風口·冬至

吳洋洋 趙陳婷 葉雨晨 劉娉婷 鄧舒夏

2019年春節過后，劉成城成了公司級別最高的sales，負責賣工位。

身為氪空間創始人，劉成城并不喜歡社交。他是計算機專業出身，平時總是一副T恤加牛仔褲的程序員形象。但從今年開始，氪空間擴張后的聯合辦公空間越來越難以填滿，他只好身著襯衫和西褲上陣銷售。接受采訪的前一天晚上，他則跟上海的客戶喝多了酒。

氪空間負責社區運營的店長也新增了與銷售有關的KPI。該公司上海靜安寺店的社區主管對《第一財經》雜志稱，她領到的任務是負責賣掉所在門店一半的工位—此前，這些KPI屬于銷售團隊。

這種把一個廢廠房或幾層寫字樓租下來，裝修成紐約風格后再按工位租出去的共享辦公生意在一年前還很紅火—如果從行業融資的數量和額度上看。劉成城2018年6月接受《第一財經》雜志采訪時提供的數據是，當時氪空間“每10分鐘新增一個座位”，項目出租率基本上都保持在85%左右。但僅兩個月后，空置率就開始攀升—一年不到生意就轉彎180度，劉成城似乎一下子被扔回到了捉襟見肘的創業初期。

不過他并不孤單。同一時間，不少新興經濟的創始人都在為如何活下去而奔波。

其中既有著力擴張的公司，比如滴滴。2019年春節剛過，2月15日，滴滴出行創始人程維在月度全員會上宣布了進一步的“收縮”計劃，稱公司的非主業將“關停并轉”，并整體裁員15%，涉及2000人左右。非主業指的是R-Lab部門孵化的新業務，除了外賣，還包括小巴、酒旅、票務等尚未規?；捻椖?。

也有以慢著稱的公司，比如知乎。2018年12月14日，知乎創始人周源發布全員信，宣布組織架構調整為前、中和后端，“當時就聽同事說開始裁員了，裁了30%，量非常大了，等于3個人里走1個?！敝蹼x職員工王敏對《第一財經》雜志說，他原本所在的廣告部從1400人左右縮到約900人，就連一向穩定的技術團隊也遭到了“優化”。

看起來，這些調整和2015年“資本寒冬”時的市場反應差不多。但實質上，創業公司們這次面臨的危機絕不相同。在這一輪危機中，包括阿里巴巴、百度和騰訊在內的大型互聯網公司也進入了“主動調整架構以適配新戰略”的名單。

從2018年年底到2019年上半年，BAT（百度/阿里/騰訊）、TMD（頭條/美團/滴滴）以及各垂直領域的頭部互聯網公司密集展開組織架構調整和人員優化。年輕的創業者們開始關注組織是否存在重復建設和資源浪費、如何沉淀企業核心競爭力、是否需要砍掉新業務以收縮戰線等問題。

如果將新浪、搜狐、QQ、阿里巴巴集中誕生的1999年視為中國互聯網元年，眼下，我們正處在這段互聯網歷史的第20年。2018年，國內最成功的移動互聯網應用—微信和淘寶—的用戶量都跨過了10億大關，這意味著以互聯網為核心的技術差不多已經用完了這個市場的人口紅利。關于這一點，拼多多、快手和今日頭條的快速崛起，以及緊接著的用戶增長放緩也能與之印證，它們相當于收割了低線城市甚至農村這一最后的市場。

有“互聯網女皇”之稱的瑪麗·米克爾在6月發布了《2019年互聯網趨勢報告》，這是她第24年發布該報告。和多數人預想的一樣，米克爾也認為行業已經進入一個放緩周期—互聯網人口紅利持續衰減，新的增長點仍然難以尋覓。

所謂的互聯網下半場，是將互聯網與實體經濟結合尋找新的增長點，但這不過是大互聯網公司的提法。本質上，互聯網技術或移動互聯網技術已經走到了商業化末期，而新的技術—如人工智能或其他一些生物技術—尚未迎來真正的爆發點。

經歷過20年發展，中國互聯網行業的第一次大規模收縮開始了。

風口不再

對于2017年年底火爆一時的“無人貨架”創業項目而言，很多公司走著走著并沒有在風口上飛起來，而是遇到一堵墻。

陳志林是無人貨架品牌“小e微店”地推團隊的負責人，也是對行業動向嗅覺最敏銳的人。在他的感知中，無人貨架這個曾在兩個月時間內吸引20億元風險資金入場的風口，從2018年6月開始“進入徹底的寒冬了”。團隊每日回到公司做匯報時，陳志林都能接收到這樣的信息，“最明顯的征兆就是不補貨了，甚至有些公司提前撤出”。

從融資規模和入場公司的數量來看，無人貨架堪稱是2017年下半年最大的風口之一。超過30家無人貨架公司在資本的推動下，快速滲透，參與到全國寫字樓的線下地推大戰中。其中，成立于2016年的明星公司便利蜂在當年9月宣稱單周投放的貨架就超過1萬個。另一家明星公司猩便利，則號稱用50天鋪設了3萬多個點位，同期成立的果小美設定的目標是在2018年鋪設100萬臺貨 架。

但以2018年1月為起點，媒體就陸續開始爆出無人貨架撤出的消息。一位猩便利的離職人士對《第一財經》雜志回應稱，“截至2019年1月，直接運營的貨架有3.8萬多個，縮減不是特別大，傳言的撤站也只是開發人員對新城市測試后發現站點不是特別有利所以撤掉”；果小美一位已經離職的高管則只是簡單回復稱“果小美還 在”。

事實上，以無人貨架為代表的新零售模式的“破窗效應”在2018年第一季度出現，那段時間也是小e微店活得最艱難的時候?！昂芏噘Y本在往里面投入，進來的新品牌肆無忌憚燒錢，給入駐的公司送冰箱、電視機等各種東西，破壞了整個市場環境?！标愔玖址Q。在一批無人貨架公司因為運營成本過重而折戟后，另一些想要“活下去”的公司開始積極轉型?！笆袌錾系膿p耗難以控制，鋪設點位也很耗現金流。如果流量沒有一個很好的提升空間的話，資本不會繼續把錢投在里面?！?/p>

氪空間走過的從風口到墻的距離還要短，不過兩個月。

經過2017年的并購潮，到2018年年中，整個市場只剩下氪空間、毛大慶的優客工場和WeWork 3個大玩家。WeWork還一度有收購氪空間的計劃。各種利好消息下，劉成城認為自己的團隊士氣和執行力在那時達到了最佳狀態。

2018年4月之前，氪空間整體出租率一直不錯。但當不斷開出新的社區，供給加大，出租率爬坡的速度減慢了。上游企業的裁員、業務收縮傳導到辦公室租賃環節，大概是2018年8月。劉成城注意到項目的空置率在上升，但誰也不知道這種狀況會持續多久?！皼]有經歷過經濟下行，看不清楚，經驗不夠?！眲⒊沙钦f。

8月到10月之間，他的團隊又高效簽下了很多明星項目，包括上海的陸家嘴和香港的時代廣場等區域的頂級寫字樓。供給增加，加上市場環境的不確定性，轉眼到了10月，空置率問題仍未得到緩解。在劉成城看來，“如果一個項目的空置率一直無法好轉，那么就該考慮調整這個項目?！彼f，2018年最大的錯誤是沒有更快、更及時地調整策略。時間對于創業公司來說非常重 要。

因棄租時代廣場，氪空間被業主華懋集團追討5億元賠償。對此，氪空間聲稱它只是簽了意向書，并沒有簽下最終協議，對于業主的訴訟表示“很不理解”。

根據房地產情報信息門戶Mingtiandi發布的消息，氪空間目前已從上海黃浦區的企業天地和香港K11退租。

技術型公司的商業增長普遍會經歷一個S曲線：初創期緩慢發展，之后加速，到達頂峰后又會趨緩。大多數公司和它們的投資人會把重點放在尋找引爆點上，但同樣重要卻沒有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線那不那么令人愉快的拐點—增長開始放緩的時間點。

尤其是對于在資本推助下處于風口中心，正在高速沖刺的公司來說，拐點往往出現在意想不到的時刻。

滴滴在2月宣布的裁員計劃是張奇入職3年來第一次經歷的大規模裁員。

張奇從事數據業務相關工作，對這次危機的感知其實更早。2019年年初，他所在的部門將今年和去年的訂單量做了一次常規的數據對比?！绊橈L車的單量從去年8月就沒了。專車、快車就單量來看，沒有太大的變化，但（這種流量的公司）如果沒有增長，意味著可能在走下坡路?！?/p>

在共享出行領域，滴滴憑借強大的融資能力奪得壟斷地位。2015年，滴滴和當時市場份額排名第二的快的合并；2016年，滴滴在一輪融資中籌集了70億美元，參投者包括蘋果，這一融資使它成功抵擋了當時來自優步中國的競爭，并直接導致Uber退出中國市場。

消滅幾乎所有對手后，滴滴并沒有放慢腳步。2017年，這個原本只從事網約車業務的公司成立R-Lab部門孵化創新業務。當年年底，由這個部門孵化的外賣業務曝光，次年4月1日，滴滴外賣進駐無錫，宣布還有9個城市的外賣業務即將上線。滴滴的目標是從出行業務發展到外賣，再從外賣向酒店延伸，最終成為一個像美團那樣的“本地生活”公司。除了外賣，R-Lab還孵化了小巴、酒旅、票務等新業務。

可以說，在遇到拐點之前，滴滴如同一輛高速飛馳的列車。如果不是2018年8月，溫州順風車的惡性安全事件徹底打亂這一節奏，迫使滴滴在當月27日下線這個數條產品線中唯一賺錢的產品，日均90萬單生意的順風車可能至今仍是支撐滴滴瘋狂擴張的最強馬力。

速度有多快，剎車就有多么猛烈。

順風車下線之后，滴滴業務全面收縮，“國內的外賣業務停掉，酒旅、機票火車票等票務都不做了?！币晃坏蔚蝺炔咳耸客嘎?，滴滴的城市公交業務會收縮，共享單車的投入也會減少。張奇也感受到公司在各方面縮減成本。他所在的業務部門在今年年初被公司要求裁減服務器并提高利用率。

大范圍的收縮戰略和此前的快速擴張背道而馳。在順風車遇害案發生之前，滴滴保持著創業6年估值800億美元的紀錄，這在互聯網發展歷程中是一段驚人的成長史。

現在，滴滴內部提出的2019年目標是“上岸”，意思首先是從政府那里獲得恢復順風車的許可。這表明，在TMD三巨頭中，滴滴是唯一在主營領域有壟斷位置的選手，但也是唯一面臨很強政策不確定性風險的獨角獸。

同時，留給它的上市窗口正在收窄。由于安全整改，滴滴錯過了去年小米、美團等新經濟公司的上市熱潮，而其老對手Uber和Lyft今年上半年也都已完成上市。

對于尚未經歷經濟周期的創業公司來說，拐點往往像這樣出現在高光時刻。

資本魔咒

對于拐點有盲區并不奇怪。本質上，中國互聯網的起步期，正是美國互聯網泡沫破裂之際，也是移動互聯網這一賽道開始成型的階段，這造成了中國移動互聯網時代獨特的創投風格。

知乎投資人張亮對此有過一個描述，他認為這個階段的創業者和投資人都“不會特別早地想商業模式，大家都知道，你如果做出有價值的東西來，你就一定能夠掙錢，現在不是2000年的時候，當時大家都不知道怎么辦”。

這種邏輯成為互聯網商業化后期的主流創業和投資邏輯。它好的一面是給了創業者更大的寬容，讓他們可以在更長一段時間內測試其商業模式，也使新一代互聯網公司比第一代互聯網公司有更好的用戶思維，即用戶最需要什么，就令產品或服務無限接近于它，然后反過來倒推資源組織模式和成本結構，而不是像過去一開始就必須量入為出。

但它糟糕的一面已經擺在眼前—很多行業的未來都被透支了。

資本瘋狂涌入無人貨架行業時，甚至連商業模式如何都不太計較?！埃?017年）三季度有人嘗試，然后大家都在觀察，一個季度后發現數據很好，就一下子吸引了很多投資進來，這行業就很蓬勃?！北憷鋱绦卸卵Χ鬟h對《第一財經》雜志說，當時行業普遍持有的觀點是“客戶需求是在的，僅僅是商業模式打磨得不夠好”。

資本一度也是滴滴獲勝的最大籌碼。不管是專車、快車、順風車還是巴士，滴滴都是這些市場的后來者，但是它通過先融資，然后補貼用戶和服務提供方即司機，把資本變成自己的市場份額。一位滴滴員工對《第一財經》雜志稱，在滴滴被曝出公司2018年全年虧損109億元的總額中，僅短信費用一項就花了近9億元，補貼給司機的資金則高達113億元。

之后令滴滴遭遇轉折的順風車事件看似偶然—原本是這種生意模式的固有風險—但其實也是因為在資本催熟創業公司的過程中，風險被同倍速放大了。

與資本力量同步顯現的，是對于商業化變現的迫切渴求。

2018年春節之后，知乎的商務團隊開始迅速擴張，已離職的王敏當時所在的策劃團隊從2個人擴張到了15人，整個商業化部門變成一支400人的大團隊?！案鞣N各樣的條件都先答應，包括薪資待遇，還承諾來了就能帶團隊”，王敏說。

此舉彰顯了知乎在商業化上的決心。當時，知乎給商業廣告事業部定下的2018年年度目標是廣告收入達到10億元，但前一年的廣告收入只有5億元，10億元的目標意味著收入要翻一番。

知乎內部員工大都覺得這與資本市場對知乎變現能力的要求有直接關系，尤其在2018年世界杯期間，知乎罕見地做了一輪密集的電視廣告，請了劉昊然當代言人。服務于小眾精英群體的知乎開始有意加快節奏，嘗試做更大眾化的平臺?！翱隙ň褪窍霝樯鲜凶鰷蕚?，大家對上市的預期這兩年挺強烈的?！蓖趺粽f。

畢竟已經燒錢8年，商業化始終是知乎要面對的核心問題。

2016年開始，知乎就通過知識付費探索商業變現。知乎Live、書店、私家課等產品相繼上線。2018年年初，電子書部門與知乎Live團隊合并成了后來的“知乎大學”，現在被稱為知乎會員事業 部。

在團隊合并后，知乎開始了讀書會的項目，邀請名人領讀，再加上語音、電子書等權益，以年卡的方式售賣會員資格?！皢渭兯惆鏅喑杀局С?，再加上給主講人的稿費成本，做到30萬會員才能覆蓋成本，當時的年目標是50萬會員，這還不包括營銷費用?！眳⑴c讀書會項目的趙濤說。

但實際情況是，除了上線時期通過大規模的營銷推廣讓會員數迅速達到了10萬，之后很長一段時間每天的增長量只有十幾個。在趙濤看來，知乎做知識付費是被行業推著前進的，從一開始就沒有對這部分業務做好規劃，用戶抱著嘗鮮心態購買，盈利效果并不能達到預期。

廣告團隊年初領到的10億元銷售額也沒有完成?！拔覀冇幸粋€微信群，大家簽單了就在群里發喜報，然后每次有新員工進來的時候，就會問為什么咱們這個群全是30萬，其實這就是一個開屏的價格?！蓖趺魧Α兜谝回斀洝冯s志說，因為知乎的用戶只有2億，所以包括汽車、奢侈品、快消在內的品牌雖然都愿意在知乎投放廣告，但都是嘗試性的，那種1000萬元量級的投放都花在了騰訊、百度或者愛奇藝那樣的大平臺上。

到2018年年底，知乎裁員的消息就出來了。

知識付費的衰落部分源于它既有的內在矛盾?！皩W習其實像健身”，喜馬拉雅離職員工喬莎對《第一財經》雜志說，知識付費的行業留存率低到“大概五節課之后，就只有一半的人在聽”。再之后的復購率就更低了。

這些平臺只能承載通識課，承載不了更細分的專業課程。比如經濟領域的薛兆豐在得到平臺上大賣數千萬元之后，喬莎曾試著根據經濟學的學院體系安排宏觀經濟學、微觀經濟學或者勞動經濟學的教授開課，但再也沒有出現下一個薛兆 豐。

內容的開發只能做“從1到N”，做不了“從0到1”，意思是平臺方只能把先前已經在各領域富有盛譽或已擁有個人積累的IP搬上課架，而很難從零開發新人，因為沒有流量。

它導致的結果是，如果行業競爭過于激烈，頭部資源很快就會耗盡。喬莎2018年年初加入喜馬拉雅的時候，已經沒有IP可以開發成“爆款” 了。

對于很多互聯網公司來說，把用戶增長放在第一位，后期再解決商業變現問題，是常見的戰 略。

2019年年初，融資已到D輪的購物分享社區小紅書創始人瞿芳和毛文超發了內部信，稱今年是小紅書商業化的關鍵年，其后小紅店的推出和對平臺KOL的治理都部分印證了這個目標。

小紅書迄今為止的所有重要轉型都是在2016年之后的這兩年發生的。每一次，小紅書都會嘗試一個新“身份”。2016年年中跨境商品從行郵稅改為增值稅后，它開始引入國內商品和第三方賣家；2018年3月，小紅書上線了嚴選模式的自有品牌“有光”，3個月后，其首家線下店在上海開業，然后，它冠名了2018年夏天的綜藝節目《創造101》，用戶量獲得了有史以來的最快增長—從年初的不到1億增長為年底的2.5億。

這樣的用戶規模和已經積累的多輪融資使變現成為當務之急。然而小紅書合伙人曾秀蓮在6月初接受《第一財經》雜志采訪時卻稱小紅書對商業化“并不著急”，外界看到的所有都只是小型探索，用戶增長才是對投資人最好的回報。

痛苦的成人禮

小紅書的矛盾心態恰恰反映出創業公司所承受的壓力。如果說過度的商業化透支了創業公司的未來，那么在拐點出現后，如何迅速調整策略應對危機，如何沉淀公司的核心競爭力，則又變成一場對管理能力的挑戰。

無人貨架創業還在風口上時，陳志林意識到大家從一開始就并不指望貨架鋪出去掙多少錢，而是“想將優質的流量截取過來，再看如何用這部分流量創造價值”。不過，“很多公司還沒有將這部分流量完全壟斷，自己就先死掉了?！?/p>

這個創業項目的演變路徑與共享單車非常相似。第一階段，所有布局者都在千方百計鋪更多的點位；第二階段，比拼運營能力、商品運營策略、對用戶心態的理解，以及最后環節的供應鏈優化。但很多步入零售領域的創業者并不熟悉零售的精細化運作，不論無人貨架如何與“大數據”“流量入口”等極具互聯網色彩的詞匯捆綁，最后落實到本質，它還是一門從貨源、選品、供應鏈、物流到終端貨架補貨都要踏實經營的零售生意。

收縮大潮中，“商業的本質”成了被提及最多的概念。它包含了基本的商業邏輯、精細化運營和跟得上的團隊管理。

人人車的創始人李健一度以為自己尊重了商業邏輯。他2014年創立的這家公司是一個C2C模式的二手車交易平臺。他計劃這是個慢生意，因為中國還不像美國那樣已經有一套國家制定的二手車鑒定評估標準，此外，建立交易流程的服務標準也需要時間。

但是2016年，人人車第一次投放了電視廣告?！拔覀冊鹊呐袛嗍?，中國的二手車市場遠遠沒有成熟到可以通過電視廣告這種方式教育用戶，但我們也沒有想到瓜子的動作會那么快?！比巳塑囯x職員工徐振宇對《第一財經》雜志說。瓜子是在人人車之后創立的二手車交易平臺，2015年9月成立，當年就推出了“沒有中間商賺差價”的電視廣告，并在各大城市的寫字樓電梯間循環播 放。

用戶的流失迫使李健跟進這一策略，當時公司剛剛獲得來自騰訊的一筆投資。二手車交易平臺之間以融資支撐的廣告大戰之激烈，甚至給了分眾這樣的傳統廣告公司更多時間應對數字廣告帶來的沖擊。

廣告讓用戶比預期來得更快更多，李健不得不招募更多的人，以承接增加的訂單—接下來的問題就像多米諾骨牌一樣地發生了。

原先存在的問題因為單量的上升變得更為突出，比如員工“飛單”，即跳開平臺私自交易，也有一些員工會把檢測出來并不好的車賣給不懂車的用戶?！拔覀冞@個業務涉及到人的成分太多了，而且都是特別個體的人，你就很難控制?！毙煺裼钫f。

被線下管理問題困擾一段時間后，李健又從阿里巴巴的“中供”（阿里巴巴中國供應商團隊，被譽為鐵軍）團隊挖來高管。徐振宇認為當時的管理改革讓“成交量有一些增長，但用戶的口碑并沒有改善”。一方面，單量越高，用戶投訴就越多；另一方面，“相對來說，口碑在新來的這一批高管的心里沒那么重要。原來大家都覺得用戶體驗是第一位的，這個是完全不用解釋的，但是到了后面，你就需要去解釋說‘用戶口碑是第一位的?！毙煺裼钫f。

開線下店需要的資金，加上員工“飛單”和因審核不嚴向客戶支付的賠損，迫于資金壓力，人人車2018年11月推出了合伙人制，不再向一線員工支付基本工資，反過來還要員工向公司交錢、入股。這個動作引起了員工更大的反彈。耗到今年2月，人人車被曝光“暴力”裁員，成都、西安等多地的運營中心關閉，全員強制離職。全國范圍內近百座城市的服務網點關停至30多座。

在加速商業化的過程中，知乎也遇到了類似的管理難題?？战刀鴣碇鞴苤R付費的新VP張榮樂來自貓眼，更早之前在百度負責眾籌業務，跟隨新高管而來的還有眾多BAT的員工。

“現在的知乎很像一個小百度，大家都需要收益去證明自己的價值，做了很多不那么‘知乎的決策?！壁w濤說。同時，之前的業務卻處于擱置狀態，如電子書單本付費、Live、出版作者經紀等。這也導致一大批老員工選擇了離職。在擴張之前，幾乎每一位新員工都要經過知乎創始人周源面試才能過關，目的是為了保持團隊統一的價值觀，現在這種價值觀已經被稀釋了。因為與新團隊在價值觀上的分歧，趙濤也選擇了離職。

20年風口一覽

馬蜂窩CEO陳罡在接受《第一財經》雜志采訪時，一再強調現在是回到商業本質的時候了?！八羞@些融資的企業和公司，真正能笑到最后的，還是靠自己最核心的壁壘和競爭力。無論你是用B輪、C輪還是D輪的資金續命，如果說最后這個商業邏輯是跑不通的，到最后，你還是要回歸商業的本質?！彼f。但在回應2018年爆出的游記和數據造假時，陳罡只把它說成是公司“成人禮”的一部分。

留在賽道上

陳志林用了“痛苦”來描述小e微店的轉型過程。去年一年，小e微店BD團隊人數收縮了一半，點位關閉了近200個?！斑@個沒什么可避諱的，因為整個市場環境就是這樣，我們優化了一部分，也有一部分員工主動離職了?！?/p>

現在，越來越多“智能柜”取代了原先無人貨架的位置。它不再呈開放式狀態，而是需要用戶先用手機掃碼，才能打開柜門，在取出貨品時，智能柜自帶的系統會識別出貨品類別，再在手機端自動扣費。陳志林稱，更換成智能貨柜后，“各項數據已經好了很多”。

今年5月，氪空間融到了一筆10億元的資金，在輕資產模式下，劉成城也許能度過這段緊張時期?！叭谫Y對（我們）這個行業是非常重要的一件事情，相當于證明了這個行業還是有機會的，不然你不可能拿到錢。就像曾經的優酷，當年那么多視頻網站就它拿到錢了，然后把別人都整合了。我覺得今年的融資對我們的意義也是類似的?！彼f。

劉成城也為氪空間制定了調整策略，關掉一些表現不佳的門店，從租賃模式改為風險更低的合作模式，即不再向業主支付租金，而是售出工位后再和業主分成。另外，他還劃分出一部分團隊去給大公司裝修辦公室。這些新模式都不再占用公司的大量現金，唯一的成本是人。但代價已經發生。

“三五年以前，互聯網上做產品都比較講究抓住一個用戶痛點，或者說場景，然后你就去打穿它，單點突破，進而成為一個更大的平臺，或者說產品。這個邏輯在之前確實是對的，但是在今天好像已不太合適，因為以前你可以認為用戶是一個特別大的池子，A產品和B產品中間隔得挺遠的，但現在不是這么一個情況?！敝茉丛?017年接受《第一財經周刊》采訪時說。

周源所描述的問題，可以說是互聯網技術商業化到尾聲時必然會出現的狀況。

1999年，中國互聯網行業起步之際，整個市場對于互聯網所形成的虛擬經濟并不理解，但正是在試探與碰撞中，中國創投領域的持續創新促成了虛擬經濟的崛起。早期門戶網站的發展超出了很多人的預期，而后搜索引擎成為新的主流應用，當有人認為此后機會不再，信息流又帶來新的希望—視頻、直播領域無不是類似的情況。一個又一個的風口也造就了從風險投資到市場環境，從公眾認知到游戲規則的商業生態，足以適配虛擬經濟。

就這樣，虛擬經濟形態在過去20年間發展到相當高的程度，也進入尾聲。當莊辰超離開去哪兒，準備尋找下一個創業機會的時候，他發現在移動互聯網領域，“新生的巨大機會已經不是很多了?！毕喾?，如果以一種高科技的思路重建資本結構，進入實體經濟，即便“有一道高墻，如果能翻過去，后面應該是一馬平川”。正是在這個切換期，他選擇進入零售業，創立便利蜂。

進入實體經濟，甚至與方興未艾的新一代技術，比如AI或者生物技術相對接，是所謂下一輪互聯網經濟的重點所在。而對中國的創業者來說，他們終于經歷了自己創業生涯“第一個周期”的洗禮。

在這一點上，如熊彼特所言，“周期不是經濟的腫瘤，而是心跳?！币磺腥Q于企業如何在一呼一吸之間進化。

誰也不知道這次心跳的一呼一吸之間有多長，大考剛剛開始—最重要的是留在賽道上。

文中王敏、趙濤、陳志林、徐振宇、張奇、喬莎均為化名