保險企業項目管理要點研究

李楠

摘要：首先介紹了國內保險公司的一個項目案例，由此根據該企業的一些項目管理方面的特點及組織發展要求，提出了項目管理哪些方面需要重視，并且進行了詳細的闡述

關鍵詞：保險企業；項目章程；干系人管理；溝通管理

1 項目案例

以國內一家成立10年左右的民營財產險公司的一個重大項目實施為例，來分析一下該保險公司項目管理的現狀，及在重大項目中取得成功的要點。

項目組由四方組成：公司A業務部門、公司A IT部門、產品供應商、集成供應商。

項目組的團隊角色及來源為：

產品經理：業務部門

業務專家：業務部門

產品專家：產品供應商

行業專家：集成供應商

需求分析人員：IT部門、集成供應商

開發人員：IT部門、集成供應商、產品供應商

測試人員：IT部門、集成供應商

項目經理：業務部門、IT部門、產品供應商、集成供應商各1人

項目規模：業務部門10人、IT部門10人、產品供應商4人、集成供應商30人，共54人。

項目周期：2年

項目管理工具：JIRA

公司概況：公司的相關管理模式為職能型的項目管理模式，即各個職能部門抽調人員參與項目，但是抽調的人員仍然歸各職能部門管理，項目負責人無績效評估的權利。

項目實施工作：公司A購買了產品供應商的成熟的軟件產品，交由集成供應商進行二次開發，最終交付客制化后的系統供公司A使用。

2項目章程的重要性分析及舉例

2.1 項目章程分析

制作項目章程是項目整合管理的開始，項目章程表則是項目管理的工具之一。項目章程中的項目范圍包含項目交付物、項目背景、項目要求、項目目標、工作內容、工作進度要求、關鍵里程碑。

項目章程有了之后只是把項目的重要信息進行了書面的陳述而已，如果要讓項目成功的幾率提高，還有一項重要的工作，那就是項目啟動會議。這個會議及其的重要，其目的就是把項目章程中提到的內容和 規定落到實處。項目啟動會議一定要讓所有重要 的相關方到場，并且邀請公司的高層領導及投資人到場，需要在會議現場得到公司高層領導的支持，并且確認關于項目章程的內容所有與會的相關方都沒有異議，這樣才能夠使以后的項目管理工作順利的推進。

2.2項目章程在項目中的影響舉例

在本文中的項目中就沒有項目章程，也沒有項目的啟動會議，只是召開了一個 項目破冰的會議，其目的為讓項目組成員進行相互的了解，表示項目正式開始，但是項目中的關鍵信息并沒有傳達出來。

沒有了項目章程則團隊成員的分工就不清晰，團隊并不能稱之為團隊，只能稱為一群人，每個人要做什么并不知道，都在等項目管理人員安排，項目管理人員又很依賴項目成員的主觀能動性，認為項目組的人員可以自己積極的進行工作，自己找任務做。

項目組要進行數據遷移工作，數據遷移工作大概分幾步工作：1. 把被替換系統（下文稱系統A）的數據進行清理。2. 把系統A的數據遷移到中間表。3. 把中間表的數據遷移到新系統（下文稱系統B）。集成供應商認為他的工作是步驟3，但是公司認為集成供應商的工作包含所有步驟。因為沒有項目章程規定各自的職責，導致數據遷移工作無法進行下去。

3干系人管理的重要性分析及舉例

3.1 干系人管理分析

在項目管理知識體系指南第四版之前，干系人管理并不是一個獨立的知識領域，但是從第五版開始，干系人管理被獨立出來，作為一個獨立的知識領域進行研究，可見其重要性。

不同的干系人的權責差別很大，其對項目的參與對不同，對項目的進展起到不同的影響。干系人對項目結果的影響可以分為：積極影響、消極影響、混合影響。產生積極影響的干系人包括：項目發起人、供應商等。產生消極影響的干系人包括：競爭對手、公共部門，他們通常影響力大但是參與意愿不強。產生混合影響的干系人包括：客戶、用戶、項目團隊成員等，他們在項目的整個生命周期中扮演著關鍵角色，其最終產生積極影響還是 消極影響，取決于項目管理者的是否能夠很好的協調這些干系人的利益需求，如果協調得當，則能產生積極影響，推動項目順利前進，如果協調不當，則會產生消極影響，嚴重時直接導致項目的失敗。

3.2 干系人管理在項目中的影響舉例

干系人的管理工作的復雜性與項目的大小直接相關，如果是很小的項目，如只有一兩個人的小項目，干系人管理的工作就簡單得多，可能一個人集項目經理、開發人員、測試人員的決策與一身。

在本文示例的項目中，干系人管理工作就復雜得多，全職在項目中的人員就有50多人，項目實施過程中還要和采購供應商、各支持部門溝通，渠道非常多。各干系人的關注重點都不同。

本項目是一個軟件系統實施項目，項目啟動之初，已經確立此項目為集成供應商主導推進的項目，項目供應商負責整個項目的交付，自然供應商會提供一個項目經理，但是投資人是公司業務方，業務方要確保其對項目的掌控能力，使項目按照其預期的方向發展，業務方也挑選一人出任項目經理，但是業務方么有技術資源進行技術監控和技術支持，無法協調周邊系統配合本項目實施，所以需要 技術部門提供一人擔任IT項目經理，產品供應商需要確保集成供應商的實施方案符合產品供應商的規范要求，以防被修改的面目全非，最終導致項目失敗，影響產品供應商在 市場上的信譽，因為此產品之前保持只項目實施全部上線的口碑，所以產品供應商也挑選了一人擔任項目經理。所以一個項目在啟動階段就出現了四個項目經理共同管理的情況，可見相關方干系人管理的復雜性。在任何的決策都需要四位項目經理的共同參與決策，才能得以實施。在項目過程中，干系人控制的工作是每一個項目經理工作的重中之重，因為四個項目經理之間也會相互影響，四人之間的關系對項目組中的決策都會產生影響。在接下來的2年的期間，項目都是在不斷的較量、協商、妥協中前進的。

在四個項目經理中，業務方是投資方的代表，自然決定權最大，所以其他三個項目經理 都在試圖不斷的對業務方的經理施加影響，希望項目決策能夠向各自的想法上進行傾斜。

4溝通管理的重要性分析及舉例

4.1 溝通管理分析

軟件項目的主體都是人，項目的主要工作就體現在項目成員的日常工作的進度和質量。項目成員之間及項目組和相關干系人的溝通非常的重要，確保相關人員的信息保持一致，信息的分發保持 暢通，這樣才能使項目成員之間的目標 高度一致，確保項目保持正確的方向上前進，確保項目的順利完成。

溝通在項目中是一直貫穿始終，而又悄無聲息的潛移默化的影響著項目中的每一個人。

溝通是決策和計劃的基礎，組織和控制管理過程的依據和手段，改善人際關系的途徑。溝通的效率受項目負責程度、團隊規模與團隊組織方式的影響。高效的溝通需要好的溝通技巧，如溝通要有明確的目的，要善于聆聽，要避免不必要的爭論等。

4.2 溝通管理在項目中的應用舉例

根據PMBOK中溝通渠道的公式可知，對于本文示例的項目規模，企溝通渠道是異常復雜的，溝通路徑數量成幾何倍增長，這樣如何簡化溝通方式，減少溝通渠道，又要保持溝通的效率就非常的重要。

在本文的示例項目中的溝通方式具體如下：

1.日常工作中，四個項目經理共同組成PMO，共同商討，進行快速決策，任何歧義與沖突都要在PMO層面內部解決，不可能把任何的負面影響帶到團隊中。

2.項目組每周都舉行周會，由項目管理團隊和投資人共同參加，主要是向投資人介紹項目進展，或者遇到的問題，尋求投資人的支持。

3.針對客戶和用戶，每個月進行一次Show case，向客戶和用戶展示系統開發進展和成果，及早收集 客戶和用戶的反饋，及時作出必要的調整。

4.項目組所有成員每月進行一次項目回顧，每個人都可以自由發表意見，包括做的好的方面和需要改進的方面，對于普遍反映做的好的 地方進行加強，需要改進的地方在接下來重點改進。

4、總結

通過分析和歸類可得，這三個因素都是圍繞著人員管理在進行的，如果人員管理的工作做得好，團隊氛圍輕松，溝通效率高，干系人的積極性高漲，協作意愿強烈，即使在遇到一些未知的風險，或者遇到了一些成本、進度上的困難，項目干系人都可以同心協力，共度難關。

參考文獻：

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