電力企業施工成本管理研究

拜國棟

中電投電力工程有限公司 上海 200233

引言

電力企業施工管理水平高低，主要表現在能否以較低的施工成本交付符合合同要求業主滿意的建筑產品。應該摒棄長期以來的重進度輕管理、重結果輕過程的施工模式，通過加強施工成本管理，降本增效，為企業創造更好的經濟效益。

1 電力企業施工成本管理現狀

1.1 工程施工成本管理上的認識誤區 長期以來，有些施工企業一提到成本管理就想到這是項目上的事，有些項目經理則簡單地將項目施工成本管理的責任歸于項目成本管理主管或經營、財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作，從表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，勢必會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，勢必會導致項目返工或材料的浪費；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，勢必會加大成本投入，得不償失。

1.2 缺乏系統的、可操作的工程成本控制依據 很多電力施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些電力施工企業只是簡單地按照經驗確定一個目標成本(成本降低率)，而忽略了該工程的現場環境以及施工條件以及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成(即人工費、材料費、施工機械費、間接費用等)比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的降本潛力和利潤空間。在項目成本管理措施方面，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都很少或沒有提及，只有一些簡單的規章制度，空洞的理論性規定，根本無法執行。

1.3 缺乏完善的獎勵機制 堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力。目前有些電力施工企業因為各部門、每個崗位責權利不對應，以至于無法考核其優劣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有電力施工企業長期受“體制內”思想影響，對本該受重獎的人員施以重獎又怕別人眼紅；對于本該受處罰的人員礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性，而且會給以后的成本管理帶來不可估量的損失。

2 加強施工成本管理的措施

2.1 建立成本管理責任體系

(1)計劃管理部門組織策劃、實施、及監督成本核算工作。策劃各施工項目成本責任的分配，負責預算成本(目標)費用編制下達，負責組織分包工程招投標及合同簽訂、合同監督，成本控制的協調等工作。

(2)財務部門負責在建設期內各項目全成本核算工作。規范預算成本(單位工程預算)與實際核算成本科目的財務對接；負責確定各項目部成本核算范圍、規范內部成本核算報表格式；組織各項目財務科運用會計核算手段，按照核算體系要求，分專業、分項目、分科目核算；定期組織分析核算結果，提出考核兌現方案。

(3)物資管理部門負責項目核算單位及本序列的材料預算管理，落實考核崗位及職責，調查分析市場，摸清脈搏，巧用價格波動峰谷降低材料采購成本。建立并規范項目現場裝置性材料核算管理。

2.2 實施措施

2.2.1 加大宣傳，統一認識，提高控制及管理意識 項目管理部要組織研討、推廣、表彰會議及專項培訓，加大施工成本管理工作的宣傳，增強全員成本責任意識。首先要從成本管理和控制的優越性方面加大成本管理的宣傳力度，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，做到人人關心，處處把關，層層控制，調動職工的積極性、主動性、創造性，形成強大的凝聚力和節約精神，克服“只管干活拿錢，不管投入產出”的傳統觀念，樹立企業是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，使施工成本得到有效控制。

2.2.2 完善機構，健全機制，強化全過程成本控制 要經過開工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考評三個主要階段有效控制成本。在成本控制過程中，各部門要相互配合，加強橫向業務聯系，充分發揮計劃、財務在成本核算管理中核心作用、基礎作用，項目部工程科、物資科、安全科現場管理作用，各級領導的帶頭實踐等，確保責任成本控制系統不失靈，成本管理能力得到不斷完善和提高。

2.2.3 加強工程直接費用的有效控制 工程直接費用主要是指項目成本形成過程中直接構成工程實體的人工費、材料費、機械使用費。要做好以下幾方面的工作，實現三大費用(人、材、機)的有效控制。

(1)材料費控制。用量控制：①實行限額領料制度。各班組只能在規定限額內分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施；②要不斷改進和優化施工組織設計、施工方案和施工部署；③嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續。對經檢驗不合格或在運輸過程中損壞的材料，應立即與供貨方辦理更換或退貨手續，以免埋下質量隱患；④加強現場管理，材料進場后應妥善堆放保管，避免二次倒運和損失浪費。運用行政、經濟的管理手段健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應，降低采購價格。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。

價格控制：①買價控制，及時掌握建材市場的動態，采用“雙控”原則，不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，技術人員也要對材料的規格和性能指標進行技術分析，并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則，以降低成本；②考慮資金時間價值，爭取材料直撥，減少中轉環節，計算好經濟庫存，合理確定進貨批量和批次，并加快貨物的周轉，減少流動資金的占用，盡可能降低材料儲備。

(2)人工費控制。人工費是工程項目制造成本控制的重要環節。依據工程特點和項目的實際情況，通過制定一系列的措施和標準，以控制和降低人工費用的支出。①根據施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費；②采取提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平積極提高勞動生產率。

(3)機械費的控制。①嚴格控制機械使用費的支出。②充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注意一機多用。③如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。④嚴格執行機械的保養程序，減少不必要的修理費。⑤配備技術素質高的機械操作人員，開展機械設備責任制，把無效油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。⑥成立設備管理領導小組，加強設備調度、檢查、維修、評估等具體事宜。⑦對主要部件及其保養情況建立檔案，便于盡早發現問題，分清責任，找到解決問題的辦法。

2.2.4 從技術措施上降低成本 施工組織設計編制的優劣，直接影響到工程成本的高低。因此，在編制施工組織設計時，按經濟合理、先重點后一般、先總體后細部的原則，要考慮重點與關鍵工程，但也要安排好銜接和配套工程。要不斷優化施工組織設計，實行網絡計劃動態管理，統籌安排各生產要素，做到均衡施工，保持高效運轉。合理確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，有效地使用勞動力，提高機械設備利用率，做到少投入多產出，通過提高生產效率來提高經濟效益。

2.2.5 從質量、工期、安全中要效益 質量、工期、安全是提高經濟效益的出發點，是企業發展的支撐點。項目部要確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，要有效的對“三大目標”進行控制，即合理地處理好成本目標、工期目標、質量目標，做好安全控制工作。

2.2.6 嚴格控制項目部非生產性開支 所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業形成利潤和效益增長的支撐點。①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。

3 結語

在電力市場競爭日趨激烈的條件下，面對電力基建產品投資大、工期短、質量要求高的特殊性，加強成本管理，開源節流、降低成本、提高效益將會是電力施工企業不斷積極探索的持續性課題。