企業全面預算管理體系與方法的探討

張建剛

【摘 要】全面預算管理是在企業戰略的指引下，根據企業對于內部與外部的相關情況所做的分析與判斷而展開的一系列預先規劃活動，其作用在于能夠合理配置企業資源，全面提高企業管理水平和經濟效益。目前，全面預算管理已經越來越受到重視并被企業廣泛應用。然而很多企業，尤其是中小型企業在全面預算管理實際操作中存在種種問題，嚴重影響了全面預算管理作用的發揮，使得全面預算管理投入了大量時間和人力，沒有見到應有的收效，公司的領導和員工卻將此狀況歸咎于財務部門。本文對全面預算的相關概念、重要性、組織體系、編制方法、編制步驟、預算調整、預算考核等理論方法進行了較詳細的闡述，并以中型制造業的一組預算利潤執行數據為例，較深入地剖析企業在全面預算管理中出現的幾個比較突出的問題和不足，提出完善全面預算管理的若干建議，以提高預算編制的科學性以及預算執行的有效性，使預算分析與考核更為準確合理，真正提升企業的管理水平與經濟效益，體現出全面預算管理的價值。

【關鍵詞】企業戰略；預算管理；經濟效益

當今社會，市場競爭日趨激烈，企業都開始注重向管理要效益，全面預算管理越來越受到重視，但很多中小型企業在運用預算管理時做的并不理想，花費了不少人力、物力和時間，未能起到預期效果。本文較深入探討了全面預算管理的相關理論，并以中型制造業為例，說明了很多中型企業全面預算管理應用中數據不準確，難以為公司管理提供良好支撐的現狀，分析了其主要原因，并提出了改進措施，使廣大中小型企業的全面預算管理能夠更好地服務于企業，提高經濟效益。

一、全面預算管理的概念與作用

1.概念

預算是企業在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量金額形式反映的特定期間的具體行動計劃，是為實現企業目標而對各種資源和企業活動所做的詳細安排。預算有兩個特征：首先，預算要與企業戰略相一致；其次，預算是數量化的并具有可執行性。

根據內容不同，預算分為經營預算、專門決策預算和財務預算。經營預算包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、銷售費用預算和管理費用預算等；專門決策預算主要是資本支出預算；財務預算包括現金預算和預計財務報表。各種預算是一個有機聯系的整體，一般將由經營預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。

全面預算管理以全面預算為基礎，是一個全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。

2.作用

（1）規劃作用。全面預算就是對未來一定時期經營活動進行的詳細規劃。

（2）溝通與協調作用。全面預算管理是典型的“一把手”工程，在其支持下，編制過程中各部門能夠進行有效的溝通協調、相互通氣。

（3）控制與監督作用。根據全面預算的數據，就能對日常經營活動進行有效監控。

（4）考評作用。根據預算的具體數據，比對企業實際經營產生的數據，就能對相關部門和人員進行考核與評價。

二、全面預算管理的組織體系

要做好全面預算管理，就必須有組織和制度上的保障。一般由三個層面構成：全面預算管理決策機構、全面預算管理日常工作機構、全面預算管理執行機構。

1.決策機構

全面預算管理決策機構是全面預算管理的最高權力機構，包括股東會、董事會、預算管理委員會和經理層。其中預算管理委員會是預算管理專門機構，一般由董事長、總經理和其他高級管理人員組成，負責制定頒布全面預算管理相關制度并對預算執行情況進行考核。

2.日常工作機構

全面預算管理委員會辦公室是全面預算管理委員會的日常工作機構，主任一般由財務負責人兼任，其他各部門指定人員參加預算管理辦公室的工作。預算管理辦公室主要職責如下：檢查預算管理制度的落實；擬定年度預算總目標分解方案及預算編制草案，報預算管理委員會審定；審核預算初稿并提出修改意見；定期匯總預算執行情況并向預算管理委員會提交預算執行分析報告；接收各部門的預算調整申請并制定年度預算調整方案，報預算管理委員會審議；協調解決預算工作中的各種具體問題；提出預算考核與獎懲方案，報預算委員會審議；組織預算考核，提出考核結果與獎懲建議，報預算委員會審議。

3.執行機構

全面預算管理執行機構是承擔責任并享有權利和利益的企業內部單位，一般為企業內部的職能部門及所屬分、子公司，要配合預算的編制并嚴格執行經批準后下達的預算。

三、全面預算的編制

要做好全面預算編制工作，必須了解各種預算編制方法及其特點，再結合企業的業務類型、組織結構、經營特點、經營策略，對企業的總預算或預算中的不同部分采用不同的編制方法。

1.全面預算編制方法及其特點

（1）定期預算法。是以不變的會計期間作為預算期間的一種預算編制方法。

（2）滾動預算法。是指隨著時間推移和預算的執行，預算期始終保持一個固定期間，連續進行預算編制的方法，一般以年度為預算期間，實行月度或季度滾動。

（3）增量預算法。是在基期成本費用的基礎上，充分考慮預算期內的變動因素，結合預算期相關預測，通過調整原成本費用編制預算的方法。

（4）零基預算法。該方法是以零為起點，對預算期內各項支出的必要性、合理性、收入的可行性及預算數額的大小逐項審議，從而確定收支水平的預算。

（5）固定預算法。是以預算期內正常的、可實現的某一業務量水平為基礎來編制預算的方法。

（6）彈性預算法。是為克服固定預算法的缺點而設計的，是按預算期內各種可預見的業務量水平所編制的，能適應不同業務量情況的預算。

（7）項目預算法。在飛機、輪船、公路等從事工程建設，以及一些提供長期服務的企業中，需要編制項目預算。

（8）作業基礎預算法。 適用于產品數量、部門數量以及諸如設備調試等方面比較復雜的企業。

2.全面預算編制步驟

企業編制預算時，一般采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的混合式方式進行，具體如下：

（1）下達目標。企業的最高管理層或預算管理委員會通過對當期預算完成情況及內外部環境變化的分析，結合公司戰略，提出下年度的經營目標，經過對經營目標的分解和細化，確定預算管理目標，該目標應先進合理，經過努力能夠實現。

（2）分級編制。各部門或單位根據預算委員會下達的目標和編制政策，結合本部門情況，編制預算初稿。

（3）匯總上報。預算管理辦公室根據各部門的預算初稿進行匯總，形成公司全面預算初稿，上報公司最高管理層或預算管理委員會。

（4）審查平衡。預算委員會辦公室對預算初稿進行審核，看預算初稿是否符合公司戰略，是否充分利用了現有資源，是否具有可行性，根據情況與各編制單位進行溝通，提出修改意見。

（5）審議批準。預算管理委員會充分討論，經過一次或多次修改后，報請公司最高權力機構審批。

（6）下達執行。預算管理委員會將批準后的預算下發各預算執行單位嚴格執行。

3.預算調整

預算調整是當企業的內外部環境或企業的經營策略發生重大變化，致使預算編制基礎不成立，或者將導致企業預算執行結果產生重大偏差，原預算不再適宜時所做的預算修改。預算應保持一定剛性，調整次數盡量少。

四、預算控制與考核

1.預算控制

預算管理辦公室要以預算數據為依據對各執行單位的執行過程進行實時監控，并將執行進度、執行差異及分析和改進措施及時匯報給預算管理委員會，以便及時糾正偏差，確保預算指標的完成。

2.預算考核

預算考核就是通過對執行單位的預算完成情況進行檢查與評價，為公司獎優罰劣提供依據，進而激發廣大員工的工作積極性和主觀能動性，更好地完成公司的各項指標。

五、我國全面預算管理的應用現狀及存在的主要問題——以中型制造業為例

1.應用現狀

以下為某中型制造企業的利潤預算及執行情況表。

2.存在的主要問題

通過預算執行情況分析可以看出，該公司預算數據與實際出入較大，差異率最高達66.2%，主要原因如下：

（1）員工普遍對全面預算管理的知識不了解。很多員工認為編制預算是財務部門的事，對自己部門要提供的基礎數據報以應付差事的態度，導致數據不準確。在預算執行過程中，不但普通員工隨意性較大，一些較高級別的領導也沒嚴格按預算指標進行日常管控。每月的預算分析，也只是例行性報給公司領導，員工對于預算完成情況不了解、不關心，大大影響著全面預算管理的效果。

（2）領導不顧實際地加大銷售任務和利潤指標。該公司的實際銷售收入比預算銷售收入少23.15%，實際凈利率比預算凈利率少66.1%，主要跟老板所下達的預算銷售任務過高、不具備可行性有關。在編制預算的時候，公司銷售人員普遍認為達不到這么高的銷售額，領導認為，定的指標越高，才能使員工更努力，堅持采用這個難以實現的指標，雖然給出了銷售額越高銷售提成比例也越大的銷售政策，希望充分調動銷售人員積極性，但實際執行結果，銷售費用低于預算銷售費用33.6%，高提成因收入達不到而無法實現，導致銷售費用低于預算。同時，編制預算的時候，為了達到老板要求的利潤指標，極力壓縮成本和管理費用預算，實際執行中，成本占收入比73%，比預算成本占收入比68%超出5%，實際管理費占收入比13.3%，比預算管理費占收入比11.5%超出1.8%，最終導致實際凈利潤比預算凈利潤低1642.53萬元，實際凈利率3.56%比預算凈利率8.08%低4.52%。

（3）控制與考評缺乏力度。全面預算在執行過程中，沒有嚴格按既定指標進行控制，考核與獎懲執行不嚴，導致預算完成與否，對執行單位沒有什么影響，沒有很好的跟員工利益掛鉤。

3.實施全面預算管理的對策建議

（1）對員工加強全面預算管理知識的培訓與執行情況的溝通

全面預算管理日常機構的負責人要組織相關人員進行全面預算管理基本知識培訓，使員工了解全面預算管理的作用、組織體系，預算的編制方法、預算的考核與績效掛鉤等知識，使公司領導和員工充分理解“全面”二字的含義：全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，堅決糾正“預算是財務部門的事情”的錯誤認識，使大家意識到，全面預算管理跟自己的切身利益和公司管理與效益都是有密切關系的。

預算管理日常機構的主要人員，尤其是在其中起主要作用的財務人員，也要深入生產一線，了解工藝流程與產品特點，了解一定的業務知識，有利于對各部門預算的合理性進行判斷，更好的對廣大參與編制人員進行引導。同時，每月的預算執行情況分析不僅要報給公司領導，而且要開預算分析會議，使員工也能及時了解跟自己有關的預算執行情況，對偏差及時進行糾正。

（2）彈性預算編制法的運用

預算指標的設定應結合長期戰略目標，客觀分析企業內部與外部環境變化，運用適當的分析方法，經過科學預測來確定，而不是老板或領導根據自己的喜好，拍腦門決定。預算指標可以分幾個檔次，通過編制彈性預算來解決因銷售任務變化導致預算嚴重脫離實際的情況。比如，可以設置三檔業務量，樂觀的業務量（即老板加大后的任務量），悲觀的業務量，基準業務量（即最可能實現的業務量），根據每一檔任務量編制相應的生產預算、采購預算、人力成本預算、費用預算、資本支出預算、利潤預算、現金流量預算和資產負債表預算。

對于成本費用預算，我們可以把成本按其形態劃分為三類：短期變動成本（費用）、固定成本（費用）、長期變動成本（費用）。短期變動成本是其總額隨著產量變動成正比例變動，而單位變動成本在相關范圍內保持不變，如直接材料；固定成本是在相關范圍內不隨產量變化而變化的成本，如折舊、租金等；長期變動成本是指在批次、品種等固定情況下不隨產量變動而變動的成本，這里的“長期”是指批次、品種可以調整的期間。對于長期變動成本不顯著或難以細分的，也可以不使用該種形態，而只區分為變動成本和固定成本。對于費用，如果其隨業務量變動不顯著的話，也可以不劃分為變動費用和固定費用。

通過以上處理，銷售業務量、生產量、變動成本（費用）成正比例變動，再加固定成本費用，就可以較好的編制出彈性預算。實際完成的銷售任務接近哪一檔，就使用該檔的預算數據進行預算分析與考核，這樣就能夠較好的克服實際與預算嚴重脫節的情況，減少預算調整的發生，使預算分析與考評更加準確、合理。

（3）將考核與獎懲落到實處

全面預算考核內容主要有兩個方面：①對全面預算目標完成情況的考核，主要考核各預算執行單位預算指標的完成情況；②對全面預算組織工作的考核，是對預算管理各環節工作質量的考核，目的是提高企業預算管理水平，如預算編制是否準確及時，預算控制是否到位，預算分析是否發現了經營中的問題，所提建議是否切中要害等。

企業要制定全面預算考核管理辦法，確定好考核指標體系，注意財務指標與非財務指標，定性指標與定量指標的結合。在實行預算考評時需要激勵和約束措施并重，一方面采取激勵措施，通過預算考評，使每個員工都了解到自身的不足，激發出更多的工作積極性；另一方面采取約束手段，通過預算考評，能夠幫助企業預算目標更快更好的實現。如果只有預算而考評與獎懲沒有落到實處，預算就沒有權威性，全面預算管理的效果就會大打折扣。

六、結論

凡事預則立，不預則廢。如果企業的全面預算管理沒有做好，企業管理就容易陷入混亂，對經營發展造成重大不利影響。全面預算管理想要真正起到作用，首先需要主持預算編制的人員掌握好全面預算管理的理論知識；其次要注意加強對員工預算知識的培訓與編制指導；最后要靈活運用預算理論，結合單位實際，解決好本公司存在的主要問題，第四要制定好考核指標，將考核與獎懲落到實處。

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