零售業如何打造核心競爭力？

文/許璐瑤

隨著市場經濟的不斷深入以及經濟全球化的到來，國內外零售市場面臨著新的機遇和挑戰。因此構建企業自身強有力的競爭優勢顯得尤為重要。本文將從產品選擇，成本控制，信息管理三方面來對零售業的戰略發展提出建議。

零售業發展現狀及問題

近年來，我國各種零售業態(百貨店、超級市場、倉儲店、購物中心、專賣店、便利店等)發展迅速，但新的經濟形勢和電子商務的沖擊也對零售業態發展帶來機遇的同時帶來眾多挑戰。我國零售業在規模、技術、利潤、營銷、業態創新、成本控制、資源整合等方面都還有很多的不足，尤其近幾年隨著外商的大量涌入，面臨外商的激烈競爭，我國零售商卻少技術優勢，市場營銷網絡的建立相對于外商有一定局限性，從而不能不好的在世界范圍內進行商品，信息等資源的自由布局和運作。其次，缺少價格競爭優勢。再者，經營管理缺乏創新，經營成本過大，導致企業競爭力下降。而想要在世界的競爭浪潮中立于不敗之地，就要打造難以讓對手復制的核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。

國內外對零售業核心競爭力的理解

邁克爾·利維與巴頓·A·韋茨一同合著的《零售學精要》中，提出了“零售業的核心是客戶與競爭對手”；美國的大衛·E·貝爾與沃爾特·J·薩蒙合著的《戰略零售管理教程與案例》中，認為零售企業的競爭力主要取決于企業管理水平、經營資本、營銷技術、組織管理技術、物流配送服務技術、信息技術、會計技術和人力資源管理能力等；邁克爾·波特在《競爭優勢》中，提出了重要理論：公司的競爭優勢來自其為顧客創造的超額價值，并提出了價值鏈理論等觀點。

國內多數學者指出，零售企業核心經營能力不能完全套用核心競爭力的一般理論。而是應根據零售行業的特性，重新設計競爭策略；也有學者提出零售企業的商品經營技術是形成競爭力的基礎，而全過程商品管理才能使零售企業競爭優勢得以體現。

對我國零售業打造核心競爭力的建議

（一）產品選擇

對于中小型零售企業而言，能夠銷售的產品種類是非常有限的，不能像行業巨頭那樣幾十萬種商品樣樣俱全，所以勢必面臨產品選擇的問題。企業要挑選什么品類什么品牌的商品作為自己的主營商品就變得至關重要。

在傳統的經銷商和代理商面前，最大的競爭就是——“競品”。哪個廠家的產品質量高口碑好，是批發銷售過程中考慮的首要因素。商品銷路的好壞也從另一方面反應出了消費者們最基本最直接的需求。適銷對路的商品周轉率強，能為企業帶來更多的利潤空間，從而也會影響公司相應的管理運營策略。

中小型企業在產品選擇時應盡量避免與強大的對手正面對抗，應采取“集中化+專業化+差異化”戰略，在小范圍內集中有限的資源，專注某一類產品，抓住一點做大做強，利用差異化戰略建立起顧客對新產品的忠誠度，從而形成企業的競爭優勢。但這里需要注意的是，企業提供的產品的獨特性對顧客來說必須是有價值的；在制定差異化戰略的過程中，也要協調價值鏈上各個環節之間的影響作用，當企業能夠更直接或者間接地影響買方價值鏈時，企業在整體水平上取得難以模仿且持久的差異化優勢的可能性就越大。但不可做出無價值的獨特性，過度差異化，定價過高，忽視市場信號，只重視產品不重視整個價值鏈。

大型零售企業在產品選擇上應保持產品多元化的優勢，采取“多元化+低成本”戰略相比中小企業而言大型零售企業有其明顯的優勢，一是在于商品類型眾多，總有一款適合顧客的口味。二是在于規模效應的優勢，大量的商品流動和進貨量也使得企業在向上游供應商進貨時具有了更強的議價能力。三是在于品牌影響力相對較強。大型零售企業在運營過程中需要考慮的更加全面，不單單停留在賣什么東西上或如何維持與某個企業的親密關系上。他們應該有全局的眼光，從進入戰略的部署，網點的鋪設，再到供應鏈上的各個環節對成本的控制以及良好的顧客滿意度等方面努力做到各種資源的高效利用與整合。

（二）成本控制

零售業作為一個已經發展相當成熟的行業，其利潤空間已經很低，與那些新興的行業相比，傳統的零售行業競爭已十分激烈。如何體現成本優勢，這需要更加精細的過程管理，從輸入到輸出的全過程進行成本把控。要從采購、倉儲、供應商、規模、品牌、銷售終端等各方面進行分析打造優勢環節。國內企業管理成本比國外企業低一些，但外國公司管理質量較高，相應彌補了一些管理漏洞，雖然有一些超市運行成本相對較低，但在采購成本上，由于缺乏整體采購體系，外故進價約高于國外競爭對手。

縱觀海內外，不難發現不少外企進入中國后慘遭失敗，有一個突出的問題就是高昂的管理成本，以“百思買（BESTBUY）”為例，高租金高工資的經營模式使得它在激烈的競爭中敗下陣來。以家樂福為例，它在整個經營過程中始終保持著較低的利潤率，低利潤收入為什么會產生好的發展結果呢？其秘訣就在于精細的把控，讓各個環節都保持在一個穩定增長的范圍內。這樣的低利潤空間降低了行業吸引力提高進入壁壘。由于資金充足，像沃爾瑪這樣的大型跨國零售商在進入新市場時，在定價上具有較高的彈性。但在成本控制方面無論是小公司還是大企業，都需要在經營的各個環節做細致分析。全面質量管理的理念在成本管理方面同樣適用。不過，對于大多數企業而言做到全面的低成本是很難實現的，所以我們要做到在分析環節優略勢以后，尋找最合適的成本組合。力爭達到1+1+1+1＞4 的效果。

（三）信息控制

對于企業的發展而言除了人財物這些看得到的資源以外，還有一項重要的要素——信息。電子商務和大數據這一概念如今已經普及，但企業在經營過程中的信息化還不完全不徹底。以企業資源計劃（ERP）在企業中的應用為例，我們經常能聽到這樣一句話：“企業不上ERP死，上ERP也死?！鼻鞍刖浔砻魅缃竦母鱾€企業都已經意識到了信息化的重要性，改變傳統的商業模式和管理流程是時代發展的趨勢，如果自己的企業不前進就是在等死。后面半句則說明了在變革個過程中會出現各種各樣的問題，管理模式的更新連帶著對人員能力要求的提升，如何盡快適應，如何做到全面配套，軟硬件能力綜合改善等問題層出不窮?？梢?，在追求更高效更快速的信息處理的過程中，不少企業也付出了慘痛的代價。

在互聯網時代，如果想要形成企業強有力的優勢，信息控制優勢是不容忽視的。以沃爾瑪為例，它進軍深圳時便斥巨資發送衛星用以數據傳輸，加強物流控制可見其對信息控制能力的重視程度。對于國內的中小企業而言，對絕大多數企業而言無法像零售帝國沃爾瑪那樣發射衛星，很多企業無法像京東那樣自己建立物流體系，畢竟發射衛星也好，自建物流也好，成本是巨大的。但我們應該能從中體會到信息控制對于形成企業競爭優勢的影響力之大，對于企業未來發展的輻射面之廣。一個良好可持續的經營需要一個健全的數據體系作支撐。

現如今，企業更多的是選擇以顧客為導向，所以顧客是信息的發出者。企業將信息收集整合后，再以產品的形式反饋給消費者。從哲學的層面上抽象來看，顧客即是信息最初的發送者也是最終的接收者。因而隨著信息控制的不斷加強，在供應鏈環節上建立起企業與顧客的直接聯系。傳統行業中的中間商角色也在發生著改變。通過整合資源，簡化流程，在不斷變化的狀態下，顧客、競爭者、供應商對于“企業”和“行業”的作用也同樣發生著深刻的變化。

C.K普拉·哈拉德和加里·哈默曾指出，公司擁有和培養的“能力”是至關重要的資源及競爭資產，因而企業所經營的業務應該從各方面反映其核心能力。作為超市這樣的零售終端更容易建立一個基于信息和消費者的關系系統，并通過不斷的計劃、實施、檢驗、反饋、再計劃、再實施的循環，改變新的商業模式引導供應商和消費群體。對零售商而言，合適的辦法就是尋找市場縫隙并盡可能的延伸價值鏈。