提升供電公司工程財務管理能力的策略研究

郭玲

【摘 要】當前國內供電公司都在工程實踐中思考如何提升自身財務管理能力創新轉型策略，希望把握這一新形勢下的新經濟發展戰略機遇期，逐漸向更高級形態、更復雜分工、更合理結構階段發展演化。本文就首先基于理論層面探討了財務管理能力轉型優化提升的相關理論，并結合某S供電公司為例，探討了該公司的工程財務管理能力轉型提升策略。

【關鍵詞】財務管理能力；供電公司工程；轉型發展；提升策略

企業財務管理能力提升的關鍵還在于轉型發展，基于財務管理集約化優化調整滿足企業經濟發展所有需求，實現財務管理能力的調整優化。實際上，財務管理能力轉型提升這一發展戰略在歐洲市場中已經非常多見，它能夠極大程度上改觀企業的財務狀況和資金使用效率，確保企業走上資金集約化管理道路。

一、財務管理能力提升轉型的基本內涵

（一）財務管理能力提升轉型

企業的財務管理能力提升轉型側重點各有不同，有些企業傾向于“核算型”財務管理，而有些則傾向于“決策型”。其中“核算型”財務管理主要以會計精確記錄為核心內容，它的希望企業財務會計在財務管理工作中嚴格執行會計核算準則；而后者“決策型”則強調財務管理圍繞企業內部管理與決策展開，強調會計信息與分析基礎，注重會計語言逐漸向決策語言轉變，客觀反映會計記錄中的某些實質性管理問題。為了保證企業財務管理能力提升轉型一般需要做好兩方面工作：第一，企業需要建立一套健全配套的信息化管理系統，其中大量具有重復性質的工作交由計算機代理完成，而人力資源則要放在具有更高附加價值的崗位工作上；第二，延續一點內容，目的是為了打造具有高素質水平的財務會計團隊，為更快更好實現企業綜合戰略以及財務戰略創造先機。在切實做好這兩方面工作后，決策型財務管理能力的提升與轉型也就不在話下，它可確保企業財務管理高質量的基礎上，還能抓好當前信息化建設與財務隊伍建設重點工作，切實夯實決策型財務管理體系。

在本文看來，企業財務管理能力提升與轉型應該明確自身最終目標定位，特別是明確財務管理轉型所應該具備的兩大功能：第一，企業財務管理要著重分析價值管理，結合企業高層層面增強財會管控能力，特別是強化財務在企業價值創造中的重要作用。目前許多企業都會基于全面預算管理、企業風險管控、內控體系構建以及ERP系統應用來豐富自身管理工具，實現財務管理能力定位與提升，大力推進財務管理工作的有效專項。再一點，企業也在爭取實現業務與財務的相互有機融合，基于財務集約化建設希望打造一個擁有內部控制、全面預算和信息獨立發布的系統工程框架。因此總體來說，對于企業而言基于財務集約化建設和財務管理轉型的業財融合才是企業財務管理能力提升發展的關鍵[1]。

（二）供電企業財務管理能力提升轉型

供電企業工程財務管理與普通企業不同，它存在特殊的行業性及不易模仿性特征，因此它的財務管理還應該與具體的業務工程環境相互匹配，并體現出一定的創新性財務管理內容，因此說供電企業的財務管理能力提升與轉型難度更大。但從當前企業財務管理的發展趨勢來看，供電企業也必須與時俱進，追求財務管理能力提升轉型發展創新路徑。

在本文看來，供電企業的財務管理能力提升轉型更應該明確目標，良性分配投資、籌融資、資金運營管理與利潤分配等多種管理模式。首先建立核算型財務管理強調會計核算的準確性，再配合加入決策性財務管理注重會計決策水平提升，最終達成業財融合目標。換言之，供電企業應該合理利用決策型財務管理能容確保決策管理的科學化、數據化與理性化，實現企業管理發展的有效轉變。同時，企業也要基于自身財務管理采集大量支持數據信息，提出重要決策，實現供電企業工程財務管理從核算型像決策型的有機轉變[2]。

二、某S供電公司的工程財務管理能力提升轉型案例分析

（一）某S供電公司的基本概況

某S供電公司擁有超過12個鎮、區、辦、村的電力供應能力，供電面積達到1500平方公里。同時擁有220kV變電站3座、110V變電站9座、主變容量超過980MVA，公司主業年銷售收入超過10億元，資產保值增值率達到105%。S公司作為省內電力系統先進供電企業、5A等級質量信用企業，其過去10年來的運轉狀況良好。而為了實現公司工程財務管理能力的有效提升，公司還希望在未來尋求具體的、切實可行的公司財務管理能力轉型優化策略。

實際上，從S公司的工程財務管理工作實施現狀來看，其資金管理體系并未完全形成，且資金管理功能體系也不夠完善，整體表現為資金管理方式及手段落后，工作效率低下，且財務風險日益凸顯。在這種情況下，S公司的工程財務管理層也無法為企業管理層經營決策提供有力依據。

（二）S公司的工程財務管理問題分析

1. S公司的資金管理問題分析

S公司的資金賬戶與資金安全管理方面存在問題，例如它其中存在大量的冗余賬戶與無效賬戶，資金安全并未能形成體系化管理模式，這為S公司帶來了資金安全隱患問題。這其實也從側面說明了S公司對資金的掌控力度是不到位的，公司內部的存量資金剩余較多且嚴重閑置。而公司資金更無法在省市公司層面實現內部協調。

2. S公司的工程財務管控問題分析

S公司的工廠財務管控存在問題，這是因為它的財務管理相對粗放，其管理并未能真正滲透到公司供電工程管理的各個環節流程中，即出現了財務管理與工程業務管理不相融合匹配的情況，這就導致了公司工程資金年度的資本性預算與月度現金流量預算不相匹配，公司的工程資金支出也不能完全按照供電工程項目進度進行有效控制。整體來講，S公司的電網運維成本較大，其中可控成本就占到60%以上，但該部分成本在投入過程之前未對項目的整體經濟效益進行考量，這就導致了上文所提到的財務管理與工程業務管理不相融和匹配的情況。

3. S公司的資產管理問題分析

S公司的供電資產分布于整個供電區域中，其資產分布分散且種類繁多，具有較大的流動性，不易于展開集中化的企業資產管理，這在一定程度上間接影響到了S供電公司的工程財務管理工作進程。究其原因，S公司在部分資產管理流程與工作方法方面不夠完善，出現了工作效率、決策效率低下的情況；再一點，S公司的財務會計雖然加大了對資產的實時監控管理，但在資產結構優化方面依然無法做到有效到位，這間接降低了S公司的資產使用效率，同時也為公司增加了一定的工程財務管理風險[3]。

（三）S公司的工程財務管理能力提升轉型策略

S供電公司若想實現財務管理集約化轉型，快速提升財務管理能力就必須在資金管理、財務管控以及資產管理3方面實現優化調整，大膽提升財務管理能力，構筑財務管理轉型策略，下文就將圍繞這3點展開討論分析。

1. S公司的資金管理提升轉型策略

S供電公司在供電工程財務資金管理方面應該做到有效能力提升與合理轉型，將年度預算作為主要抓手，構建年度資金預算與月度資金預算的融合式資金預算管理體系，將公司供電工程項目中的大量閑置資金重新拾起并合理配置，提升公司資金管理能力及整體效益。

具體來講，年度資金預算與月度資金預算的資金預算管理融合構筑體系所實施的是月度現金流量預算管理模式，它所形成的鏈式體系如下：

年度預算→閱讀預算→合同審核→付款審批

該鏈式體系就強調供電工程財務業務過程管理，希望在工程項目實施過程中就實現公司財務平衡手指、分期控制與有序開支優化調整。

再一點就是要積極推進S公司的現金流量預算與信息化考核，基于先進理念與手段推進公司的工程資金體系化管控，并建立科學合理的工程資金管理運行預算計劃，從年度總預算到年度資金預算最后再分解到月度現金預算，一步步縮小管理目標，實現精準集約化財務管理調整。

具體來講，S公司首先就要提高優化工程財務管控系統的資金支付應用水平，充分利用公司已有的財務管控系統與資金支付模塊對工程項目中的各個預算指標進行硬性約束管理，實現在線動態監控。在監控過程中也必須完善資金支付系統功能，滿足資金支付管理流程有效調整。并在該過程中還要進一步規范資金支付行為，全面提高工程財務管理中資金的電子支付效率。

再一點，S公司希望搭建財務管控系統，將SAP系統與資金集中支付系統聯合搭建起來，實現三位一體化的工程財務預算管理、資金管理與會計管理，同時精確控制公司的供電工程現金流量管控體系，提升資金收支管控信息化與集成化管理水平。

2. S公司的工程財務管控提升轉型策略

S公司希望不斷強化供電工程項目的資金與成本管控過程及管控結果，在公司內外都嚴格執行資金計劃審批制度，強調基建、物資等等部門的項目實施進度優化調整，將公司內所有的指出項目均納入到閱讀現金流量預算管理體系中。為此，S公司還希望開展集中辦公，專門成立供電工程項目的竣工決算辦公組，專門負責組織、開展各項竣工決算工作。再者，S公司財務管理各個部門也會分別抽調骨干技術人員對供電工程各個分支項目進行集中結算調整，有效縮短業務受理時間，加速工程結算與決算進度。另外，S公司也依托SAP信息系統，積極參與到審批工程合同管理工作中。而在該過程中，工程成本的歸集及時性與準確性也會有所明顯提高。

3. S公司的資產管理提升轉型策略

S公司專門圍繞供電工程項目開設了資產全壽命周期體系化財務管理平臺，希望有效確保公司自身投資回報率的最大化。同時在公司資產設備購買、使用、出售以及報廢等等生命周期內環節實施完整的資產管理策略，結合資產全壽命周期深化資產設備統一聯動管理，間接促進公司供電工程項目的有效推進，完善工程建設過程。在S公司中，還切實強化了針對重點低值易耗品的有效管理，全面清查重點低值易耗品價值，并登賬檢測管理。而在整個資產管理過程中，S公司依然采用到了SAP系統實施在線監管，確保工程應用中設備資產管理的有效性，動態監測設備消耗值。

三、總結

供電公司的工程財務管理能力提升非常有必要，它直接提升了公司的經濟管理能力與綜合管理能力，從資金、工程項目到設備資產管控3點上構建全壽命周期資產立體式管理模式、預算集約調控實現公司工程財務管理能力提升與管理模式轉型，將供電公司從傳統的“核算型”工程財務管理轉向“決策型”，為公司的財務管理集約化建設創造機會。

【參考文獻】

[1]徐可.供電公司工程財務管理能力的提升建議[J].財會學習，2016（11）：85-85.

[2]苑學興.財務集約化建設框架下ZY供電企業財務管理轉型研究[D].大連海事大學，2016.

[3]彭彤.供電公司工程財務管理與成本控制研究[J].企業改革與管理，2018（14）：141，180.