21世紀初牛津、東京與哈佛大學董事會改革的比較

傅茂旭 于洪波

摘要：21世紀初，在世界經濟危機的背景下，英日美一流大學的內部治理機制均受到不同程度的挑戰。為了應對危機，走出困境，牛津大學、東京大學與哈佛大學先后進行了董事會體制的改革。由于改革的背景和初衷不同，三校董事會在改革目的、結構調整以及人員變動等方面也各有側重。本研究通過對上述幾方面內容的批判式比較，發現三校董事會改革具有以下共識與趨勢：（1）危機倒逼改革，但改革必須建立在詳實的調查基礎上;（2）三校董事會改革的深層目的都在于引入競爭機制，實現大學治理的市場化;（3）建立并完善董事會治理體系是三校董事會結構調整的共同目標;（4）董事身份的多元化與決策權的共享化是三校董事會發展的共同趨勢。上述發現能夠為我國建設世界一流的大學治理體系提供些許借鑒。

關鍵詞：一流大學;董事會;教育市場化;多元化;權力共享

董事會是發達國家一流大學內部治理的核心結構，其重要性不言而喻。英國董事會研究者指出“英國大學最高治理機構是學校董事會”[1]，該機構對大學重大事務的決策具有絕對影響。在日本，董事會是“大學的最高權力機構，對大學事務擁有最后的決定權”[2]。美國卡內基教學促進基金會在《校園的控制：關于高等教育管理的報告》中聲稱：“董事會構成了（美國）高等教育管理結構的基石?！盵3]可以說，大學董事會是英日美一流大學內部治理的關鍵機制。

本文的重點是考察21世紀初牛津大學、東京大學和哈佛大學所進行的董事會改革。此前學術界對三者的研究，多選擇某一所大學董事會予以深入分析。例如，孟園園、朱劍研究了2004年“法人化改革”后東京大學的“四大治理主體”，指出董事會是大學治理的最高決策機構;[4]莊麗君分析了2010年哈佛大學治理改革的過程和措施，闡釋了董事會的規模、結構和成員組成等對大學治理的重要性。[5]此類研究有助于縱深把握某所大學董事會制度的特點，卻失之于對多國大學之間橫向比較的視角。鑒于此，本文擬對本世紀初牛津、東京和哈佛這三所大學的董事會改革予以綜合的橫向比較，從三者董事會改革的背景、目的、結構和組成四個層面分別進行剖析，以期發現三校董事會改革的共識與趨勢，從而對我國建設世界一流的高校治理體系提供些許借鑒。

一、內憂外患：三校董事會改革背景的比較

21世紀伊始，英日美的三所世界一流大學，即牛津大學、東京大學和哈佛大學，皆對其決策和管理機構的中樞——董事會進行了全面而深入的改革。盡管三者對其董事會改革的具體動因和初衷各不相同，但是改革的大背景卻有諸多相似之處，諸如，經濟危機的影響、大學財政的惡化、大學內部治理效率低下、人才培養與社會發展脫節等。

20世紀70年代初，受全球石油危機的影響，英國經濟陷入持續惡化之中。隨著經濟危機的爆發，英國的人均GDP和經濟增長率都下降到西歐國家的最低水平，政府財政入不敷出。[6]保守黨認為，由凱恩斯主義所確定的經濟發展方式已然失靈，政府對市場的干預過多，公共支出過高，個人和團體對政府的依賴程度過大，這正是英國陷入經濟危機的根本原因。1979年5月撒切爾夫人上臺后，便大刀闊斧地進行了國有企業的私有制改革，通過將市場機制引入公共服務部門的管理及運作，實現公共服務的市場化。英國學者將這場改革運動稱為“新公共管理運動”，并將其理論稱為“新公共管理主義”。[7]在新公共管理主義的影響下，歷屆英國政府都將削減教育經費、推進教育市場化作為減少開支、提高效率的重要手段。通過這些舉措，政府試圖將大學逐步推向市場，迫使其建立與市場需求相吻合的治理體制。另一方面，在高等教育內部，隨著《賈拉特報告》《1988年教育改革法》以及《迪爾英報告》等一系列報告及法案的頒布，越來越多的英國大學也開始反思自身治理中存在的問題。受上述兩類因素的影響，牛津大學于1997年組建了調查委員會，在執行校長彼得·諾斯爵士（Sir?Peter?North）的領導下，對大學運行的組織、管理和財務工作展開了全面深入的調查，從而拉開了牛津大學董事會改革的序幕。

在本世紀初實施“國立大學法人化”改革前，東京大學的治理權主要掌握在文部科學省手中。作為東京大學的上級行政機構，文部科學省不僅掌握著所有國立大學教育經費、人事變動等重大事務的決策權，還經常參與這些大學日常事務的管理。但進入20世紀90年代以后，隨著經濟泡沫的破滅，日本經濟陷入了長期的停滯之中。為了走出困境，轉變經濟發展模式，產業界人士紛紛向政府和高校提出訴求，要求大學培養具有“豐富個性、獨立精神以及國際眼光”的新型人才。同時，大學應加強與社會的聯系，與企業建立“產學研”相結合的新型聯合方式。此后，日本政府積極回應了產業界的訴求。1996年，橋本龍太郎內閣上臺后，出臺了包括教育改革在內的“橋本六大改革”，首次提出了“國立大學法人化”的構想。經過政府、高校與企業界反復的磋商與討論，《國立大學法人法》逐漸成型，并于2003年10月開始實施，為東京大學董事會的改革提供了最重要的法理依據。

哈佛大學董事會改革主要受金融危機的影響。美國經濟素有高負債、低儲蓄的特點，政府、銀行和企業都熱衷于鼓勵居民借貸和超前消費，以此提高個人的消費水平，增加企業產值及國民生產總值。但這種經濟發展方式并非完美無瑕，由于超前消費的過度，以及信貸機構不顧實際的風險轉移，以次級債務為特征的美國金融危機終于爆發。2007年，隨著新世紀金融公司的破產和雷曼兄弟公司的倒閉，金融危機漸有燎原之勢，其影響從虛擬經濟蔓延至實體經濟，造成了世界范圍內的經濟蕭條與通貨緊縮。身處危機之中，哈佛大學的財政收入也受到了巨大沖擊。2009年，哈佛大學的永續性基金遭受了重大損失，流動性資產的市值迅速蒸發，“基金規?？s水29.65%，損失了109億美元”[8]。同時，由于大多數個人與企業的財富也在金融危機中受到了沖擊，哈佛校友的捐贈能力和捐贈意愿也出現了明顯下降。2009年，哈佛大學收到的校友捐贈同比減少了13.48%。哈佛大學董事會被指責在這場金融危機中對財政問題未給予足夠的重視，致使學校蒙受了重大損失。為了節約成本，校方不得不暫緩了奧斯頓新校區的建設，并減少了教職工的招聘。2009?年秋，哈佛大學任命了治理評估委員會，開始對學校的運營方式及財務狀況展開調研。經過一年多的調查，治理評估委員會在提交的報告中，評估并反思了哈佛大學董事會的治理機制及實踐過程，進而提出了董事會改革的建議。

由上可見，牛津大學、東京大學與哈佛大學的董事會改革，都發生在經濟和財政狀況堪憂的大背景下。牛津大學的改革外因可追溯至20世紀70年代的石油危機，以及在危機中誕生的“新公共管理主義”;內因則是英國高等教育內部治理改革的興起。東京大學的改革主要發生在日本“國立大學法人化”的背景下，是產業界訴求與政府積極回應的結果。哈佛大學的董事會改革發生在美國金融危機期間，備受質疑的財務狀況是改革的直接動因。三校改革的外部環境與內部動因可謂迥然有異。但值得注意的是，三校的董事會改革均建立在詳實的調查基礎上。牛津大學、哈佛大學分別成立了調查委員會，對大學的運營狀況進行了長達一年多的深入調查。東京大學的改革依據《國立大學法人法》的出臺，更成立了由大學校長、產業界人士以及大眾媒體共53人參加的“關于國立大學等的獨立行政法人化調查討論會議”。經過長達1年零8個月的調查、討論與完善，會議才提交了《關于新“國立大學法人”形象》的最終報告。[9]

二、提升效能：三校董事會改革的目的與定位比較

21世紀初，牛津大學、東京大學和哈佛大學根據各自的客觀形勢與實際需要，先后進行了以董事會為核心的治理體系的改革。但是不同的改革背景和現實利益訴求，使得三校董事會在改革目的以及改革后董事會的定位方面，存在著明顯的差異。

如前文所述，受二十世紀九十年代末英國政府管理模式的影響，牛津大學的董事會改革具有鮮明的新公共管理主義傾向。該理論認為，高等教育改革應具備以下特點：其一，關注市場，追求效率;其二，建立與市場組織機構相適應的運行機制，強化分權;其三，建立目標管理或績效考核的評價方式，提高大學的辦學效率和質量。[10]在此類改革理念的引導下，根據《諾斯調查報告》，牛津大學確定了自身治理改革的核心：第一，加強學術事務決策與資源分配過程之間的聯系，并使它們各自的職權更加清晰;第二，提高校級行政和學術決策中的戰略思維能力;第三，把握大學發展的方向，提高大學的長期規劃能力。[11]牛津大學希望通過改革，將市場機制引入到大學的治理和運作中，從而提高董事會整體決策的效率和能力。經過改革，董事會成為最高決策和政策制定的主體，“負責學校的學術決策和戰略規劃，履行規劃、行政、財務等行政決策的權力”[12]。

東京大學的董事會改革，發生在本世紀初日本“大學法人化”轉型的過程中?；诋a業界對新型人才的渴求，以及與高校合作研發的需要，《國立大學法人法》開篇即回應了改革的緣由：“該法律是為了響應公眾對大學教育及研究的要求，賦予大學獨立的法人地位，增強其獨立運營的能力，使其與企業建立新的聯合方式?！痹摲ò割C布后，東京大學重新修訂了《東京大學章程》及《東京大學基本組織規則》，希望以此為契機增強大學自主運營的能力，重建校內治理體系，提高決策效率，加強與產業界的聯系等。通過改革，東京大學形成了以董事會、經營協議會和教育研究評議會為主體的治理體系。其中，董事會負責學校戰略規劃的制定和重大事務的決策，是東京大學最高的決策機構。

哈佛大學前任校長福斯特指出，2010年哈佛大學董事會改革的目的在于，“擴展并增強董事會制定戰略決策及校級政策的能力”。資深董事賴肖爾進一步強調，“即將進行的董事會改革將使哈佛董事會獲得更宏大的格局，更長遠的目光，并能將注意力更好地集中在學校重大事務上，從而使哈佛大學在未來發展中能夠平衡好機遇和挑戰，將散亂的治理機構聯合成一個整體?！盵13]改革后，董事會將更富有戰略眼光，在制定政策或進行重大決策時，能使校內的各治理機構有機地結合起來，加強了董事會成員與校內各界的交流與溝通。

由此可見，三校董事會改革的目的可謂大相徑庭，但三者都將董事會定位為最高的決策機構，并且致力于提高它的治理能力與效率。其差異之處在于，牛津大學與東京大學董事會同時負責學術與行政事務的處理;而哈佛大學董事會只參與重大行政事務的決策，學術事務的決策權則掌握在學校的教授會手中。這一狀況的出現與三校的治理理念及董事會的結構和人員組成有關。

三、整合與重建：三校董事會改革在結構變化上的比較

一般系統論認為，系統的結構對功能具有決定作用;反之，系統功能的發揮也有賴于合理結構的保證。在21世紀初英日美一流大學的決策和管理機構改革中，牛津大學、東京大學和哈佛大學都將董事會定位為最高的決策機構。為了保證其決策功能的正常發揮，三校都對董事會的結構進行了優化。董事會結構的優化，首先體現在對自身結構和規模的調整上（表1）。

2000年10月1日，根據《諾斯改革方案》（The?North?Report），牛津大學最先完成了董事會的整合與精簡。此前，該校的治理核心主要由“七日理事會”（Hebdomadal?Council）和“學院綜合事務委員會”（General?Board?of?Faculties）組成。前者主要負責行政事務，后者主要負責學術事務;兩者各自為政，互不干涉。但經過調查發現，“七日理事會”與“學院綜合事務委員會”在角色與分工方面存在兩個重要問題：其一，在一些行政和決策過程中，“七日理事會”的角色并不明確，很多在校師生甚至不清楚它的功用，“它更像一個被動的運作機構，而不是一個能夠提供可供討論的新政策，并對大學生活和工作的各方面進行戰略監督的機構”。其二，二者分工存在問題。有關未來學術戰略和資金分配的所有決定，幾乎都掌握在“學院綜合事務委員會”手中，而“七日理事會”對大多數的學術計劃都無法發表重要意見，這對一所學校的執行與政策制定機構而言并不合適。[14]因此，牛津大學決定成立新的董事會，用以整合“七日理事會”和“學院綜合事務委員會”的全部職權，使其成為一個職權范圍更廣，并能夠通盤考慮學術事務與行政事務的決策與執行機構。

經過本世紀初的“大學法人化”改革，東京大學完成了“從無到有”的以董事會為核心的治理體系的構建。不同于長期自治的牛津大學，在法人化改革之前，東京大學的治理權主要掌握在文部科學省手中。在校內，學部教授會則是治理的核心，“它是學部最高權力機構，由所在學部的教授、副教授和其他職員組成”[15]，牢牢掌控著學部內的行政與學術權。校長和其他行政管理人員只是名義上的領導者，他們的行政權力在很大程度上受到了限制。2004年4月1日，隨著《國立大學法人法》的實施，東京大學正式成為獨立行政法人，并重新修訂了《東京大學章程》及《東京大學基本組織規則》。根據上述三個法案，東京大學建立了以“董事會”“經營協議會”和“教育研究評議會”為主體的內部治理結構?！岸聲笔亲罡邲Q策機構，校長任董事會主席，總理學校事務，但在決定關于學校中期目標、中期規劃，以及規則的制定、修改和廢止等重要事項時，必須經過董事會會議?！敖洜I協議會”和“教育研究評議會”分別負責對行政事務和學術事務進行審核。[16]

2010年，哈佛大學改革的核心舉措是擴大董事會規模。哈佛大學董事會創立于1650年，作為法人代表，它長期具有學校財務的管理權、人事聘任權以及大學章程和規則的制定權。董事會由7位成員構成，包括校長、財務主管以及5位在校導師。由于組織小，結構穩定，哈佛大學董事會成員之間很少遇到敵意關系，這使得它在過去的大學治理中如臂使指，靈活異常，校長也能在這里得到董事會成員所提供的最好建議。[17]然而，這一優勢是建立在學校規模較小的基礎上。新世紀以來，隨著規模的擴張，哈佛大學治理的專業性日益增強，原本精簡的董事會已不足以為大學發展提供滿意的服務。人們日漸懷疑這個創設于三百多年前的小型董事會機構，是否有能力領導規模巨大、極富進取精神和多元性的哈佛大學在競爭激烈的新世紀中走向繁榮。本世紀初，金融危機的打擊為董事會改革提供了契機。經過治理委員會的調查，哈佛大學董事會決定將成員數量在兩到三年內由7人增加至13人，以此增強董事會的戰略聚焦能力和決策專業性。

可以看出，在自身結構與規模上，三校董事會都進行了各自不同的調整。牛津大學撤銷了原“七日理事會”和“學院綜合事務委員會”，將二者合并為職權范圍更廣的新董事會。東京大學構建了以董事會為核心的內部治理體系，實現了“從無到有”的突破。哈佛大學董事會的自身結構與定位雖然沒有改變，但規模卻足足擴大了一倍。

董事會機構的優化還體現在下屬機構的設立上。在規模宏大的世界一流大學中，董事會事務通常十分繁雜，并且具有一定的專業性，因此，它們往往需要設立一定數量的專業委員會來分門別類地處理各項事務。

在諾斯改革前，牛津大學治理體系下曾設有形形色色的委員會，如健康與安全委員會、審計委員會、資源委員會、信息技術委員會等，多達三十幾個。但數目眾多并不意味著功能齊全，“五花八門的委員會不僅難以真正發揮作用，這種制度的缺陷反而造成了牛津大學管理者的缺位”[18]。隨著新董事會的成立，牛津大學裁撤了那些冗雜、低效的委員會，并新設了人事、規劃與資源配置、教育政策與標準、一般事務四個專業委員會，每個委員會都由副校長或助理副校長擔任主席。其中，人事委員會負責教職工聘任，制定晉升、獎勵機制，檢查、指導人事政策或機制的實施情況、維護教職工合法權益等。規劃與資源配置委員會負責制定大學未來戰略和學術政策，提出、審查新的年度預算及學院費用等。教育政策與標準委員會的職能包括兩方面：一是評估現行的本科生教育政策，二是監督、指導校內教育機構、學術服務部門以及學院機構的政策實施。至于三個委員會職權之外的事務，如校內緊急事務、各委員會的性別平衡、校內利益群體的權益保障等，則統一由一般事務委員會處理。[19]四大委員會的設立，精簡了董事會下屬機構，提高了治理效率。

與曾經委員會林立的牛津大學不同，哈佛大學董事會在歷史上并沒有設立常設委員會。長期以來，該董事會只有7名成員，在處理大部分事務時，他們傾向于作為一個整體行動。2010年，隨著規模的擴張，董事會囊括了眾多具有專業背景的成員。成員數目的增加，促進了董事會的專業化發展，也使常設委員會的設立成為可能。正如校長福斯特所說：“會議期間，當我對某個專家擅長的領域產生具體的疑惑時，我就可以求助于與會專家?！盵20]經過此次改革，哈佛大學董事會新設了3個常設委員會：財政委員會、設施與資本規劃委員會以及治理委員會。其中，前兩個委員會主要由董事會成員組成，也包括少數能夠提供專業知識的專家，他們通常來自校友群體，或者現任及前任的監事會成員。治理委員會由資深董事主管，主要負責大學的托管事宜，并使董事會與各委員會之間關系融洽。三大委員會的設立為董事會高效、專業的運行提供了條件，它們不僅能夠深入調查那些應該密切關注的財務或資本規劃問題，還能夠使董事會從冗雜的事務中解脫出來，集中力量處理那些影響學校未來發展的重大戰略和政策問題。此外，為了整合校內優勢，更好地促進校友事務的發展，董事會還與監事會共同設立了校友事務和發展委員會，該委員會由董事和監事共同組成，旨在創建一個解決哈佛大學重要策略和政策問題的集思廣益的平臺。

本世紀初，東京大學的改革并未在董事會下設立任何委員會，這似乎與董事會改革潮流格格不入。其實，這與日本國立大學法人化改革的時間與效仿對象有關。二戰以后，日本教育一直以美國教育為效仿的楷模，從政策制定到人才培養莫不如此?！秶⒋髮W法人法》的出臺就是以美國的《拜杜法案》為模板而形成的，并且直言不諱地提出了要實現“市場化、美國化”的口號。眾所周知，美國私立高校主要存在兩種治理模式：一種是“單會制”，以耶魯大學為代表，由董事會和多個委員會組成;另一種是“雙會制”，以哈佛大學為代表，沒有常設委員會，由董事會和監事會共同組成。日本國立大學的改革明顯借鑒了第二種治理模式，它的董事會規模小且權力集中，與當時哈佛大學的董事會如出一轍?！敖洜I協議會”和“教育研究評議會”雖是兩大機構，但與監事會在功能與人員組成上卻有頗多相似之處。這種小而精的董事會規模，并不適合設立常設委員會。

經過改革，三校董事會都改善了原治理系統的某些弊端。牛津大學通過整合“七日理事會”和“學院綜合事務委員會”，改變了原來治理結構職責不明、相互詬病的狀況。東京大學改革后，獲得了獨立的行政法人地位，以校長為核心的校級治理機構得到了加強。哈佛大學新的委員會機構為董事會決策提供了大量可靠的信息與分析結果，從而使學校層面的財務和資本運作過程更加精細化，效率大大提高。

四、多元與共享：改革后三校董事會人員組成上的比較

除內部結構外，董事會的人員組成對系統功能的發揮也有重要影響。在21世紀初的董事會改革中，伴隨著結構調整，三校董事會在人員組成上也進行了相應的變動。（見表2）

根據《諾斯改革方案》，新設立的牛津大學董事會共25人，包括校外董事2人，當然董事8人，一般董事12人，初級董事3人。相較于原來的“七日理事會”，董事會在人員組成上做了如下調整：第一，原“七日理事會”的成員幾乎全部由教職員大會選舉產生，新董事會則將董事會成員分為四類，分別代表不同的利益群體;第二，原“七日理事會”主席由具有榮譽性質的牛津校長擔任，新董事會成立后，握有實際治理權的牛津副校長開始擔任董事會主席;第三，當然董事增加了4個席位，由代表各學部的4位助理副校長任職;第四，新董事會首次增加了兩名來自牛津大學以外的成員，也就是校外董事;第五，原“七日理事會”中列席參會的學生代表，在新董事會中獲得了表決權，并享有與其他董事相同的權力。在職業方面，新董事會主要由學校內部人員組成。在內部人員中，除了3名擔任初級董事的學生外，幾乎全部由在校內擔任行政領導的教授組成。校外董事通常是來自知名企業的高管，代表社會利益參與到大學治理中。另外，董事會還可根據需要任命1-2名增選董事，一般也由校內教授擔任。[21]

東京大學董事會的規模不及牛津大學的一半，只有10名成員，包括校長、7名董事以及2名監事。其中，校長擔任董事會主席，并總理董事會事務。董事由校長任命，輔助校長進行重大事務的決策。監事由文部科學省委派，不參與學校具體事務，只對大學運營及董事職責進行監督。另外，《國立大學法人法》規定，“董事會中必須包含目前不在該校任職的校外人員”。因此，7名董事中含有2名校外成員，他們不僅可以向董事會提出相關意見，也可以以局內人的身份參與到大學治理中，在學校重大事項的決策中發揮重要作用。在職業分布上，由于東京大學素有重視學術的傳統，擔任董事會主席的校長，以及擔任校內理事的副校長，通常是某一領域的專家學者，并曾在基層某學部擔任過管理職務。校外董事多是他校管理人員或政府部門的離職官員。

可見，兩校董事會都以校內教授為主體，是典型的“內行主導”或“專家治學”模式。這些教授通常在校內擔任過行政領導職務，對行政和學術事務都有較為深刻的了解。因此，兩校董事會都具有對行政事務和學術事務的雙重決策權。但“內行主導”并不等于“內行獨斷”，在本世紀初的改革中，兩校對校外董事的引入，均表現出董事會發展的多元化與共享化態勢。不同之處在于，牛津大學的校外董事主要來自于工商業，董事職位對他們而言，只是一個公益性質的兼職;而東京大學的校外董事通常來自于企業、政府或教育部門?！秶⒋髮W法人法》規定：“政府或地方公共團體的職員不可以成為董事?！币虼嗽谌肼毲?，他們需要卸任原有公職，以專職董事的身份參與到董事會事務中。在校內董事方面，牛津大學將董事分為三類，分別代表校內不同的利益團體，表現出明顯的民主色彩;而東京大學校內董事的身份卻相對單一，主要由校級行政領導組成，權力較為集中?？傮w而言，在此次改革中，牛津與東京大學都實現了董事會成員的多元化與董事會權力的共享化;但二者相較，牛津大學改革的范圍較廣，東京大學改革的程度較深。

不同于“內行主導”的牛津大學與東京大學董事會，哈佛大學是典型的“外行董事會”。2010年前后，伴隨著董事會規模的擴張，變化最大的即是董事成員的職業分布。改革前，董事會共有7位成員，除校長福斯特外，均為校外董事，其中包括教授2名，政府官員2名，律師1名以及企業高管1名。兩位教授中，派翠西婭·A·金是喬治敦大學法律中心的教授;娜內爾·D·凱恩是普林斯頓大學的客座教授，同時還曾擔任杜克大學校長及威爾斯利學院院長，他們在董事會任職有利于哈佛大學在治理過程中借鑒他校經驗。兩位政府官員中，一位是資深董事賴肖爾，是美國城市研究所所長，曾擔任國會預算辦公室主任;另一位是羅伯特·E·羅賓，美國前財政部部長，現任外交關系委員會聯合主席。兩人均具有國際化的視野，以及財政方面的管理經驗。律師威廉姆·F·李是美國著名的威凱律師事務所的合伙人之一，他能夠為董事會提供法律方面的咨詢。財務主管詹姆斯·F·羅滕伯格是投資公司資本研究與管理公司的總裁兼董事，還曾擔任過哈佛資本運營公司的董事長。2013年2月，隨著最后一位董事的入職，董事會規模擴充完畢。此時董事會共有13人，除校長福斯特外，包括教授3人，政府官員2人，律師2人，企業及基金高管5人。很明顯，四類職業中，增加最多的是企業與基金高管，由原來的1人增加至5人。這與改革前哈佛大學董事會備受質疑的財務狀況有關，通過企業和基金方面高管數量的增加，哈佛大學董事會能引入更專業、更高效的治理理念和治理方式，從而促進董事會的市場化和專業化。

總之，改革后，三校董事會在人員組成方面都發生了較為明顯的改變。牛津大學設立了四類董事，使其能廣泛代表校內外的利益群體;東京大學的校長權力得到了增強，校外董事的參與較為深入;哈佛大學董事會的規模擴張，使企業與基金高管在董事會中的比例增大。三校改革表面上大為不同，事實上都開始重視董事會成員的多元化以及決策權力的共享化。

五、共識與趨勢：三校董事會改革的結論及其對我國的啟示

作為大學治理的“中樞神經”，董事會的改革及其運作承載著發達國家高等教育發展的殷切期望。無論是“內行主導”的牛津大學和東京大學，還是“外行主導”的哈佛大學，都十分重視董事會及其相關治理機構的建立與完善。在21世紀初的改革中，雖然三校董事會的舉措不盡相同，但是在上述幾個層面的比較中，也反映出這三所世界一流大學董事會改革的一些共識與趨勢。

首先，盡管三校董事會的改革皆由財政危機和效率低下等原因所促成，但改革必須建立在詳實的調查基礎之上。由上可知，三校董事會的改革均發生在“內憂外患”的背景下，但這并不意味著改革要匆忙草率地進行。相反，缺乏對自身狀況的了解，盲目的舉措只會使改革事倍功半，甚至誤入歧途。因此，在改革前，三校董事會都對自身狀況進行了長達一年多的深入調查與討論，然后才根據具體情況拉開了董事會改革的序幕。其次，深入引入競爭機制，提高效率與能力，是三校董事會改革的目的所在。牛津大學的董事會改革旨在引入競爭機制，實現大學治理的市場化。東京大學的治理改革受法人化改革的裹挾，以建立校內治理體系，提高大學決策和運營的效率為核心。哈佛大學希望通過董事會規模的擴張和機構的調整，增強董事會的戰略聚焦能力。三者的表述雖然不同，但究其實質都是為了提高董事會的效率與能力，實現大學治理的市場化。再次，建立或完善董事會治理體系是三校董事會結構變動的旨歸。牛津大學完成了董事會的整合與精簡;東京大學重建了以董事會為核心的治理體系;哈佛大學擴充了董事會規模，并設立了下屬委員會。盡管三校改革的路徑大為不同，但建立或完善董事會治理體系卻是三者的共同旨歸。最后，成員多元化與決策共享化是三校董事會發展的共同趨勢。通過改革，牛津大學與東京大學首次設立了校外董事，增強了學校與社會之間的聯系;牛津大學將董事分為四類，使其代表不同的利益群體;哈佛大學通過董事會規模的擴充，增加了工商業和基金高管在董事會中的比例。成員的多元化促進了決策的共享化，三校董事會在21世紀初的改革中都體現了這一共同的趨勢。當然，三校董事會改革也非白璧無瑕。如，牛津大學新董事會的成員數量多達25人，這種較大規模的組織機構顯然不利于效率的提高;東京大學加強了以校長為核心的董事會體系的設立，這本身就隱含著校長集權的可能性;哈佛大學董事會雖然建立了下屬委員會，但并未形成完整的委員會系統，就長遠發展而言，獲益終究有限。但無論如何，經過改革，三校董事會都從各自的泥潭中擺脫出來，提高了治理效率，增強了治理能力。

本研究對我國建設世界一流的大學治理體系的啟發在于：第一，在大學治理體系改革前，應進行詳實的調查與討論。治理體系改革不是照搬西方治理模式的“拿來主義”，我國政治與文化的特殊性極有可能會使引入的制度“水土不服”。因此，在制定或實施改革措施前，應深入調查我國大學治理中存在的問題，并在此基礎上對新的治理制度進行合理的改造，使其符合我國國情。第二，大學治理體系應深入引入市場機制?！案叩冉逃氖袌龌粌H意味著在高等教育領域引入市場手段和競爭機制，還意味著對高等學校系統從權力分配、管理運作到教育內容安排等全方位的再建構的思想指向?！盵22]我國要建設世界一流大學，就不應將市場化停留在招生、學科設置、教師選聘、基礎設施建設等方面，而應該使其深入大學內部，建立高效、廉潔的治理體系和競爭機制。第三，應建立完善的治理體系。治理體系的完善，有利于大學自治范圍的劃定，從而為大學發展提供適宜的自治空間，使其避免外界對大學的過分干預;同時，完善的治理體系還能將大學的職員、學術、財務、資源分配等結合起來，使其形成一個有機的整體，有利于資源的優化配置。第四，成員多元化與決策共享化是大學治理的發展趨勢。多元化的董事身份有利于大學進行戰略決策時，充分考慮到學校內外各方面的利益。同時，決策人員的多元化也可有效避免校內人員專權，實現治理權的制衡。我國可通過頒布法律或制定章程，使校內師生代表和校外精英人士參與到大學決策中。

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（責任編輯陳春陽）

收稿日期：2019-06-11

作者簡介：傅茂旭，山東師范大學教育學部2016級博士研究生;于洪波，山東師范大學教育學部教授，教育學博士。（濟南/250014）