時的孫宏斌只好四處化緣，甚至承諾以項目換取資金，卻不想昔日攪局將同行得罪個遍，最終沒有一個人伸出援助之手。煎熬與無奈之下，孫宏斌只能作價12.8億元將順馳55%的股份轉讓給香港路勁基建，一年后，路勁基建拿到順馳的全部股權。屬于孫宏斌的順馳就此成為歷史，而且從成立到出售，順馳的存續僅僅只有10年時間。讓孫宏斌至今還不能接受的事實是，“順馳悲劇”作為經典案例寫進了不少MBA的教科書之中。

英雄般站起

賣掉順馳后的孫宏斌雖然喜歡在KTV里吼唱《一無所有》這首歌，但其實他并非一無所有。出讓順馳的頭一年，孫宏斌就單獨成立了一家公司，而且名頭要比順馳大得多，這就是融創中國。至于為什么要在順馳之外創辦一家新企業？直到多年后孫宏斌才吐露真相：順馳準備上市時，保薦人揪著他坐過牢的事不放，要他退出順馳管理層，因此創辦融創純粹是為自己找一條退路。當然，連孫宏斌也沒有想到，正是融創中國不僅讓自己起死回生，而且日后在地產江湖大展拳腳功夫。

融創的身上無疑可以找到孫宏斌操盤順馳的痕跡，而且孫宏斌曾定下了融創3年趕上順馳的階段目標，同時融創成立的第五個年頭圈地的派頭也讓人堅信昔日的順馳真的回來了。金融危機期間，開發商們在漫長的地產冬季中幾乎凍僵，但卻被北京海淀西北旺地塊20.1億的成交價驚醒，因為人們看到這一“熊市地王”的制造者竟然是孫宏斌，并且大家一致相信在8000元/平方米土地上建造起來的房字斷然無人問津。但結果是，孫宏斌硬是將其最終做成了豪宅“西山壹號院”，不僅開盤就賣出4萬元/平方米的價格，而且連續兩年成為北京最熱銷樓盤，融創三年藉此共計進賬150億元。

當然，已經在順馳上栽過大跟頭的孫宏斌一定不會完全復制過往的老路，而且其個人處事風格也褪去了不少的狂人色彩而變得溫和與成熟起來。融創的確也在發生改變，在與順馳共存期間，融創就完全是一家獨立的實體進行運作，既沒有資金上的任何往來，也沒有任何渠道的互補，甚至在拿地和項目選擇上都沒有過任何的協作。另外，同順馳的項目經營地與經營方向不同，融創摒棄了同步啟動、全國布點的激進策略，而是采取“一線、環一線和核心城市”的聚集打法，甄選核心城市布局并進行持續的區域深耕，在此基礎上推出高端精品項目。為此，融創不止一次地揮刀斷臂，將長春、成都等不少二線城市的項目陸續轉讓。

商業模式的運作更能看出融創不同于順馳的特色。雖然融創延續了順馳時期的快節奏，即強調總資產周轉率、存貨周轉率以及凈資產周轉率，但孫宏斌似乎更關注風險因素，且為融創定下了鐵的紀律：在拿地時絕不盲目爭搶“地王”，特別是針對具體城市的具體地塊，對土地的毛利率以及內部回報率設定必須進行嚴格測算，一旦超過該紅線，無論多喜歡，融創立刻停止再舉牌，其中，毛利率的紅線最低不能低于30%。endprint

終端銷售樓盤的投資主體結構進一步佐證了融創注意分散與把控風險的價值取向。觀察發現，目前融創在全國一線與核心城市的項目都以融創公園、融創觀瀾、融創公館等來命名，而這些項目雖然全部由融創主導開發，但幾乎每個項目都引入了外部資本，其身后站著的不僅包括招商財富、中鐵信托以及中信證券等國內金融大佬，還有貝恩、德意志銀行等國外金融巨臂。按照孫宏斌的說法，這些著名的跟投公司看中的不完全是融創的資產，而是自己屢敗屢戰的傳奇故事與不滅激情。

已經在香港市場上市的融創中國無疑成為了孫宏斌手中一個較為穩定的現金流輸配管道。本來在成立的第5年頭，融創就應當登陸恒生市場，但卻碰到百年不遇的次貸危機，作為戰略投資人的雷曼兄弟倒閉破產；次年雖然融創完成了路演，可偏又遇到香港股市持續狂跌，無奈之下，孫宏斌耐心地等了一年，并最終在2010年將融創送上香港聯交所主板市場。讓孫宏斌自豪地是，雖然痛失了雷曼這位戰略投資人，但卻贏得了貝恩國際高達兩億美金的資本注入。有趣地是，融創上市后，孫宏斌收到的賀詞里最多的幾個字是：屢戰屢敗，屢敗屢戰。

不能不說融創中國已經成長為國內地產業的一支龐大勁旅。數據顯示，目前融創中國的布局城市達44個，去年銷售額大幅增長至1553億元，并首次突破千億大關。今年前七個月，融創銷售總量達到1338.3億元，同比增長98%，按此速度，預計全年銷售額將大大超過孫宏斌設定的2100億元的年度銷售目標。而按孫宏斌的新目標，未來5-10年融創的營銷規模，要從目前的2000多億元做到8000億元。

“并購王”的腳步

從今年年初斥資150億元入股樂視，到前不久動用631.7億元的巨額資本買下萬達集團13個文旅項目和76個酒店項目，融創中國在市場上“買買買”的不凡舉動，不僅讓同行側目，更讓分析人士倍感驚訝，究竟是孫宏斌頭腦發熱與偏激冒進的老病復發？還是其先知先覺與高瞻遠矚的戰略圖謀？融創騰挪出的大把真金白銀來自何處？高杠桿融資是否會讓融創重蹈順馳之覆轍？孫宏斌是否會第三次跌倒？每一道追問既充滿著冷靜與理性，也傾注著感性與熱情。

融創如同打了雞血般頻繁在二級市場瘋狂掃貨應當說在兩年前就已經開始。前年，融創先后在上海、武漢等地發起了4起并購，投入資金規模共計50多億元。去年，融創又針對聯想融科智地、金科地產等16家企業的股權實施程度不同的收購交易，花費資金達到595億元。進入今年以來，除了斥資150億元入股樂視這一非核心資產外，還先后吃進了北京鏈家、金科股份、天津博聯等企業的股份，加上收購萬達標的所使用的資金，前7個月融創運作股權并購業務的耗資規模至少達到1200億元，分別為前年的24倍與去年的2倍。

除了并購市場的巨額資金投放外，融創還在土地招拍掛市場也下注了重金，僅去年就成功參與了30次土地交易競拍，耗資567億元。按照孫宏斌的說法，從去年10月開始融創就停止了土地舉牌競拍業務，即便如此，兩年多的時間下來，融創通過并購與競拍所投入的資金突破了2000億元。值得注意的是，除了作為上市公司的融創中國親自出馬主持與參與各項資本與資產運作項目外，其旗下的融創房地產集團以及子公司也都紛紛參與并購與競拍業務，可謂大兵團作戰，規模出擊。

在完成入股樂視后，孫宏斌曾經對外宣稱融創賬面上自有資金為600億元，而在與萬達簽約前夕，也許是基于今年上半年不錯的銷售進賬，孫宏斌又強調融創自有資金增加到了900億元。不過，由于包括銀行貸款的擔保資金以及預售物業所得的部分資金在性質上為受限資金，規模約200億元左右，因此扣除后融創實際可以靈活支配的自有資金約在700億元左右。對比今年上半年1200億元的并購資金支出，融創顯然存在約500億元的資金缺口。這也就是說，在使用自有資金的同時，融創必須要從外部融資。

觀察發現，除了目前從銀行獲得了300多億元的授信外，融創還通過港交所、上交所以及深交所三地多次發行公司債進行直接融資，同時依靠大業信托、平安信托等渠道取得借款。另外，不久前融創中國還將所持有的樂視網全部股權用作抵押融資。資本火力可謂全開。受到影響，至去年底融創中國總負債達到2577元，凈負債率從前一年度的75.9%升至121.5%，若將100億元的永續債歸至債務欄目下，融創的凈負債率高達208%。結合今年以來在并購市場上巨量的資金投放，這種負債財務狀況至今不會出現沉降性改善，相反負債敞口可能進一步加大。

為什么融創情愿以如此之高的財務杠桿展開聲勢浩大的并購？取得企業股權的背后其實隱藏著極富深意的戰略圖謀，那就是在稀缺的土地資源變得越來越貴以及競拍成本會越來越高的趨勢下，通過并購實現相對低成本的曲線拿地。因此簡單梳理便可發現，入股直至控制樂視，融創由此獲得了2.5萬畝土地；買下萬達文旅項目，融創將面積為4.34萬畝的土地收入囊中。統計表明，僅今年以來的8起收購，融創就從中獲得了7萬余畝的土地增量。這樣，去年底融創的土地儲備規模才10.93萬畝，但至今年7月底就放量遞增到17.93萬畝，其中新增的土地中只有1185.74畝從招拍掛市場所取得，其余均是通過并購所進獲，占比超過98%，高出去年年底36個百分點。

初步估計，不算往年土地儲備所能形成的供給能力，今年通過并購獲得的土地就相當于6708萬平方米的項目總建筑面積，其中可售面積達5515萬平方米，如果加上截至去年底的存貨，融創存貨總量接近1.4億平方米。由于國內房地產行業的集中度將越來越高，目前約10萬億的銷售規模中前100名占比為40%多，前10名的市場份額高出20%；而據專家預測，未來5-10年前100名房企的市場份額會提高到70%-80%，前10名占比將增加到35%-40%；相應地，前10名的資產規模平均要達到4000億的，也就是說，一家房地產公司如果沒有兩三千億的資產體量是根本進不了前10名的。由此可以斷定，未來國內房地產行業將會在并購力量的驅動下產生鮮明的資產聚集效應，收購與兼并將成為行業主流，更多的中小型房地產企業可能消失。

當然，聯想到14年之前孫宏斌因急躁冒進倒在了“順馳悲劇”之下，公眾也就難免不為融創今日的大尺度并購多了一份同樣的擔憂，因此，對于融創來說，必要的風險管理還是應當引起足夠的重視。一方面，流動性格外寬松的時代已經一去不返，同時貨幣政策轉向穩健中性，市場融資成本將會越來越高；另一方面，“去杠桿”可能成為一個較長時期的金融政策取向，在融創的財務存量杠桿已經較高的情況下，其未來的融資行為是否會受到來自監管層的約束就成為不能不考慮的問題，而關于這一點，從不久前融創百億公司債被終止發行也許多少能管窺點究竟。更為重要的，融創今日推行的總資產周轉率、存貨周轉率以及凈資產周轉率這一商業模式與順馳時代的快速拿地、火速開工、全速銷售與閃電回款的基本打法在性質并沒有太大的區別，唯一相同的就是二者的成敗最終都由需求端來決定。在限售、限購以及提高首付款等房地產調控政策不斷升級加碼的趨勢下，伴隨著“租購同權”新住宅模式的逐步推開，融創的銷售是否會受到影響以及由此是否會危及到其商業模式的連續，也許只有時間才能做答。endprint