基于弱矩陣的型號研制管理模式探討

余坤

摘 要： 本文以產品開發項目管理方法為指引，以S單位目前科研生產管理為基礎，從研制計劃、型號隊伍兩方面對型號研制管理模式進行了分析。梳理了目前的現狀，結合項目管理模式，對弱矩陣模式下型號研制管理模式進行了探討。

關鍵詞： 型號；管理；計劃；隊伍；考核

1 研究背景

隨著企業的發展，必須將單項目管理和多項目管理分離，多項目管理時需成立項目管理部進行管理。單項目管理的責任主體是項目經理，多項目管理的責任主體是項目管理部。而如何進行項目的資源配置、協調、績效管理、項目預警、監控、項目成本控制，則是項目管理部的職責。

S單位工作已全面進入多項目管理模式，各系列化的型號總指揮則擔任項目經理的角色，科研生產管理部門是項目管理部，牽頭組織相關部門及單位，進行多項目管理。

2 現有管理模式分析

2.1 研制計劃管理

2.1.1 計劃的分級

一個復雜的產品開發項目通常分為階段、步驟、任務、活動四個層次，階段到步驟為一級計劃，步驟到任務為二級計劃，任務到活動為三級計劃。一級計劃主要是解決全流程、全要素的協調，全流程指從產品需求到產品開發到產品發布的全過程，全要素包括研發、市場、銷售、生產、采購、服務等；二級計劃解決在全流程協同下各要素或各部門協同，如研發分解為軟件、硬件、工藝、結構等；三級計劃是指導更小的模塊或個人具體執行任務的計劃。

很多企業認為項目管理是項目管理部的職責，項目一級計劃由項目項目管理部負責制定和下達，項目經理則負責接受和執行項目一級計劃，造成項目計劃制定和項目計劃執行的責任主體分離，項目計劃出現問題不能明確責任主體，最后項目計劃成了一紙擺設。

為了避免出現以上情況，項目分級管理是解決問題的最好辦法。項目經理負責制定項目一級計劃并負責項目一級計劃的實施，項目管理部負責審核項目一級計劃并對項目一級計劃進行監控。

2.1.2 計劃的制定

項目一級計劃制定的責任主體是項目經理；計劃制定的參考輸入包括：流程、市場需求說明書、項目任務書、歷史經驗數據、項目二三級計劃支撐等；計劃評審的主體是項目管理部組織下的公司領導和產品線領導。

項目二三級計劃制定的責任主體是項目核心成員及項目團隊成員。計劃制定的參考輸入包括：流程、市場需求說明書、項目任務書、歷史經驗數據、項目一級計劃、需求分解分配、系統設計規格與系統概要設計方案等。

S單位目前的計劃管理是型號計劃和年度計劃的綜合管理。型號研制分階段，各分系統產品為步驟，每個產品在每個階段需要從事的主要節點工作為任務，車間、班組工作為活動。計劃同樣分為三級。S單位制定并下發一級計劃，下屬各單位制定二級計劃，單位內部分解至車間、班組，形成三級計劃。

基于項目管理的方法制定型號研制計劃，以各系列型號總指揮為責任主體，各研制單位為工作載體。制定并下發一級計劃時，各系列型號總指揮以責任書為輸入，對型號研制工作進行分解，結合各單位研制工作，形成型號的一級計劃?？蒲猩a管理部門在綜合各系列型號的一級計劃基礎上，結合院年度工作目標及現有資源，權衡各型號間沖突，明確要求，統籌安排，排序制定最優計劃，形成年度一級計劃并下發。

各單位在制定二級計劃時需參照一級計劃制定的模式，以一級計劃為輸入，結合單位內部年度工作策劃，制定二級計劃。最后各車間、班組根據單位二級計劃安排，分解制定三級計劃，精確到天，責任到人。

計劃是逐級分解，逐級細化的，上級計劃既是下級計劃的輸入，也需要下級計劃互為支撐。因此計劃在制定過程中，需各級之間充分溝通，反復迭代，最終形成正式計劃。計劃一旦下發，各級都應嚴格執行。

2.1.3 計劃的調整

資源永遠是有限的，科研生產管理部門應該確定排序要素和進行項目排序，分級分批地開展型號研制和資源分配，將資源聚焦到投入產出比最高的項目。

當單位保證承諾的資源不能到位時，應允許型號兩總調整計劃。同時當型號出現重大問題時，型號兩總也應及時提出計劃的調整。計劃調整的同時，提出需加強的資源項目，及時釋放短期內不需占用的資源，便于科研生產管理部門的統籌分配。

2.1.4 小結

目前S單位在科研生產計劃的管理上已經比較成熟，尤其是一、二級計劃的制定及執行，管理已較為規范。后續需將現有的成熟管理方式宣貫至各下級單位，規范管理三級計劃的制定、執行及考核，這樣才能確保各項工作落到實處。同時三級計劃完成率上升了，一、二級計劃就能順利推進，才能圓滿完成年度各項科研生產任務。

2.2 研制隊伍管理

2.2.1 型號總指揮的管理

產品開發項目團隊是對產品開發項目全流程、全要素負責的項目團隊，從客戶需求到客戶交付，端到端的以產出為核心，各資源配合面向交付業務和交付的項目管理。需要有一個總項目責任人全程負責，同時有一個技術負責人負責全程的技術和質量管理。

S單位從事航天系統工程60多年來，型號管理一直按照航天系統型號兩總管理模式進行管理。型號總指揮即為總項目責任人，是型號研制市場和財務成功的第一責任者，負責型號立項到定型、交付的全過程，其職責可以總結為“四個管理”。

①管理好目標：始終關注型號的研制目標，以顧客關注為焦點，及時明確型號研制目標。

②管理好型號：對型號研制過程控制，包括對計劃、資源、績效和基線負責。

③管理好領導：及時匯報、及時求助、及時評審。

④管理好自己：始終站在全流程全要素的基礎上以型號目標為核心開展工作。

2.2.2 型號“兩總”的管理

型號“兩總”一般由行政線的副總指揮、總指揮助理和技術線的型號副總師、總師助理組成。型號“兩總”既是型號項目的責任人，也是職能部門成員，因此具有雙重身份的職責。

①作為型號“兩總”中的職能領域專家：

（1）共同解決型號面臨的問題；

（2）代表職能部門針對型號研制進行設計并作出決策；

（3）共同負責型號兩總的最終結果；

（4）對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報；

（5）對職能部門的交付負責。

②代表型號“兩總”與所在職能部門進行溝通：

（1）向部門領導匯報項目情況；

（2）應用部門的策略、工具和標準為產品服務；

（3）協調外圍小組活動；

（4）管理部門的項目計劃和預算；

（5）負責型號“兩總”與部門間的信息交互；

（6）在部門內對設計和項目進行評審。

2.2.3 型號研制隊伍管理

在項目管理中，項目的組織結構一般分為職能型和矩陣型，矩陣型又分為弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣三種類型。

強矩陣方式下，人員歸項目經理管理。弱矩陣方式下，項目經理將任務外包給資源部門，資源部門保證按計劃完成任務，并保證質量，如果資源部門計劃有所拖延必須提前告訴項目經理，并及時調整計劃。

目前型號兩總對型號隊伍的管理處于弱矩陣管理模式。型號兩總掌握和能調動的資源能力有限，型號研制中需要其他部門或單位配合的工作往往難以得到有效執行。

2.2.4 小結

目前S單位正在轉型升級的關鍵時期，對型號管理的要求越來越高，而如何在弱矩陣管理模式下，加強對整個型號隊伍的管理，調動所有人的工作積極性是目前面臨的最大問題。

3 弱矩陣管理模式探討

3.1 加強對型號兩總的管理

研制項目考核分兩個層次，單位對型號總指揮的考核，以及型號總指揮對型號隊伍的考核。

單位對型號總指揮的考核，由人力資源管理部門按照院內相關規章制度，根據責任書完成情況，對型號總指揮進行考核。

3.2 加強型號兩總對研制隊伍的管理

航天系統是個復雜的系統工程，要做好這項工作，需要各部門各單位的全力配合，這就需要加強型號兩總對各部門、各單位的約束能力?；谀壳癝單位的管理現狀，可加強如下方面的管理：

①型號“兩總”以工作要點、計劃等形式，將相關任務明確到各職能部門或單位；

②各職能部門或單位匯總各型號工作要求，并納入年度工作安排；

③各部門或單位內部將工作計劃分解，明確責任人。責任人在將工作計劃向部門或單位領導匯報的同時，各型號的計劃分別抄送給型號“兩總”；

④參與型號的各部門或單位人員可與型號“兩總”就型號相關內容進行交流，但不受型號“兩總”管理；

⑤各部門或單位人員個人例行報告匯報給部門或單位領導；

⑥在型號兩總例會上，部門或單位領導定期向型號“兩總”匯報分管任務的進展情況；

⑦分管任務出現偏差時，由型號“兩總”與分管部門或單位領導協調溝通，由分管部門或單位領導提出糾偏建議，得到型號“兩總”認可后分配給相關人員。

⑧型號兩總分配到各職能部門的工作計劃，納入本部對各部門的季度考核表中進行考核，督促各項工作的推進。

⑨型號兩總需有獨立的對各單位進行考評的權限?？稍诮洜I業績考核中明確型號占分比，由型號兩總實施考評。

3.3 推進基于實際績效的激勵機制

研究表明，在非項目驅動組織中，提高非利益相關群體項目成員的積極性對于項目目標的實現至關重要，而這一積極性的提高主要通過項目內外的激勵管理來實現。這就需要型號總指揮對型號隊伍的個人績效獎金擁有考核權?；赟單位目前的管理模式，可在如下兩方面進行探索：

①基于實際績效考核

從項目管理的角度出發，按照管理逐級分別管理的原則，型號“兩總”應對型號隊伍成員的個人績效獎金擁有考核權。但型號隊伍又歸屬于各單位，各單位也應具有考核權，這就需要尋找一個平衡界面。

結合S單位科研生產管理實際，可作如下探討，下屬單位型號隊伍人員季度績效的70%考核權在本單位，而30%考核權在S單位型號兩總及科研生產管理部門。結合月度例會進行月度考核。每月例會對工作計劃進行考核，并通過紀要明確考核結果。為體現考核的嚴格性和及時性，每季度末月的例會，由人力資源部組織型號“兩總”對型號隊伍進行季度考核打分，并納入型號隊伍當前季度的個人績效獎金考核。每年末月進行年度考核打分，納入年度績效獎金考核。

②基于型號的預約獎勵機制

預約獎勵是指根據型號目標約定獎勵額度，并根據階段考核結果確定實際發放額度的項目過程管理及激勵方式。其目的是突出高目標引領與全過程管控，激發人員工作積極性，全面提升型號過程管控與完成質量。按照集團公司黨組確定的質量提升、結構調整和轉變發展方式三大攻堅戰的要求，貫徹雙創新的精神，結合集團公司及S單位基于實際績效激勵機制的相關細節，可開展基于項目的預約獎勵機制探討。

在型號立項之初，根據型號總研制經費，測算項目預約獎勵額度，并按照型號研制過程進行分配。按階段劃分，按年度測算，年度內再進而根據工作內容按季度分配，最終實現季度激勵。只有及時兌現激勵，才能最大限度的發揮激勵的效果。同時績效決定兌現，兌現程度由型號績效決定。如果型號研制過程中未能實現既定目標，則獎勵額度僅會兌現部分，或者不予兌現，當型號研制進度研制滯后時，甚至可以進行懲罰。

4 結論

S單位面臨轉型升級，結合實際情況，修訂、制定了大量的規章制度。制度的建立是第一步，關鍵在于執行。目前S單位的兩總管理、項目管理方面已日趨成熟，能夠較好的牽引型號研制工作。后續進一步深化綜合管理，強化考核，促進基于弱矩陣的型號研制管理再上臺階，為S單位轉型升級貢獻力量。

參考文獻

[1]周輝，產品研發管理，電子工業出版社，2012.1.

[2]王宇，企業在弱矩陣環境下的項目管理分析，經營管理者，2013（3）：82.

[3]朱桂龍，論非項目驅動組織中項目激勵管理的實現，科技進步與對策，2004，21（7）：101-102.

[4]賀和平等，面向弱矩陣型企業的項目預約獎勵機制研究，2017.11.

[5]陳寧，矩陣式項目管理研究，航天器環境工程，2008，25（1）：91-93.

[6]陜西汽車集團有限責任公司，陜汽集團基于弱矩陣式的項目管理模式，企業管理，2013（3）：86-89.