員工建言行為的結果及其調節機制*

李方君 鄭粉芳 楊倩怡 王舒曼

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員工建言行為的結果及其調節機制*

李方君 鄭粉芳 楊倩怡 王舒曼

(暨南大學管理學院, 廣州 510632)

該文從個體層面和群體層面對員工建言行為結果的研究進行綜述。個體層面建言結果大致可以分為五個方面：員工績效、工作態度、人際關系、建言采納和后續建言行為; 群體層面的結果主要包括群體績效、群體創新和群體離職。無論是在個體層面還是在群體層面, 建言對其結果的影響研究結論都不盡一致。個體層面研究結論的不一致可能是受建言特點(類型和策略)、建言者身份、建言對象反應、建言情境等調節因素的影響; 群體層面結論的不一致可能歸因于建言對象和管理者可用資源等的調節作用。未來研究應進一步探索管理者對建言不同類型反應的原因, 探究群體建言的作用機制。

員工建言行為; 建言結果; 調節因素

1 引言

如今, 科技的高速發展、市場的瞬息萬變、客戶需求的個性化已經成為這個時代顯著的特征。為了成功應對這些挑戰, 組織越來越需要全體員工獻言獻策(段錦云, 張晨, 徐悅, 2016)。員工建言行為(employee voice behavior)是指員工主動地提出一些建議、意見或想法以改善其所在團隊、部門或組織的現狀(Lepine & van Dyne, 2001)。這些自下而上的信息是管理者決策的重要智力資源、組織學習和創新的推動力、組織績效提升的可靠保障(Bashshur & Oc, 2015; Kaufman, 2015; Lepine & van Dyne, 1998; Liang, 2007; 段錦云, 2012)。

近年來, 員工建言行為受到國內外學者廣泛的關注(如Kaufman, 2015; Mowbray, Wilkinson, & Tse, 2015; Ng & Feldman, 2012; 段錦云, 2011, 2012; 李銳, 凌文輇, 柳士順, 2009; 梁建, 2014; 凌斌, 段錦云, 朱月龍, 2010; 嚴丹, 2012; 嚴丹, 黃培倫, 2011; 于靜靜, 趙曙明, 2013; 周浩, 龍立榮, 2013)。學者們從角色外行為(van Dyne, Kamdar, & Joireman, 2008)、前瞻行為(Parker & Collins, 2010; Tornau & Frese, 2013)、EVLN 模型(Exit, Voice, Loyalty, & Neglect; Hirschman, 1970)、信息網絡(Network, Venkataramani & Tangirala, 2010)、計劃行為(Liang, 2007; Liang, Farh, & Farh, 2012)、印象管理(Grant & Mayer, 2009)、社會交換(Blau, 1964)等理論視角探討了什么樣的情境和個人因素(如組織類型、領導開放性、道德領導、真誠領導、心理安全感、主動性人格、工作滿意度、組織承諾感、支持性氛圍等)可以促進和激勵做出員工建言行為。學者們對建言的前因研究進行了全面的梳理和整合(如 Kaufman, 2015; Morrison, 2011; 段錦云, 張倩, 2012; 傅強, 段錦云, 田曉明, 2012; 于靜靜, 趙曙明, 2013)。這些研究極大增強我們對建言行為產生機制的理解。

遺憾的是, 總體上只有較少的研究關注于建言的后果, 且這些研究結果并不一致(如Erez, Lepine, & Elms, 2002; Liang, 2007; Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Mishra, 2011)。這些零散的、甚至看起來相互矛盾的結果阻礙了建言進一步的研究。在管理實踐中, 這些研究結果未能澄清員工建言對個人、組織影響的性質和方向, 管理者也就無從發揮建言的潛在價值。為此, 本文系統梳理了建言的結果以推進建言研究及管理實踐。具體來說, 本文從不同(個體和群體)層面呈現相關研究的結論, 并整理了個體和群體層面的調節因素(個體層面, 如建言特點、建言者身份、建言對象反應、建言情境等; 群體層面, 如建言對象、管理者可用資源等), 梳理出建言結果并構建其調節機制的模型, 試圖為未來的研究和管理實踐提供一些啟示。

2 個體層面的建言結果及調節因素

2.1 個體結果

個體層面的建言結果主要包括建言對象的反應和建言者建言后的心理及行為反應。面對員工的建議、意見和想法, 建言對象可能采納也可能拒絕, 可能認為建言者是忠誠也可能是威脅。對于建言者而言, 建言后可能感受到更多的控制感、公平感、滿意感, 也可能是耗竭感、被忽視感等。本文將從員工績效、工作態度、人際關系、建言采納及后續建言行為五個方面綜述員工建言行為在個體層面的結果。

2.1.1 員工績效

工作績效在建言結果變量中研究最為廣泛, 然而對其研究的結論并不一致：有的發現建言提升建言者績效(Ng & Feldman, 2012; Podsakoff et al., 2011; Whiting, Podsakoff, & Pierce, 2008), 而有的則發現建言削弱建言者績效(Burris, 2012; Lin & Johnson, 2015; Seibert, Kraimer, & Crant, 2001)。

建言促進績效的原因有二：第一, 從社會交換理論(social exchange theory)來看, 建言被管理者認為是員工忠誠和貢獻的表現(Chamberlin, Nweton, & Lepine, 2017), 為回報員工這一行為, 管理者往往會給予建言者較高的績效評價(Grant, Parker, & Collins, 2009; LePine & van Dyne, 1998; Whiting et al., 2008)。Podsakoff等(2011)模擬招聘的實驗結果也支持這一觀點, 招聘官認為那些表現出較多建言行為的候選人工作能力更強, 對其整體評價也更高。第二, 資源保存理論(conservation of resources theory)將建言看成一種“資源尋求”行為, 認為建言使員工獲得更多的資源(如對工作的控制感、地位、尊重), 這有助員工完成工作任務, 進而提高員工的績效(Ng & Feldman, 2012)。

建言降低績效的原因也有二：第一, 員工建言行為可能被管理者知覺成冒犯行為, 是對現有管理者及其政策的挑戰, 進而給予報復性地低績效評價。具體來說, 建言的目的是改善組織, 為了達到這一目的, 建言內容難免會直接或間接地涉及到現有工作程序、政策或運作方式的不足。這會引起負責“現狀”的管理者的不滿, 進而給予較低的績效評價, 以報復建言員工(Mackenzie, Podsakoff, & Podsakoff, 2011)。Burris (2012)的兩個實驗室研究結果表明, 相對于支持型建言(supportive voice), 挑戰型建言(challenging voice)尤其會降低管理者對建言者的績效評定。第二, 建言是一種認知資源消耗行為：員工從發現問題、想出可能的解決方案到思考合適的建言方式都需要消耗大量資源, 這會減少員工用于完成工作任務的時間和精力, 進而降低其績效表現(Lin & Johnson, 2015)。

2.1.2 工作態度

建言對建言者工作態度影響的研究結果較為一致：Cheng, Lu, Chang和Johnstone (2013)發現建言正向影響建言者工作敬業度(job involvement); 元分析結果也顯示, 建言和工作滿意度(job satisfaction)、組織情感承諾(organizational affective commitment)呈正相關(Ng & Feldman, 2012; Thomas, Whitman, & Viswesvaran, 2010; 段錦云, 王重鳴, 鐘建安, 2007); Cody和McGarry (2012)用學生樣本發現個體自主發言能夠增強自信?？赡艿慕忉屖菗碛斜磉_意見的機會讓員工體會到了更高的公平感、價值感和對工作的控制感(Avery & Qui?ones, 2002)。

但也有研究指出, 某些情況下(如管理者不重視員工的建言)的建言行為反而會降低員工組織承諾感、增強員工的離職意向(Burris, Detert, & Romney, 2013)。

2.1.3 人際關系

工作場所中的人際關系主要分為同事關系和上下級關系, 因在組織中的職責、互動內容和頻率不同, 建言對不同人際關系的影響也不一樣。

平級即同事之間的建言能夠共享信息、分享經驗, 從而幫助員工積累技能、激發創造力(Burris, Rockmann, & Kimmons, 2017; Detert, Burris, Harrison, & Martin, 2013); 而且, 當建言的內容(工作流程的改善方法、辦公環境的改進措施等)給同事帶來利益, 可能會加強人際關系, 提高組織融洽(Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011)。另一方面, 害怕被視為麻煩制造者或抱怨者、害怕建言內容破壞人際關系是員工保持沉默的重要原因(LePine & van Dyne, 1998; Milliken, Morrison, & Hewlin, 2003)。

在上下級關系中, Cheng等(2013)使用上下級配對數據發現員工建言能夠增加領導成員交換(leader–member exchange), Ng和Feldman (2012)的元分析也得出相似的結論。Burris (2012)進一步探究了建言類型對上下級關系的影響, 結果發現：支持型建言與上級感知到的忠誠呈正向關系, 挑戰型建言與其感知到的威脅呈正向關系。

2.1.4 建言采納

建言能夠對組織產生積極影響的一個重要前提是建言對象(通常是管理者)對建言的關注、認可、支持、采納或實施(張龍, 李想, 2016), 即建言采納(voice endorsement)。然而, 實際情況中建言對象并不總是采納員工的建言, 有的時候他們會采納, 另一些時候他們會選擇忽略或拒絕(Burris, 2012; Howell, Harrison, Burris, & Detert, 2015; 易洋, 朱蕾, 2015)。

2.1.5 后續建言行為

建言行為的成功與否也會影響到后續的建言行為。從班杜拉的自我效能理論(self-efficacy theory)來看, 上級對建言的積極回應(代表建言行為的成功)會增強員工的效能感; 同時, 管理者的積極回應是組織重視員工意見的表現, 尤其當建言被采納并實施后, 能夠增強員工的組織價值感(Morrison & Milliken, 2000), 進而促進員工產生更多的建言行為。反之, 消極的建言回應(如忽視、回避、拒絕)加重了員工的挫敗感(Milliken et al., 2003), 可能會減少員工后續的建言行為。另外, 自我消耗理論(ego depletion theory)認為建言行為對員工心理能量的消耗, 會減少后續的建言行為(Lin & Johnson, 2015)。

綜上, 個體層面的建言結果并不一致。究竟是什么調節因素導致這些不一致？又該如何把握以上因素？

2.2 建言個體結果的調節因素

以改善為目的、以變革為導向的建言行為本質上也是一種信息溝通和說服行為(張龍, 李想, 2016), 而影響說服效果的四要素分別對應建言過程中的建言特點、建言者身份、建言對象反應、建言情境。本文將從以上角度梳理個體層面的調節變量。

2.2.1 建言特點

(1)建言類型。相對于促進型和支持型建言(promotive and supportive voice), 防御型和挑戰型建言(defensive and challenging voice)更有可能引發建言對象的抵觸, 從而拒絕建言(Burris, 2012; Maynes & Podsakoff, 2014)。

(2)建言內容。建言內容也是影響管理者建言價值感知及建言采納的重要因素。Burris等(2017)通過一個定性研究和兩個定量研究表明：有關工作單位(work unit)的建言內容能夠得到管理者的積極回應, 有關職位的建言內容則得到管理者的消極回應(如直接懲罰或不采取行動)。同時, 建言內容的重要性越高、實施建言所需的資源越少、實施時需要團隊協作的程度越低, 建言采納的可能性就越高。

(3)建言策略的調節作用。當建言員工采用理性說服策略, 借助嚴密的邏輯和清楚的事實表明建議的可行性時, 建言易被采納(易洋, 朱蕾, 2015)。同樣, 與單純提出問題的員工相比, 能夠給出解決方案的員工的績效評價更高(Whiting, Maynes, Podsakoff, & Podsakoff, 2012)。與攻擊的態度相比, 下屬溫和的建言態度更易使上級采納建言(Sijbom, Janssen, & van Yperen, 2015)。

2.2.2 建言者身份

靜壓力樁加固施工技術同樣是預制樁施工中常用的一種地基基礎加固技術，具有造價低、環保性強等優勢。通常情況下，在應用該技術進行施工時，需對房屋建筑地基基礎施工要求具有明確的認知與掌握，并根據已有資料，做好單樁承載力、壓樁速度等參數的計算工作。與此同時，采用分階層壓樁法，進行基坑開挖與壓樁操作，在此過程中需保證上節樁與下節樁軸線的相一致[2]。此外，應依據有關規定與技術標準，有效控制樁頂水平偏位量以及柱升降量，減少樁基施工誤差，提升樁基施工質量與效率。

來自美國樣本的數據顯示, 建言者的身份特征(如種族、性別等)會調節建言和建言識別的關系：相對于黑人和男性, 白人和女性的建言更易被識別(即提出改善建議的頻率、提出新觀點的頻率、建言價值都相對較高) (Howell et al., 2015); 此外, 專業能力較高、值得信任的員工建言時能夠得到較高的績效評價(Whiting et al., 2012)。

2.2.3 建言對象心理行為反應

(1)建言動機歸因。上級動機歸因理論(supervisor–attributed motivation theory)指出, 上級對員工的行為存在親社會動機和自我印象管理動機兩種歸因方式(Cheng et al., 2013; Grant et al., 2009; Maynes & Podsakoff, 2014)。研究表明, 當上級將員工建言的原因歸于前者, 上級易接受建言; 歸因于后者, 上級偏向于拒絕建言(Grant & Mayer, 2009; Lam, Huang, & Snape, 2007)。嚴瑜和何亞男(2016)則對建言動機進行了積極和消極的區分：親社會動機、組織關心動機屬于積極動機, 印象管理動機、疏離性動機、自我保護動機和挑戰性動機則屬于消極動機。建言對象感知到積極動機, 則會對建言做出表揚/認可、執行和獎賞等積極反應; 反之, 則會做出批評/懲罰、忽視、報復等消極反應。

(2)管理自我效能感。低管理自我效能感的管理者, 征求和實施員工建議的可能性更小, 詆毀建言員工的可能性更大(Fast, Burris, & Bartel, 2015)。

(3)管理者成就動機。Sijbom等人(2015)認為管理者的目標不同, 對建言的態度也不同：績效目標(performance goal)的上級拒絕員工的建言, 而掌握目標(mastery goal)的上級會采納建言。

(4)“偽建言”。上級提供建言機會卻不打算接受或采納員工建言的行為即為“偽建言”。感知到上級“偽建言”的員工會產生被欺騙、不信任和生氣等消極情緒, 這些都會造成員工對組織建言氛圍的負面評價, 進而選擇沉默(Detert & Trevi?o, 2010)。

2.2.4 建言情境

(1)建言時機。相比馬后炮的“睿智”, 在決策早期建言并為組織留有充分討論、提前采取預防措施的時間, 此類員工能夠得到較高的績效評價(Grant et al., 2009; Whiting et al., 2012)。

(2)組織氛圍。在高權力距離的組織中, 管理者將員工的建言視為冒犯和挑戰, 故而拒絕采納建言(周建濤, 廖劍橋, 2012)。

3 群體層面的建言結果

目前, 關于工作群組(work group, team, 或work unit)和組織層面的建言結果研究較少, 且二者在作用機制上有其相似性。為了更直觀地說明這兩個層面的建言結果, 本文將其合二為一, 統稱為群體層面的建言結果。

相比個體層面建言結果, 現有的群體研究較少, 且主要集中在群體績效、創新和離職率三方面上; 同時, 研究結論也存在不一致的情況。為了更好地解釋群體建言結論不一致的原因, 本文將群體建言發揮作用的過程分為信息加工和想法實施兩個階段, 并在此基礎上梳理了相應的調節因素。

3.1 群體結果

3.1.1 群體績效

Erez等人(2002), Frazier和Bowler (2015), Walumbwa, Morrison和Christensen (2012)均發現團隊建言正向影響團隊績效。類似地, Lam和Mayer (2014)發現, 經理根據醫院工作人員反饋的顧客問題和意見做出相應調整和改善能夠提高顧客的服務體驗, 從而顯著提高了醫院的服務績效。另外, Chen和Hou (2016)研究了一種新的建言類型——道德建言, 并發現群體道德建言積極影響群體道德績效。Li, Liao, Tangirala和Firth (2017)研究結果顯示, 促進型建言正向影響生產績效, 抑制型建言正向影響安全績效。然而, 也有一些研究發現群體建言與群體績效的相關不顯著, 如, Liang (2007)從59個零售分店的數據中發現建言行為對分店的績效沒有顯著影響; Li (2014)利用79個團隊的數據發現, 團隊建言并不能顯著地預測團隊績效。

Mackenzie等(2011)發現建言與團隊任務績效呈倒U曲線關系：曲線由低到頂點的原因是建言的積極作用占優勢(創造性建言能夠重新審視組織的流程, 改善和提高組織的決策), 從頂點開始下降是因為建言的挑戰性造成人際沖突的消極影響加大。

3.1.2 群體學習與創新

建言是員工建設性意見的自主表達, 團隊通過這種社會互動形式促使員工交換觀點、交流意見、分享經驗, 能夠加快團隊學習、促進組織創新(Nguyen, Chen, & de Cremer, 2017; Rasheed, Shahzad, Conroy, Nadeem, & Siddique, 2017)。Rasheed等人(2017)的研究支持如上觀點, 建言顯著正向影響組織創新。Nguyen等(2017)則把建言作為沖突管理的機制之一：一方面, 建言增強同事之間的了解、加強情感聯結; 另一方面, 員工通過分享經驗和學習失敗以促進能力提高和創新, 這些都有助于新產品開發。Edmondson (2003)也發現, 建言作為團隊學習的一個過程, 是團隊實施新技術最重要的一個元素(與團隊負責人的指導、跨界交流相比)。

3.1.3 群體離職率

McClean, Burris和Detert (2013)等探討了群體層面建言與離職率之間的關系, 結果發現, 總體上群體建言與員工離職率的關系并不顯著。

3.2 群體結果的調節因素

本質上講, 員工建言最直接的結果是產生改善導向的信息, 而這些信息要發生積極作用需經過兩個階段。第一個階段是信息加工階段, 這些潛在有價值的信息需要被相關人員(可能是管理者也可能是團隊成員)注意到并篩選和有效整合; 第二個階段是想法實施階段, 相關人員要有足夠的動機、資源和執行力去將這些有價值的想法有效實施。本文將沿著這兩個階段組織已有的調節因素。

3.2.1 信息加工階段

(1)建言對象的認知資源。建言能否被注意并采納很大程度上取決于建言對象的認知資源。因為對建言的加工是一種高認知資源消耗活動, 當管理者被占用的認知資源越多, 加工團隊建言內容的資源就會越少, 采納建言及進行變革的可能性也就越低(Li, 2014)。類似地, Kim, MacDuffie和Pil (2010)以組裝一輛車的時長來測量團隊的勞動生產力, 結果發現：團隊建言(team voice, 指與工作相關的建議)和代表建言(representative voice, 指與組織中的重大議題有關的建議, 如業務外包、技術變革等)對勞動生產力的主效應不顯著, 但交互作用顯著, 且二者是競爭關系, 即當代表性建言水平較低時, 團隊建言和生產力的正向關系增強。但兩個建言水平雙低時, 生產力也是最低的。

(2)建言類型。同個體層面相似, 建言類型是影響建言結果的重要因素之一。Chamberlin等人(2017)的元分析發現, 促進型建言對工作績效呈正向關系, 抑制性建言與之呈負向關系。Li等(2017)從調節焦點理論(regulatory focus theory) 出發, 認為建言類型對績效的影響不同：促進型建言和生產績效正相關, 抑制型建言和安全績效正相關。

3.2.2 想法實施階段

(1)正確的建言對象。正確的建言對象是成功建言的重要因素之一。在組織層級中, 與同事相比, 上級擁有更高的權力和更豐富的資源, 更有能力根據員工的建言推動組織學習, 提高組織效率; 另一方面, 就算自身資源不足, 也有更多的向其上級轉達建言的機會(Burris, 2012; Morrison, 2011)。而平級同事間的建言盡管短期內能夠舒緩員工心情, 但缺少引發變革的資源與機會造成的無力感相互傳染, 則會挫傷工作積極性; 同時, 過多的建言也使員工脫離本職工作, 導致工作績效的下降。Detert等(2013)的研究數據支持了以上結論, 平級建言(lateral advice)與團隊績效呈負相關, 上級建言(upward flow of advice)與之呈正相關。

(2)管理者的回應能力。上述“管理者擁有組織資源的多少”這一要素加上“管理者是否參與決策”和“該管理團隊是否以變革為導向”是員工衡量上級回應建言意愿和能力的重要標準, 而這種回應能力調節建言和組織離職率的關系：當管理者回應建言的能力和意愿水平較高時, 建言與離職率呈負相關, 反之則為正相關(McClean et al., 2013)。

因此, 根據以上對建言研究的回顧, 我們整理出建言及其結果的作用機制, 如圖1所示。

圖1 建言結果及調節機制

4 研究展望

通過綜述我們發現, 現在對于員工建言行為在個體層面和群體層面結果的研究比較薄弱, 建言發生作用的機制及邊界條件還有待探討。結合以上綜述, 該文呼吁在如下幾個方面對建言進行更深入地研究。

4.1 管理者對不同建言類型的回應

Liang (2007)將建言分為促進型建言和抑制型建言。前者固然能提出改善工作流程、提升組織能力的建設性意見, 后者也能讓組織防患于未然, 避免出現重大的消極損失。雖說如此, 在實證研究中抑制型建言的效果似乎并不好(Chamberlin et al., 2017; Li, 2014)。部分原因可能是, 相對于那些促進型建言者, 抑制型建言者往往被視為“麻煩制造者”, 其建言的內容也不受到重視(Burris, 2012), 這對員工工作態度和組織的長遠發展都是不利的。如何消除管理者對抑制型建言的心理障礙是未來一個有潛力的研究方向。

4.2 群體建言作用機制

本文將群體建言的作用過程分為兩個階段：信息加工階段和想法實施階段。這一假設模型還缺乏實證證據的支持, 未來的研究可以將這兩個階段放在一個統一的模型中進行檢驗。另外也可以就具體某一階段進行研究。

例如, 在信息加工階段, 現有研究較少從建言質量方面去考慮。大量學者研究的焦點集中在建言行為本身, 而對建言行為的數量和質量考慮較少。管理者和群體成員的認知資源是有限的(Li, 2014; Ng & Feldman, 2012), 高數量、低質量的建言只會成為群體的“工作噪音”或“工作垃圾”, 加重認知負擔, 降低工作效率; 反之, 優質高效的建言能激發員工信息共享、學習和創新, 從而提高團隊和組織績效。因此, 未來的研究可以從建言質量這一全新的視角擴充建言這一構念, 開發相應的測量工具, 并探討對群體結果的影響。再比如, 在想法實施階段, 管理者的不同特點, 如執行力、調節焦點、控制點、權力動機也可能會影響想法實施的效果。

4.3 群體結果的擴展

一方面, 建言的群體結果研究數量相對較少, 無法充分說明群體建言的效果。另一方面, 現有建言的群體結果主要集中在績效、創新和離職方面, 研究面較窄, 也就無法全面表現群體建言的作用范圍。因此, 我們應該增加群體建言研究并擴展其研究范圍, 如：管理者管理有效性、工作程序的優化、組織文化等。

建言類型是影響建言結果的重要因素之一, 那么抑制型建言是否能夠減少組織中的負向結果(如組織腐敗、反生產行為、管理管理), 也是未來的研究點之一。

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The consequential influence of employee voice behavior and its boundary conditions

LI Fangjun; ZHENG Fenfang; YANG Qianyi; WANG Shuman

(Management School, Jinan University, Guangzhou 510632, China)

This article reviews all extant studies that investigated the consequences of employee voice behavior at different levels. While at the individual level, our review has identified such consequences of employee voice as work performance, job attitudes, interpersonal relationship, voice endorsement, and subsequent voice behavior, at the group level (team or organization), we include group performance, group creativity and innovation, and group turnover as three major outcomes of group voice. Inconsistent results were found at both levels and various boundary conditions were summarized by us to explain such discrepancy. Voice characteristics (voice type or strategy), voice maker status, voice target reaction, and voice context might decide the different findings at the individual level; voice target and manager’s available resources might be the reason for such inconsistency at the group level. Future research should further examine the causes for managers' response to different types of voice, and explore the mechanism of group voice influence.

employee voice behavior; consequences of voice; moderators

2017-06-13

李方君, E-mail: lifangjun@jnu.edu.cn

B849:C93

* 國家自然科學基金青年項目(71602076; 71601084)。