從“微笑曲線”到“元寶曲線”

李愔萱

摘要：隨著技術進步與全球化的進展，產品內分工成為國際分工的主要形式。在此基礎上，學者們依次提出了“微笑曲線…‘反微笑曲線”與“元寶曲線”三種產業附加價值分布模式。對于現代消費性電子產業而言，從傳統的“微笑曲線”向“元寶曲線”發展，是實現產業平穩發展與利潤最大化的最佳選擇。本文探究了以華為有限公司為代表的我國消費性電子產業的價值創造模式，并對未來發展方向作出了預測。

關鍵詞：微笑曲線 元寶曲線 產業價值鏈 消費型電子產業 華為技術有限公司

中圖分類號：F063.2

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）02（b）-226-03

1 世界市場的形成與生產工序的細分

世界市場是指隨著國際分工產生的、世界各國和地區之間進行商品和生產要素交換的場所或領域。世界市場是一個動態和發展的概念，到20世紀初，隨著國際分工的深化和資本國際化的進展，以及世界領土被瓜分完畢，世界市場最終形成。世界市場的形成為產品內分工奠定了環境基礎。

產品內分工是指特定產品的不同工序、不同生產環節在空間上分布到不同的國家和地區，這些國家和地區專業化生產產品價值鏈的特定環節，即實現了產品生產在時間和空間上的分離。產品內分工大大提高了生產效率，生產區位布局的合理選擇使得參與國際分工的國家都取得了一定的收益。

2 “微笑曲線”“武藏曲線”和“元寶曲線”

2.1 “微笑曲線”

二戰后，以“亞洲四小龍”為代表的國家和地區較早的實現了利用外資、承接發達國家成熟的工序以實現經濟的發展。隨著國際分工的廣化和深化，有些國家和地區的經濟迅猛發展，而以臺灣為代表的地區由于處于生產價值鏈中生產與制造環節，附加值低，經濟發展停步不前。

究其原因可知，發達國家意愿擴散的都是生產工序成熟、附加價值低的環節，對于其核心的技術往往加以保密。他們往往將工序簡單、勞動密集的工序環節轉移到發展中國家，其本意不是為了幫助東道主國家發展經濟，而是為了實現自己的利潤最大化。由于參加國際分工的發展中國家和地區只專注于生產價值鏈中附加值低的一環，難以左右整個行業的發展，而想要掌握全套的生產技術則需要很長的時間和精力，所以這些發展中國家和地區難以實現經濟的平穩快速發展。

為了解釋這一困境，宏基集團的創始人施振榮先生于《再造宏基》一書中提出了著名的“微笑曲線”?！拔⑿η€”的縱軸代表著附加價值，橫軸分為三個區間，即研發與設計、生產與制造和營銷與服務?！拔⑿η€”兩端朝上，意味著研發與設計和營銷與服務的附加價值高，而生產與制造的附加價值低。

“微笑曲線”很好地詮釋了以臺灣為代表的發展中國家和地區經濟發展停滯不前的原因，說明了對于產品內分工的制造業而言，要想實現持續發展，企業要向微笑曲線的兩端，即附加價值高的環節攀升。不但要做大、做強部分產業鏈，而且要通過提高要素質量和優化要素結構等方法向價值鏈的兩端轉移，這樣才能在國際分工中形成較強的競爭力。

2.2“武藏曲線”

“武藏曲線”是日本素尼中村研究所的所長中村末廣提出的。他在研究日本制造業價值分布時發現，在制造業價值鏈中，零件等材料的生產和銷售與服務環節利潤小，而產品組裝環節有著巨大的利潤。為此，以價值為縱軸，同樣將橫軸劃分為三個區間，即研發與設計、生產與制造和營銷與服務。與“微笑曲線”不同的是，這條曲線的兩端向下，故也被稱為“倒微笑曲線”。

至此，世界上絕大多數產業的附加價值分布情況都可以用這兩種曲線解釋。但不難發現這些產業都注重于價值鏈某一環節的生產和研發，雖然可以獲得一定的利潤，但價值創造模式過于單一，產業價值鏈容易斷裂，一旦中間某一環節出現差錯，整個利潤鏈就會崩壞，甚至影響到整個行業的發展。索尼公司的連續虧損即證明了只專注于產業鏈特定環節進行生產是行不通的。

2.3“元寶曲線”

“元寶曲線”是在“微笑曲線”和“武藏曲線”的基礎之上產生的。林左鳴先生在《后現代管理時代的“元寶曲線”》一文中提出將兩種曲線進行疊加，即得到了“元寶曲線”?！霸獙毲€”同樣是以附加價值為縱軸，橫軸劃分為三個區域，即研發與設計、生產與制造和營銷與服務。與上述兩種曲線不同的是，“元寶曲線”左右兩邊與中間都是高的，曲線的形狀形似我國傳統的元寶。

“元寶曲線”強調企業盈利模式的多樣化，即不應該只關注生產鏈的幾個環節，應通過各部分業務的協同來實現利潤的最大化，減少企業面對顛覆性創新時遇到的風險。

為了專一原則去舍棄價值鏈的部分環節是不合理的。脆弱的生產鏈使得企業在世界市場中具有的競爭力降低，依賴國外市場也不利于生產流水線的暢通?！霸獙毲€”在一定程度上規避了中間產業鏈斷裂的風險。企業不但要注重研發與服務環節，也要注重生產與制造環節，這樣才能在競爭中屹于不敗之地?，F代許多消費性電子產業的生產模式都很好地證明了這一點。

以蘋果公司為例。蘋果公司除了在研發和營銷階段掌握價值鏈的核心環節，其App store更是彌補了價值鏈中游的低洼。Appstore是包含整個軟件產業鏈的生態系統，軟件開發商、消費者及軟件之間的聯系構成了這個生態系統。在這個生態系統內，手機軟件銷售模式大大改變，從原有的手機廠商預裝到消費者可以根據自身的喜好實現個性化安裝，這無疑吸引了眾多消費者。而在與軟件開發商的聯系中，蘋果公司為程序員免費提供軟件開發工具包、應用程序接口等服務，所得利潤由蘋果與開發者三七分成，這也大大激發了軟件開發商的興趣。除此之外，在盜版軟件橫行的當代，Appstore的出現更是保護了知識產權，這也是眾多軟件愿意進入Appstore的重要原因之一。

由此，在硬件設施上蘋果產品的生產符合“微笑曲線”，而在軟件開發上又滿足了“武藏曲線”，二者結合形成了上文提到的“元寶曲線”。這樣一來，產業鏈中具有價值的部分蘋果公司都有所涉足，產業鏈堅固不易斷裂，這不但帶來了巨大的利益，而且在市場競爭中擁有無人能及的競爭力?？梢?，“元寶曲線”是消費性電子企業想要保持穩定迅速發展的不二之選。

3 華為技術有限公司

3.1 華為技術有限公司的價值創造模式

華為技術有限公司是一家生產和銷售通信設備的民營通信科技公司。在“質量為企業的生命”的質量方針影響下，華為迅速發展，在移動、寬帶等領域都有著一定的影響力。

隨著海外市場的開拓，至2016年，華為在全球168個國家建立了分公司或代表處。其基于要素稟賦理論，在世界市場形成的背景下積極進行產品內分工。具體看來，從供給的角度，歐美頂尖專家設計產品的架構，印度科技人才完成軟件設計，硬件優化由中國團隊完成，零件制造由富士康完成;而研發需求則來自華為技術有限公司，最后的成品在世界市場進行銷售。

可以清晰地看到，華為產品價值鏈的分布符合“微笑曲線”，即硬件產品的開發和基于品牌價值的營銷來自于華為，而產品的零部件組裝及軟件的提供來自于其他要素稟賦豐裕的國家。

華為雖然不具有和蘋果公司類似的軟件商店，但其利用與谷歌的安卓系統合作來提供類似的商業生態系統。最終結果是，華為公司具有了和西方國家趨于相同的產品制作流程，這也是華為能夠立足于全球市場，實現成功營銷的主要原因。

綜上可以將華為產品的價值創造模式歸結為三種，即：聚焦于為客戶創造價值的硬件產品開發、品牌形象帶來的固定客流量以及與安卓系統合作而形成的軟件商業生態系統。

3.1.1聚焦為客戶創造價值的硬件產品開發

在過去的幾年中，華為專注于提升產品的質量和服務來贏得客戶的信任。然而加工與制造環節是生產價值鏈中價值較小的環節，不能為華為帶來巨額收益。為了把握產品價值鏈中價值巨大的研發環節，華為于1996年開始先后聘請IBM等美國，英國等咨詢公司的人才對華為的產品提出發展性建議。同時不斷擴張海外市場，以跨國公司的形式實現利潤的再分配，海外市場的收入不斷提高。

“顧客需要什么，我們就生產什么”的時代已經成為過去，就像蘋果公司CEO喬布斯所說：“顧客往往不知道自己需要什么，直到你把產品擺到他的面前”。華為在觀察到形勢的變化后，認識到自己的創新驅動能力不足，于是開始聚焦為客戶創造價值的產品開發并取得了一定的成果。華為正在從網絡設備供應商向商業解決方案提供商轉型，致力于和客戶一起探索未來，利用自身高質量的設備加上創新性思維打造顧客粘性，吸引了一大批忠實顧客。

以華為的MateBook電腦為例，其創新點在于將做手機的思維帶入了PC，它的指紋識別功能就是很好的一個例子。2016年，指紋識別技術剛在筆記本電腦上出現，華為便將這種技術做到了極致，觸碰側面的指紋解鎖按鈕便可在一秒內完成解鎖，這是當時的電腦市場獨有的。除此之外，華為的MateBook X是首款酷睿i無風扇電腦，這為聲音敏感的顧客提供了便利。2018年，華為更是把全面屏帶到了PC上，這也是業內第一款全面屏設計的電腦，華為首次定義了全面屏電腦的概念。

華為不但滿足顧客對于消費性電子產品的需求，而且努力為客戶打造更具創新性，即能夠創造價值的產品，這些都是華為具有市場競爭力的表現，也是華為產品生產價值鏈符合“微笑曲線”的重要表現。

3.1.2華為的品牌價值和優良的品牌形象

集各國要素稟賦優勢于一身，華為技術有限公司合理配置資源，全球范圍的經營不但為華為帶來了高質量的產品，而且為其在全球范圍內設立的培訓中心培養了大批技術人才’這不但加深了華為對全球市場的了解，而且也推動了當地經濟的發展。在福布斯發布的“2018年全球品牌價值100強”中，華為是唯一的中國品牌，華為的品牌價值不容小覷。

不同于蘋果產品的高定價，華為以技術和價格的破壞性創新顛覆了傳統通信行業的格局，從而使世界上大多數人能夠享受到低價高質的服務，以“農村包圍城市”戰略發展起來的華為能夠面向更多的受眾，以高性價比獲得了粘性的客流量。這也符合“微笑曲線”的價值分布模式。

3.1.3與安卓系統合作形成軟件商業生態系統

與蘋果的App Store不同的是，華為在手機研發初期并沒有大費周折去構建類似的軟件商業生態系統，而是選擇與谷歌合作共贏。由于華為是在全球市場參與競爭的品牌，且華為極其尊重知識產權等方面符合谷歌挑選合作伙伴的嚴苛標準，谷歌非常樂意與其合作，甚至每次都將最新開發的安卓系統交由華為首發。華為消費者業務CEO余承東也表示，安卓系統是世界上最優秀的移動系統，如果不出意外，華為將一直使用安卓系統。

安卓系統是一個開放的系統，任何移動終端廠商都可以加入安卓的聯盟，軟件從由廠商預先裝設到用戶可以實現個性化定制，選擇自己喜歡的應用軟件。這不但為軟件開發商提供便利，而且減少了中間商的環節，大大降低了成本，用戶也可以以更低的價格獲取更優質的服務。正是由于安卓給第三方開發商提供了開放的商業生態系統環境，越來越多有創意的軟件進入安卓系統，帶給顧客更新穎的體驗。

然而，正是由于華為選擇了與谷歌合作，其在生產與研發階段始終處于價值鏈的底端，無法形成完整的產業鏈結構，一旦市場環境發生劇烈波動，華為必將遭受毀滅性的打擊。2012年，華為和中興遭遇了美國商務部的調查，正是因為此次調查使華為技術公司創始人任正非意識到掌握核心科技的重要性，也是從這一年開始，華為開始研發屬于自己的華為系統。時至今日，華為系統的研發已取得巨大突破，但由于還不滿足市場的需要，系統仍在不斷的更新優化中。從“微笑曲線”向“元寶曲線”轉變正是華為產品價值創造模式的發展方向。

3.2 對華為技術有限公司未來發展趨勢的預測

華為是技術導向型公司，非常注重自主研發，也因此獲得了多項專利。2017年，其創始人任正非提出要將數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。華為將致力于使數字世界進入人們的工作和生活，推動智能世界的到來。

除此之外，華為更應該重視對系統的研發。正如前文所提到的，要想和蘋果公司一樣具有全球性的競爭力，除了創新要跟上之外，更應該注重產業鏈的每一個環節，保證在每個環節都有一定的參與，并掌握每一環節的核心內容。蘋果公司打造的App Store商業系統就很值得借鑒。華為還應該提前規劃好如何將華為系統推廣給廣大消費者，尤其是在當今安卓系統和IOS系統十分強大的當代，如何使華為系統具有同樣的競爭力與優勢，如何更好的滿足消費者的需求，這些都是華為需要思考的問題。

從“微笑曲線”向“元寶曲線”發展，這是大勢所趨，是實現當今消費性電子企業永續發展的最佳途徑，企業不僅要致力于向“微笑曲線”的兩端攀升，形成自己的核心競爭力，而且還要重視產業價值鏈的中間環節，以形成完整的產業鏈結構，這樣才能在世界市場動蕩時處于不敗之地。

參考文獻

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