基于控制環境角度的家族企業轉型研究

張納

[摘 要] 以浙江正泰集團為研究對象，總結該集團控制環境轉型創新體系，對浙江家族企業的內部控制管理工作具有良好的借鑒價值。

[關鍵詞] 浙江家族企業；控制環境；企業轉型

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 11. 015

[中圖分類號] F239.45 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2018）11- 0034- 03

1 引 言

隨著我國家族企業走過初創期，僅依賴家族資源的經營模式越來越不能滿足家族企業發展的需要。家族企業的轉型需要企業在政策社會環境、供應商、競爭者等外部環境與發展戰略、運營模式以及相應的組織產權制度、資源配置方式等內部環境方面發生整體性轉變，從而得以重塑競爭優勢、提升企業價值。

2 案例背景

本文采用浙江正泰集團作為研究對象，主要有三個原因：（1）浙江正泰集團創建于1984年，是我國工業電器龍頭企業和新能源領軍企業。（2）浙江正泰集團內部控制工作受到集團高層的重視。企業管理以內部控制有效性為中心的理念得到長期實踐。（3）浙江正泰集團從小作坊到跨國企業集團的超常規發展，將家族企業特征與現代公司制度完美結合，為浙江家族企業的現代轉型提供借鑒。

3 案例分析

經過調研，本文總結出正泰以家族企業家理念創新為基石，以內外部控制環境因素分析為手段和方法，以家族企業初始化、公司化、社會化轉型創新為核心動態內容，以階段性控制活動為轉型保障的家族企業控制環境轉型體系。其中，家族企業家理念貫穿于正泰轉型始終，控制環境因素與家族企業轉型路徑形成權變關系，階段性內部控制活動本身既是內部制度環境的因素之一，也是企業針對不同階段目標的實施措施。

3.1 家族企業家理念創新

浙江家族企業的大股東往往是企業的創始人，是重要的經營決策和財務決策的最終決定人。正泰的成功轉型，一個重要原因是家族企業家對內部控制創新和實施的鼓勵支持。

3.1.1 融合社會資本的理念

家族企業要實現轉型發展，有效實施現代化內部控制管理方法，需要打破兩個瓶頸：一是家族成員素質和能力的局限；二是家族資本實力的不足。突破這兩個瓶頸需要家族企業融合社會人力資本和財務資本，使家族企業從傳統的家族化治理向現代企業制度過渡。

正泰融合社會資本首先是探索用人的社會化，從社會上吸引優秀職業經理人和大量技術骨干，優化人才結構；其次是通過股權稀釋和公司上市吸收社會資本，打破家族化控制模式。

3.1.2 推行控制環境建設理念

這一理念的提出得到了董事長南存輝的高度推行。正泰快速發展態勢對企業戰略方向和業務監控能力提出很高的要求。南存輝將內部控制職能擴展為企業識別社會政策變化的應對者、戰略發展方向的參與和制定者、生產銷售和經營決策的支持者、產權組織變革和企業增值的推動者。在企業集團化發展的過程中，推動“數字信息化控制”系統，構建信息實時集成平臺，將制度控制與文化控制通過數字載體結合，達到縱向到底、橫向到邊的效果。

3.2 內外部控制環境因素分析導向

浙江正泰對整體控制環境進行了冷靜的剖析和論證，在外部宏觀形勢背景下總結企業自身不足與優勢，明確企業階段性目標及轉型動力因素和可能存在的風險，在此基礎上提出控制環境規劃。

3.2.1 正泰環境因素分析

通過對內、外部環境的整體分析，正泰的發展主要面臨兩大問題：第一，家族企業由于其企業性質特殊性，難以獲得與國有企業發展同樣的人力、物力、資本和政策支持，家族企業發展需要采取自下而上的誘導性制度變遷，以市場化為主要驅動力量。第二，企業內部權責利對等和各利益主體的相互制衡是組織設計的基本原則，然而家族企業的實踐卻時常偏離理論的要求，控制環境存在諸多缺陷。

3.2.2 基于環境分析的內部控制規劃

在控制環境因素分析基礎上，正泰提出了扭轉劣勢、發揮優勢、不斷創新的系列內部控制規劃。

第一，優化家族企業轉型發展的外部環境。正泰始終緊跟國家非公有制鼓勵政策和全球化經濟發展趨勢，充分利用浙江地區文化優勢和創新創業環境。在國家六部委清理整頓柳市之時，正泰提出“重塑溫州電器新形象”，率先獲得地區政府大力扶持。通過跨地區兼并擴張，形成以溫州為核心，上海、杭州為支點的長三角經濟圈。順應國家電網改造政策，建立技術研發工業園區，得到政府和優惠政策鼓勵。

第二，擴大利益相關者范圍。正泰對現有和潛在的產品消費者、企業競爭對手、企業合作伙伴、企業外部管理者、企業產品零相關行業不斷分析學習，定期形成市場調查報告?；趯Ω偁幁h境的充分認識，在某些子行業逐步實現與客戶結成利益鏈，將消費者作為企業資本來經營，既注重事前服務，也注重事中物流服務和事后的應用技術服務。根據消費者盈利能力不同實現分類管理、借助客戶關系管理系統實現對客戶的標準化管理、建立消費主文件以及建立銷售服務中心，與消費者共同學習，實現客戶資本增值，建立長期資本關系。

第三，建立家族企業“軟控制”的文化環境。正泰高度重視發展戰略，在不同時期明確“生存—擴張—持續發展”的企業目標，為企業轉型演進提供動力，并防止企業盲目擴張后勁不足。董事長南存輝強調“儒家文化”的思想滲透，建立信息實時集成平臺，形成內部控制閉環，既實現了信息透明化，同時保障指令權限性保密，提高集團內部文化凝聚力和控制效率。

第四，建立家族企業“硬控制”的制度環境。正泰融合社會人力資本和財務資本的基礎是建立詳細規范的制度環境。通過三次股權稀釋和組織結構改革，設立企業股東會、董事會、監事會，明確決策、執行、監督等方面的職責權限；構建母子公司為核心的企業集團組織框架，以及海外分支機構組織模式。同時設置了規范有效的議事規則和實施細則，制定了股東、董事、監事、總裁、財務負責人等的職責權限、績效評價和激勵約束機制，形成了科學有效的職責分工和制衡機制。

3.3 家族企業轉型路徑內容

3.3.1 初始化轉型實現生存目標

正泰在企業初始化階段，實現了產權稀釋社會化、品牌資源資本化、產品質量市場化，解決家族企業原始資本的增值。在董事長南存輝的帶動下，實現三次產權稀釋革命，將家族成員股權比例從100%稀釋至28%，在維持家族股東實際控制人地位的前提下，吸收社會資本擴大企業規模。另外，正泰利用網絡家族和地區兼并，將其品牌資源資本化，即在對外復制過程中，參與溫州工業區同行業企業低壓電器產業建設，并將企業品牌價值、管理模式等量化，吸收合作方加盟費，提高品牌市場占有率。在貼牌加工、大量生產的勞動密集型生產模式下，正泰積極關注產品營銷控制和產品質量控制，加強了企業在當地的誠信形象，在市場競爭中贏得消費導向。

3.3.2 公司化轉型實現擴張目標

浙江正泰的企業擴張是循序漸進的過程。為克服初始階段殘留的內部控制缺陷以及現代公司制在家族企業產生的水土不服現象，治理層更加重視內部控制的作用。

第一，建立混合家族企業治理模式。即少數家族股東占據控股戰略地位，多數非家族企業成員掌握實際管理和經營權的股權結構，以解決創始家族股東與非家族職業經理人之間的代理矛盾。同時，在公司章程中規定了家族股東董事席位和最終決策權以保障家族股東權益不受非家族管理者架空，并且以限制性股權激勵和適當的選聘機制促進職業經理人的積極性。

第二，建立集團三級管理體制。正泰將企業集團劃分為投資中心、利潤中心和成本中心，科學劃分各級中心的職責范圍，明確規定各級中心的目標，形成了從上到下一級包一級，從下到上一級保一級的目標責任網絡。

第三，堅持 “燒好自己那壺水”的一體化集中經營戰略方針。為實現“世界一流的低壓電器全面解決方案的提供商”的企業愿景，正泰審慎進行并購與資本運作，注重項目投資節奏，通過少量研究性投資試驗，待了解成熟后再加大資本投入，從而減少企業集團損失風險。

3.3.3 社會化轉型實現持續發展

浙江正泰的社會化發展主要體現在其跨國企業集團的構建，在控制環境方面主要有三方面亮點：第一，建立“兩個市場”控制，劃分國內和國外市場環境，在國內以過硬的質量、低廉的價格確立品牌優勢，保持現有研發水平，避免“剩余質量水平”，而在國際市場和高端電器市場的競爭中，其開發目標向中高檔產品轉移，逐漸形成具備進入高端市場的技術素質。通過劃分市場，正泰從低端產品生產廠商成為電器行業“全能戰士”。第二，加強供應鏈控制。通過供應商生命周期控制，提高對供應商的篩選擇優制度。第三，創新性的信息保障體系建設。完善公司化階段數字集成平臺，利用跨國企業集團組織結構，將企業管理層與國內外市場終端用戶進行零距離通力合作，保證以最佳方式維護和操作每個組件和產品解決方案。

3.4 階段性內部控制活動實施

正泰在不同階段實施了不同的內部控制活動以實現企業目標。

（1）產品質量和營銷控制，是以產品開拓市場的方式，通過對質量監控、改進和損失的內部控制，增加本企業產品價值，從而引導消費者購買。

（2）SAP企業集團信息化控制體系，是浙江正泰逐漸掌握外部控制環境優勢，在緩解家族企業內部控制股權矛盾和組織制度規范化的前提下，強化企業集團管理的內部控制創新。通過組織機構、信息手段和企業制度三位一體的信息保障體系，實現生產數據與經營數據、人員溝通與上層指令在企業管理信息網中實時傳遞，基本消除集團與各分子公司、領導層與基層的信息不對稱，提升企業內部控制效率。

（3）“綠色供應鏈”內部控制流程是借助產品生命周期，建立供應商生命周期，對信息流、物流、資金流進行控制，在采購、制造、銷售過程中調控產業鏈，實現企業集團規模效應。

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