企業并購后文化整合研究綜述

李夢珂

（中南財經政法大學）

在全球化日益加深、信息技術革新的時代大背景下，眾多企業順應時代潮流，選擇并購重組方式來實現擴大規模、優化資源配置的目的，新一輪的并購潮呈現出規模大、頻率高的特點，也涌現出如思科公司多次成功并購、吉利收購沃爾沃等成功案例，但是縱觀國內外，呈現在我們眼前的大多數并購活動還是歸于失敗。很多學者如Meekling(1977），David King(2002), 張新(2003),龔小鳳(2013)等通過研究都得出了企業在并購后的績效不升反降的結論。

關于并購理論的研究最初于20世紀60年代在歐美國家開始，但主要集中在并購前的規劃籌備、并購動因及風險、并購績效評價等方面。雖然早有學者如Shrallow(1985)，Nahavnadi&Malekzadeh（1990）等指出了并購雙方文化差異在并購過程中的重要作用，但直到近年來，并購之風的愈吹愈烈和令人乍舌的高失敗率才使得并購后的文化整合工作成為學術界研究的熱點問題。大部分學者認為完成事先設計好的并購流程，實現股權交割只是并購的開始，并購之后的整合工作是至關重要的步驟（Childetal,2001；Hittetal,2001）。甚至國際上對于跨國并購還有一個普遍的“七七定律”，即70%的并購未能實現預期目標和價值，而其中70%的失敗都源于對企業文化的整合未能成功。

一、文化整合的重要性

“文化”作為社會意識的范疇，是思想觀念的濃縮體，而“企業文化”作為民族文化和現代意識在企業內部的綜合反映和表現，是在二者長期的共同作用下所形成的具有企業特性的、為企業成員所共同認可的群體意識和行為規范。隨著知識經濟時代的興起，無形資產在企業價值創造過程中的分量與日俱增，而企業文化作為無形資產的核心，也逐漸成為為企業贏得競爭優勢、助力于企業成長的戰略性資源。反觀企業管理從泰勒的“科學管理”發展到現在，已經不僅僅具有業務層面的意義，更是被新時代賦予了文化色彩，對文化的管理成為現代企業管理必須加以重視和開拓的領域。

一般來說，由于歷史沿革、地域、性質、行業類型等方面的差異，不同企業很可能會形成截然不同的企業文化，公司職員在不同文化氛圍中所形成的邏輯思維和解決問題的方式也會大不相同。因此，不同企業文化之間的碰撞與沖突所帶來的直接后果就是被并購企業員工缺乏歸屬感，忠誠度下降，不支持主并購方的整合工作或是配合度比較低（王昕宇，2011），那么主并購方的目標和要求就無法正確傳達給被并購方，雙方上到管理層、下到普通員工各自為政，相互設防，怨聲載道，那么不僅無法實現預期的協同效益，而且雙方原有的經營活動也無法正常開展，并購自然無法為企業創造價值，只能以失敗告終。

但是研究發現，有效的溝通可以緩解和消除這種文化沖突和差距，從而幫助企業并購的順利進行（Junichi Yamanoi& Hiroki Sayama,2013）。如果文化整合措施得當，以積極融洽的氛圍感染員工，將文化差異給整合工作帶來的消極影響降到最低，那么財務整合等其他各方面的整合工作也能夠順利開展，最終實現并購的協同效應，為企業創造價值。因此，企業在并購后需要選擇適當的文化整合模式及策略，促進并購雙方企業在價值觀、經營理念、管理模式等方面的磨合，或者形成新的、統一的企業文化，消除各要素之間的沖突，推動其他資源諸如人力資源、財務資源、社會資本等方面的協調統一，促使“加法因素”的產生（Lajoux，1998）。

二、文化整合的內涵

現代管理學之父Peter·Drucker在其經典之作《管理的前沿》中首次提出并購整合這一觀念，他認為企業并購后必須通過實施詳細、逐步的整合過程和措施，成功實現各方面的整合，才能達到收購的預期效果，否則就只是一種財務上的操作而已，并終將導致財務和業務上的雙重失敗。由此開啟了并購整合理論研究的序幕。

通過對國內外關于文化整合的現有文獻進行梳理，筆者發現目前學者們普遍認為文化整合在整合過程中扮演著舉足輕重的角色。Berry（1980）認為文化整合是兩個獨立的文化群體依次經過接觸、沖突、適應三個典型階段，從而形成統一文化的過程，并同時發生在個體和集體兩個層面。后來，Nahavandi（1988）對企業組織進行研究時，引入了社會學和人類學中“文化適應”的概念，認為文化整合的目的就是為了解決并購后的文化沖突。后續國外學者關于企業并購后文化整合的研究基本上沿用了Berry（1980）、Nahavandi&Malekzaden（1988）的研究，或在此基礎上進行了修正。Rudolf R. Sinkovics,Noemi Sinkovics（2015）研究認為涉及管理風格和組織文化不同的并購雙方企業文化整合存在較大挑戰性，收購企業應特別注意。

國內學者也從不同角度入手，對文化整合的概念及內涵進行了研究。

李建華（1999）將文化整合界定為不同的文化質通過分拆、增強、減弱、合并等方式融合成一種新的文化質的過程。莊恩平和唐文文（2008）則強調要從不同的企業文化中找到“公約數”，在此基礎上實現企業理念、行為規范、人事安排、薪酬設計、文化設計等的統一。顧衛平和薛求知（2004）從契約觀和資源觀的角度出發，認為文化整合應著重于對被并購企業原有心理契約的繼承和修改，從而將文化差異導致的文化沖突降到最低。張洪建（2013）則基于知識轉移理論，認為文化整合從本質上來說就是實現一個組織的知識有效轉移到另一個組織中。

三、文化整合的模式

在意識到文化整合對于并購后整合工作的重要性之后，學者們開始了關于文化整合模式選擇的研究，目前大多數研究成果都是在Berry（1982）所提出文化整合四種模式的基礎上發展起來的，即同化（assimilation）、融合（integration）、隔離（separation）和消亡（deculturation），以此來減弱整合過程中文化沖突所帶來的負面影響。這種提法對文化整合領域的后續研究有著重要的借鑒意義。比如說，Harris & Moran提出的凌越（dominance）、妥協（compromise）、合成（synergy）和隔離（isolation）四種模式；Hapsperslagh& Jemison（1991）提出的保留（preservation）、共生（symbiosis）、不變（holding）、吸收（absorption）四種模式，等等，基本都是沿用了Berry的觀點并加以發展。

我國學者也開始探究如何選擇合適的文化整合模式，整體來說基本上借鑒了國外學者的分類法，但也從不同角度出發對并購整合模式進行劃分，而且在模式的命名上進行了一些靈活變化。范征（2000）依據購并與被購并企業文化的變化程度，將二者靈活組合，產生了四種文化整合模式，即吸收型、融合型、保留型、反收購型。單寶（2008）在此基礎上，又引入了并購一方獲得另一方控制權的深度這一變量，將企業文化整合模式劃分為同化、融合、引進、分隔四種。

也有學者從并購雙方文化態勢的強弱對比不同出發對文化整合模式進行劃分。比如說，陳春花和劉曉英（2002）將文化整合模式分為征服、共生、融合和掠奪四種。類似的還有邱明（2002）的輸出式、互補式、吸收式和共存式整合模式。

在意識到并購雙方同時面臨微觀層面上的企業文化差異以及宏觀層面上的民族文化差異之后，潘愛玲（2004）將文化整合模式分為融合模式、移植模式、滲透模式、嫁接模式、自主模式。何超華（2005）認為并購企業可以根據并購雙方企業文化發展所處的不同階段，有選擇性地采用同化、隔離、融合或是引進這四種方式，全新詮釋了PhillipeHasperslagh和 David Jemison 提出的文化整合模式。后來，徐學智（2012）對現有研究成果進行梳理之后，總結其中不足，提出了分離-漸進、同化-促進、滲透-融合三種整合模式。

李天博、齊二石、李青（2017）則以并購雙方兩種文化間兼容性以及兩個文化群體文化變動程度的大小，將文化整合分為吸收式整合、融合式整合以及保留式整合。

四、文化整合現狀及對策

從理論界研究成果來看，企業并購后的文化整合是并購成功的關鍵性因素。而現實中驚人的失敗率，說明很多企業大多只重視財務和資產整合，并沒有對文化差異和文化整合給予足夠的重視（周媛媛，2014）。即使很多企業采取了一些文化整合措施，但在實施過程中仍存在很多問題。陳國平、景奉杰（2005）、謝守忠（2008）等學者提出很多企業通常采取單一的文化整合模式，將本企業文化強制性地灌輸給被并購方。甚至有些并購方企業還信奉“成王敗寇”的錯誤思想，將被并購企業視為戰場上的敗軍俘虜，理應接受自己的一切，絲毫不理會雙方的文化差異（劉光嶺，2007），那么并購活動終成敗局。張麗華、蔡寧偉（2012）認為目前企業并購還存在員工參與度不高、文化整合流于形式等問題。在我國還存在一個特殊的問題，就是有些并購交易并非市場自發行為，而是通過政府的行政干預促成的，這種行為多是出于政府自身業績考慮的目的，那么就不可避免的受到諸如企業管理知識、自身偏好等因素的限制而忽視文化方面的整合，這也就解釋了為何有些由政府促成的并購交易卻得到了適得其反的結果。

基于文化整合工作的重要性以及目前文化整合的現狀，各位專家學者也紛紛從不同的出發點考慮，對于如何提高并購后文化整合的效率和效果提出了針對性的建議。

張藕香、章喜為（2003）強調要有效實施并購后的文化整合，也要對事前的準備工作給予足夠的重視，例如調研企業文化狀況、確定文化整合模式和方案、提煉出核心價值觀，進行文化培訓、建立規章制度等。吳東奎（2007）認為企業核心競爭力的構建是并購成功的關鍵環節，并提出了并購文化審查“四步法”和文化整合步驟“三部曲”。李培林（2009）還將企業文化的整合工作提升到企業戰略層面。

Walker（1999）認為企業并購后能否成功整合需要一位優秀的管理者在并購整合中扮演好紐帶的角色。吳趁心（2016）也強調新企業的管理者在并購過程中的重要作用，強調管理者需要具備統領全局的眼光。劉光嶺（2007）重視員工的力量，認為文化整合應堅持“市場主導，以人為本”的原則，號召員工共同參與。也有學者提倡借助企業外部力量助力文化整合工作。例如，黎正忠（2006）建議整合過程中應爭取政府的支持，樹立良好的公眾形象。馮濤（2013）則認為必要時也可尋求有相關管理經驗和能力的人才的幫助。

崔影慧，劉笑笑（2012）運用SWOT分析法對我國企業進行并購后文化整合所面臨的優劣勢、機遇與挑戰進行了分析，并得出我國企業并購進行文化整合具備天時、地利、人和的結論，因此建議企業進行并購重組時應對文化整合方面給予足夠的重視，以消除企業內部不足和外部威脅所產生的消極影響，提高并購成功率。她們（2013）還針對我國企業并購文化整合中存在的文化整合形式化、文化整合無員工參與、無文化整合、文化整合固定性和暫時性等問題，提倡企業并購時也要堅持“誠心、虛心、信心、恒心”四心。

綜上所述，國內外學者從概念、內涵、模式及策略等多方面對并購整合、文化整合等內容進行了非常系統的分析，可謂是深層次、多領域，而且研究的廣度和深度有繼續加大的趨勢。學者們通過對國內外實踐經驗的歸納總結也提出了很多具有較強現實意義的理論成果，尤其是國外研究經歷了很長的時間跨度，理論發展成熟，為企業并購后整合的實務操作提供了很好的理論指導。

但值得注意的是，現有理論研究也存在著一些問題：首先，現有關于并購整合的理論較為分散，沒有形成統一的理論體系；其次，學者們雖然意識到文化整合對于整合成功的重要性，但是很多都是只針對其單一方面進行分析，很少與其他方面結合起來，這就將并購整合的各個方面給割裂開來了，不利于并購整合工作的系統性開展；最后，由于我國企業并購活動相對國外來說開始的較晚，因此對于并購整合的研究也就相應遲緩，受國外研究成果影響很深，很多都是照搬西方研究成果，這就導致學者的研究方向和思維很容易受到束縛，限制了我國相關領域研究的繼續深入完善發展。而且我國企業走出去所面臨的逆勢文化環境注定了國外的理論成果不一定適用于我國企業，雖然也有部分學者開始研究中國企業如何并購、整合發達國家的企業，但是總的來說，關注度依然不足，研究的深度有待加強。

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