電線電纜企業存貨管理問題研究

儲 瑋

電線電纜行業的突出特點是，企業數量龐大，沒有一家企業處于掌控產業價格的定位的地位，行業的特征是低進入障礙，且企業產品多為標準化產品，從波特競爭戰略來看，難以形成差異化的競爭優勢。在如此眾多競爭企業之中，中小電線電纜企業的生存之道應該是集中成本領先戰略，該戰略要求企業要選擇合適交易形式、重點聚集，此時科學的存貨管理決策與管理愈加凸顯其重要作用。

一、電線電纜企業存貨管理意義

（一）存貨管理對集中成本領先戰略的積極作用

集中成本領先戰略完美的契合了電線電纜行業“料重工輕”的特點，不斷在提升資源分配、內部協調、管理生產效率上重點集聚，建立有效的績效考核機制，加強生產過程中的損耗約束力。在保證質量的前提下，大大降低生產成本，不斷提高企業在集中聚焦市場上的競爭力。

（二）存貨管理對內部控制的促進作用

事先計劃與事中控制、事后監督相結合是企業內部控制的核心理念，在存貨管理的體系中：如智能生產排程計劃、成本管理解決計劃、供應商協同處理計劃、物料需求計劃等等。真體現了企業內控方面的不相容崗位相分離、業務流程的可追溯性等。使得企業管理層能夠實時決策。同時這些計劃的實施對占用企業總資金較大的銅材采購進行了科學有效的管控，沒有發生一起銅材的囤積積壓、缺貨、被盜等情況，內部控制水平正不斷提升。

二、電線電纜企業存貨管理存在的問題

（一）采購業務流程存在缺陷

采購與生產相脫節,在引入ERP 系統之前，相關的數據不能及時跟進。常常發生有的原材料嚴重斷貨，而有的原材料又嚴重積壓，采購部與生產車間矛盾多。原材料之中銅材占比達85%以上，銅價的變動對產品成本影響重大，定價采取上海期貨交易所現貨報價加上加工費，價格波動不受企業所控。銅價上升期需要大量資金儲備存貨，價格下跌時而企業存貨數額較大時，又會導致存貨減值的情況發生。有鑒于此，對存貨的管理需要確定安全庫存，但目前企業的存貨管理遠未達到此目標，加上上游供應商的議價能力強，應付賬款逾期7 天以上就要加收銀行基準利率1.3 倍的延期貨款利息，如此種種苛刻條件不斷壓縮了企業利潤空間。

（二）原材料入庫驗收存在缺陷

根據企業內部控制應用指引的原則要求，要建立獨立的驗收部門，對入庫材料的數量、質量、狀態進行全面檢查。但是企業目前僅僅是派人監督了相關材料的數量，如每批次采購量接近150 萬余元的銅材，采購人員和接收人員往往不關注關注這些銅材的每批次的質量差異，往往都要等到后續生產環節反饋后，相關驗收人員才得知有質量問題，會造成不必要的返工損失。

（三）企業生產及產品質量問題存在缺陷

電線電纜企業生產過程過于粗放，存在未按統一規范化標準，加工過程粗糙的情況，產品質量問題不容樂觀。有工序操作人員操作不規范，為逃避懲罰，也不改變自身工作態度，卻直接將有瑕疵的電纜整段報廢。卻沒有完整的領料環節，原材料與產成品之間數據對不上，無法正確核算真實成本。每日生產領用的材料中多少是正常損耗、多少是人為疏忽損耗從未統計，加強生產環節管控其中高壓電纜生產周期長，產能釋放不足，制約著企業集中成本領先戰略的實施。

（四）倉存管理及存貨盤點、存貨出庫存在缺陷

倉存管理僅僅把控一進一出，倉庫職能沒有完全發揮，原材料庫、車間現場、產成品庫基本無區分。生產物料隨意領用，隨意堆放，原材料、產成品、殘次品等擺放無序。每月末盤點工作量大，盤點數據失真，據此形成的采購決策失實。存貨發運部門尚未獨立出來，相關職責由倉存部門承擔，沒有形成相互制衡，容易產生舞弊的風險。

三、電線電纜企業存貨管理的改進分析

企業在生產經營發展過程中，通常都會面臨著如何通過提升內部控制體系建設從而提高企業管理水平。而所有可選擇方法中最高效、最便捷的方法就是企業全面實施ERP 系統建設以提供內部控制水平。在ERP 環境下的內部控制，帶來的不僅是日常經營活動中處理手段、方法的提升，而是業務一次錄入，多流程共享，前后環節相互復核，更是員工理念的提升：不拘泥于原有流程的桎梏，加上科學的流程重組使企業各職能部門配合更加緊密，管理效率得到穩步提升。

（一）采購管理ERP 系統的主要改進的內控措施

1.對于采購價格及確定供應商名單，要保證不相容職務相分離原則。嚴格按照統一物料名稱代碼，不得隨意使用別名，不得隨意增設新物料及代碼，保證其他如生產、倉存環節的信息可用性。

其中控制銅材的合理采購是采購管理工作的重中之重。超出上限的采購訂單，要得到特別層級的授權才能發出訂購單。防止發生假采購真付款的舞弊情況發生。所以必須對采購付款業務流程進行有序地管理和控制。保證采購采購在滿足生產需要前提下，盡量減少庫存。強調所有支出必須要取得合法有效的發票，保證貨物、發票、合同、質量等匹配一致性，并根據上游供應商在本企業設有合肥地區周轉倉庫的優勢，嚴控每日銅材采購量，可采取每日多次劃撥，嚴格控制庫存上限。

企業通過根據合格供應商名錄中確定的供應商，建立良好的合作關系，盡最大可能擴大賒購比例，保證供貨的及時性。無論金額大小，除特殊的緊急采購外，其余采購均需編制采購計劃后依據合格供應商名錄執行采購。特殊的緊急采購也要經過批準后才能采購。

2.對于驗收入庫環節，質檢部首先要對所收商品的數量、規格型號進行盤點，并核對是否與訂購單相符，才能錄入系統，企業應當將倉存崗位與驗收崗位進行適當的職責分離。倉庫要妥善保管好已入庫的存貨，做好安全工作，保證存貨完整性。

3.倉庫管理員在辦理實際貨物入庫時，要依據ERP系統從入庫模塊傳過來的驗收信息，再次進行確認驗收核對。但倉庫人員不可以進行任何關于采購產品信息的修改，包括數量，規格，價格等等。如果實際到貨與質量檢測的完全相符，那么他們就可在系統中予以確認，完成實際入庫業務。當發現二次核對結果不符時，應在查明原因并得到解決后才能辦理入庫。

4.付款業務必須等到采購物資入庫以后才能辦理。采購人員負責收集與催要供應商采購發票，并在采購模塊中錄入相應的發票信息，核對包括發票號碼、稱、品名、規格型號、金額等。采購人員記錄后，就要將發票傳遞給財務部，財務人員在收到發票后，應將采購發票與采購單進行核對有關供應商的名稱，采購原材料的品名、規格型號、數量、單價、金額后，才可以向下進行付款結算業務。財務部應確定支付憑證后附原始憑證的完整性，并確定支付憑證收款人姓名和金額與采購合同、采購發票內容的一致，對于已付款的單據，出納人員要及時加蓋現金付訖章，以免造成重復付款，并及時錄入系統。

（二）生產與倉存管理ERP 系統的主要改進的內控措施

1.要建立原材料庫、產成品及半成品庫制度。要合理劃分各功能區域，第一要劃分原材料區域，倉庫管理員憑借ERP 系統的入庫時間記錄結合實物標記，能科學合理的發出原材料，能有效提高原材料領料效率。第二要劃分半成品、產成品區域，完全與生產過程中的在產品嚴格區分開，完工的電纜產品要統一入庫，如果還有后續質檢等相關工作待處理的完工電纜，必須統一入庫到半成品庫。

2.完善規范的領料制度，在ERP 系統中設定品種法作為成本核算方法，以月末加權平均法作為領料產品單實現快速自動采集產量、費用等數據，原材料倉庫管理員只用根據生產部門的領料申請表，在ERP 系統中填制完領料單后，財務部月末一次審核后，在存貨出庫核算中自動計算出當月所領材料成本。加上制造費用歸集、車間提供的殘次品數量計算出的損耗率，據實提供完備的成本計算報告，完成產成品入庫成本核算，并傳遞至總賬。

3.建立與完善企業智能化生產排程系統，在保障生產計劃的前提下，盡最大限度減少銅材及輔材庫存量。以ERP 系統記錄的數量結合實地盤點的方式，節約每月盤點時間，同時又可快速掌握生產車間的原材料使用情況，細化各工序早晚班的差距。車間管理人員根據反饋數據，找準責任人，獎懲并舉，不斷提高企業生產效率。

4.對于企業的品發運，發運人員應負責安排出庫產品，其職責應獨立于倉存部門。嚴格核對銷售單是否經批準，發運電線電纜的，必須從產成品庫發出，由發運人員從ERP 開具出庫單后，方可裝車發運。該流程可全面控制銷售人員與倉庫管理人員相勾結，在確認無誤后下才能推生成銷售出庫單，銷售出庫單一式七聯，發運留存一聯，一聯返還銷售部，一聯交財務部，一聯交倉存部門，兩聯交由客戶、并經客戶簽收后收回一聯，一聯在出廠時當出門證使用。完善的存貨管理流程，在一定程度上避免了倉庫人員擅自發貨的風險。

四、結語

在ERP 環境下，企業內部存貨控制制度得到了深層次的優化，并且不斷與企業戰略管理相適應，為實現集中化成本領先的競爭戰略提供了堅實基礎。ERP 軟件的布局實施，為企業所有的業務構建了統一的信息化平臺，形成融合、暢通、高效協作的信息系統。企業各項業務信息的及時共享、快速傳遞，極大地提高了企業整體營運效率。所有原始數據實現一次完整錄入，就能傳遞到平臺的其他系統，極大地保持了數據的一致性、完整性，而數據實時共享，又能為企業管理層的快速決策，提供及時信息并提高企業快速處理突發狀況的能力，從而為企業贏得戰略先機。