企業內部資金集中管理研究

路云龍

摘要：財務管理是企業管理的中心，而資金管理又是財務管理的核心。同時，伴隨信息化技術的快速發展，信息技術手段也成為了高效、便捷的資產管理工具。本文以S云商為個案研究對象，其作為中國知名的商業企業集團，它的資金管理模式非常適用于現階段的集團發展情況。本文通過分析S云商企業資金集中管理的模式，嘗試發現S云商可以快速發展的原因，為同類企業找到資金集中管理可以借鑒的內容。

關鍵詞：資金集中管理;資金管理模式;信息化;啟發

一、資金集中管理內涵

（一）資金集中管理的定義

資金集中管理，簡單來說，將集團資金集中至總部管理;具體來講，是將資金集中管理、調度、監督的權限歸集于集團總部。資金集中管理包括多個方面，一般來說包括：物理集中、管理集中、業務操作集中、信息集中、融資集中等;其中，物理集中是資金集中管理的基礎。企業集團的資金集中管理制度，可高效利用企業集團資金資源，達到提高集團收益的目的。

（二）資金集中管理的作用

企業集團加強資金的集中管理，充分發揮資金的聚合優勢，可實現企業集團的戰略目標，實現收益的最大化。資金集中管理的作用，主要表現為三個方面：

1.能夠在集團內部塑造高效率的財務預算機制;

2.能夠獲得廣泛而通暢的投融資渠道和手段;

3.能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。

（三）資金集中管理的模式與特征

1.資金集中管理模式

在實踐中，資金集中模式也是在不斷演變和發展的，先后經歷了報賬中心、結算中心、內部銀行和財務公司等四個階段。

（1）報賬中心模式：集團財務由總部進行決策，集團下屬公司、機構需要定期向財務部門匯報業務數據，實現資金的統一管理與集中核算。

（2）結算中心的模式：結算中心是集團中一個獨立運行的職能機構，主要負責集團下子公司或機構的轉賬結算、融資、投資等業務。

（3）內部銀行模式：基于結算中心模式，參考銀行資金管理制度，從而設立在集團內部一個資金集中管理機構。內部銀行模式中，集團下的機構或公司都擁有相對獨立的決策權和經營權。集團內所有公司或機構需要在內部銀行開設賬戶，由該銀行對這些賬戶進行現金結算和進出核算;并對各獨立部門的貸款地、融資、資金狀態進行統一管理。

（4）財務公司：集團資金集中管理是由企業財務管理中心來完成，該中心是以集團下子公司形式設立。該子公司需經國家相關監管機構的批準與審核，擁有部分銀行業務資格，且有別于銀行，即非銀行金融機構。財務公司模式比內部銀行模式，可以實現更多的金融功能，包括內部貸款、外匯服務、票據服務、財務顧問、投資理財、債券承銷服務等。

2.資金集中管理特征

（1）集中性：將集團資金集中在一起，可最大效用的發揮資金效用。當某處出現資金缺口時，可以做出最合理的資金流向決策。同時集中性降低了財務費用，也實現了母公司對下屬公司的財務管控。

（2）時機性：市場競爭的激烈與殘酷，對商機與時機把握要求越來越高。資金集中管理可以大量縮短資金調用出現的延時時間，從而保證資金到位的準確性，有利于企業獲得利益。

（3）協同性：該特性主要包括內部協同與外部協同。所謂內部協同，是指集團內部公司間資金合理的協調與分配。所謂外部協同，是指集團與集團的合作者、競爭者間的資金協調關系。（卓海熔，2019）

（4）權變性：集團可根據情況對子公司進行管控，當子公司處于贏弱時，可加強對子公司財務、決策的管控;當子公司迅速發展時，相應的權力下放，進行管理上的松綁。

（5）求利性：企業集團還是以營利為目的，資金集中管理后，可以將更多的資金投入到收益高的項目上。同時，高收益伴隨的是高風險，一般情況下高收益項目會長期占用資金，因此可將集團資金分成兩個部分：維持日常生產經營資金和投資資金。

（四）企業內部資金集中管理的研究目的與意義

1.研究目的

資金集中管理是企業集團財務管理的核心內容，需要注意的是，資金集中管理略微區別于會計利潤的觀點，資金集中管理是從運營角度出發，著重于現金概念。資金集中管理制度主要是為了維持企業集團的現金流，實現對現金流的預測、控制和監督，實現對經濟活動科學合理的安排與控制。

2.研究意義

資金集中管理可以保證資金均衡有效地流動。保持資金均衡有效的流動，簡單來說，流入資金=流出資金，這一功能恰是企業集團發展的基礎。當有資金流出時，必須要保證有資金的流入，否則會造成資金鏈斷裂的情況，造成企業虧損，甚至是破產;當有資金流入時，除了保證日常運營、生產外，多余的資金可以進行理財、投資等，提高企業集團的收益，達到資金收益最大化。（馮凌，2017）

因此，企業集團可以合理利用資金集中管理模式，保持現金資產與負債的期限、利率、幣種間的合理構成，實現資金流動的均衡性和有效性，更好地讓企業集團獲得發展空間。

二、S云商的內部資金集中管理制度的分析

（一）S云商的背景介紹

到目前為止，S集團擁有兩家上市公司、年銷售額超過3000億元，擁有員工18萬人，進入民營企業500強前三名。S集團從建立到發展壯大共經歷了三個階段，分別是：空調專營階段、綜合電器連鎖階段和全品類互聯網零售階段。

1990年12月，在江蘇省南京市寧海路開辦了第一家S空調專營店。

2004年7月，S電器（002024）在深交所掛牌上市。當時S電器采用“租、建、購、并”的經營模式，秉持專業化、標準化的原則，迅速打開市場，保持快速、穩健的發展態勢。S電器憑借著電器連鎖業中先進的理念、優良的業績獲得了投資市場的高度認可。

2011年后，S集團順應數字時代的變化，重新制訂了“科技轉型、智慧服務”的發展戰略。根據戰略規劃，S集團開始嘗試探索線上+線下多渠道整合的、合品類的、開放式服務模式。該模式將傳統店商+電商+零售服務商進行整合，這一新的經營模式，可稱為“云商”模式。2013年2月，S集團基本上完成了線上與線下資源整合，形成了開放服務的業務形態，并將集團名改為“S云商銷售有限公司”，即通常所說的S云商。

（二）S云商資金集中管理制度

1.現金池的建立

現金池，是一種高端企業資金管理產品，其可以基于結算中心模式實現，也可以基于財務公司實現?，F金池已經在大中型企業集團中得到了廣泛應用。企業集團的母公司可以通過現金池，在不影響子公司日常業務的情況下，將子公司的資金進行統一調配。企業集團母公司利用現金池對資金的調配，既不會影響子公司的發展，也不會受到地域的限制，可以實現本地區或跨地區的資金集中管理。

（1）需要依托“軟件”與“硬件”的配合。S云商的現金池建立并不是一蹴而就，是一個從簡到繁，從低度集中到高度集中的發展過程。因為現金池的建立，需要依托“軟件”與“硬件”的配合，“軟件”即指制度，“硬件”指技術手段。需要注意的是，無論“軟件”還是“硬件”都不是一成不變的，都需要企業根據環境的變遷，不斷的對現金池進行升級與完善，這樣才能充分發揮現金池的潛能。（王海明 李勝陽，2019）

（2）需要進行合理的規劃。在建立結算中心時，即要遵守國家相關法律和制度的規定;還要滿足S云商業務多樣化、收入多樣化、地區分布廣、組織結構復雜性和產權結構復雜性的要求。根據S云商的情況，僅只建立一個結算中心，并不能滿足企業的需求，會有諸多弊端，如鞭長莫及的問題、首尾不能兼顧的問題等。S云商建立了多個分結算中心，將不同的子公司歸屬于不同的分結算中心，將資金先集中于分結算中心，然后各分結算中心再將資金集中到總結算中心。這樣既滿足了集團成員相對資金獨立的需求，又服從了集團資金整體管理的要求。

（3）需要科學選擇合作銀行。S云商為推進現金池業務，選擇招商銀行、建設銀行、廣發銀行等數十個銀行為合作銀行。S云商其年銷售總規模已突破1000億元，按照對下游供應商一個月結算的周期計算，其在銀行日均存款積淀約40億元。

2.金融環境的建立

現金池業務本質來講是追求現金在企業集團內的“零在途”“零庫存”。其實現主要依賴兩個環節，一是集團內部間的溝通機制;二是企業集團和銀行間信息的無縫連接。為了進一步降低企業集團與銀行間的負面效果，2013年9月，S云商申請設立自己的銀行，即S銀行，獲得國家工商總局核準?？梢?，若S銀行建立完善后，S云商可以降低銀行給集團帶來的負面影響，進一步推進集團的金融業務戰略需求，完善集團的金融鏈。S銀行給S云商帶來的好處如下：

（1）節約運營成本

2016年，S云商現金流超數千億元，賬面現金超200億人民幣（包括沉淀的等價物）。如果這些現金通過銀行對公業務進行處理，會產生大量的服務費用，如賬戶管理費、轉賬費、余額管理費、支付結算費等。集團一部分資金用來維持日常的企業運轉，這部分資金只能活期存儲。目前所有存款利率當中，比較高的“7天通知存款”，它是年利率，也只有1.35%，對于S云商而言這是極大的浪費。S銀行建立之后，企業靈活賬戶管理結算流水，既節約交易成本，又提升資金使用率。

（2）增加上下游粘合度

S銀行成立后，S云商可以通過吸收存款來增加企業可用資金。若供應商需要貸款時，S銀行可以給供應商提供融資服務;若供應商擁有現金，S銀行也可為其理財。S銀行可以為S的上下游企業提供全方位的現金管理服務。為S云商或S集團供應鏈上下游企業辦理金融業務，S銀行可采用低費率服務方案，幫助對應企業提升資金運轉效率，節約運作成本。這樣可以進一步提升S云商供應鏈上下游企業的粘合度。（吳燊，2014）

3.企業ERP系統的構建

ERP系統是基于互聯網平臺開發的企業資金管理軟件。其主要作用是真實反映集團下子公司的資金收支、結余情況，讓集團對所屬企業的資金賬戶完全透明化。該系統的建立，解決了現金池建立后會出現的信息失真、信息延遲、信息不對稱等問題。ERP系統的即時性、直觀性，完善了現金池的資金管理方案。

S云商為了實現對財務管理、生產管理、物料管理、品質管理、銷售和分銷管理、人力資源管理、供應鏈管理等多個系統的整合，很早就開始嘗試使用ERP系統。企業各種資源信息的協調、整合，讓企業管理越來越便利。S 云商總體分為八個部門，分別是連鎖開發管理總部、市場營銷管理總部、服務物流管理總部、財務信息管理總部、行政人員管理總部、連鎖平臺經營總部、商品經營總部、電子商務經營總部等。這八個部門相互獨立，分管集團的研發、市場、物流、財務、人事、線上線下經營等多個功能。ERP把這些集團內部獨立職能部門集合在一個平臺上，服務于集團的管理者。

（三）S云商的內部資金管理模式的優勢體現

2013年S電器改名S云商后，企業利用OTO從實體經濟向虛擬與實體結合的方向發展。S云商盡管籌資金額逐年增高，投資力度逐年加大，但集團的資金流動比率、速動比率、和現金比率基本持平，保持高速的資金流動性。集團資金之所以能保持如此高的活躍度，充分體現了集團目前使用現金池資金集中管理模式，有著非常巨大的資金管理優勢。但同時，企業因為大量的投資、籌資等活動，造成企業的稅費金額也在增加，同時與銀行的密切合作，大量資金的進出必然出現數額不菲的利息差、手續費等費用，變相增加了企業成本，減少了企業利潤，也顯示出了這種資金集中管理模式的弊端。為了進一步加速集團與銀行間的信息交互，提升資金使用效率，降低資金運作成本，S云商想要建立自己的民營銀行也就不足為奇了。

三、S云商的內部資金管理模式的啟發

S云商“現金池”資金集中管理系統，有效的提高了其資金管理的效率以及質量。誠然“現金池”只是資金集中管理的一個模式，且并不適用于所有的企業，但還是能夠從S的資金集中管理及該集團的成功經驗得到一些啟示。

（一）重視信息化建設

S集團是以電器零售業起家的，在O2O轉型后，企業才從零售業向多元化、集團化的方向發展。S云商現在有實體店1600余家，分布在國內外多個城市，具有分布廣、數量多的情況，若仍是采用人工管理的方式工作的效率和質量者得不到保證，ERP管理信息系統為S云商解決了這一問題。信息化的高速發展有效地帶動了資金管理的發展，實現了信息工具可和管理工具的結合。S云商作為中國大型的B2C企業之一，早就意識到了信息化的重要性，S集團試圖將企業從傳統零售業轉型為S云商就必須利用好信息化系統，處理好大數據。ERP系統為企業管理提供了一個平臺，極大的減輕了集團內員工的工作壓力。隨著這些系統的不斷被使用，也得到了逐步的功能完善，趨于穩定，這是一個良性循環。

（二）充分利用網銀的便捷

中國的移動支付跟互聯網絡金融在世界范圍內得到了廣泛的認可，也給企業帶來了諸多的便利?，F在所有的銀行都推出了自有的APP，在該APP上可以完成大量的、原本需要在柜臺去完成的銀行業務，如：查詢、理財、貸款、轉賬等金融業務。因為其固有的優勢，讓企業可以實現資金的跨地區或跨時間調度，提高企業對企業賬戶管理的效率和監管力度。與柜臺人工操作相比，在移動端或是互聯網端進行部分金融業務的處理，既節省了人工成本、也節約了時間成本。這種新的金融途徑，具有較高的工具性和規范性，盡可能的避免出現操作風險。（左麗娜，2019）

（三）其他保障措施

1.增強宣傳力度。任何政策、制度的實施、建立都需要向基層工作人員進行普及，要培養企業人員對資金管理的重視。堅定不移地推行資金管理模式的改革，讓員工適應集團的需求和發展。

2.監督資金流轉。針對財務部門制定日常監督制度，財務部門主要職能表現為監督資金流轉情況，這不僅體現的是部門管理資金的職能，還需要完成獨立核算、自負盈虧的職能。對此，企業制訂科學合理的日常監督制度顯得尤其重要。監督主要通過綜合性的審計方式完成，該方式包括：制度審計和經營審計。綜合性審計方式有利于提高經濟效益，同時改善了經營管理的不足之處。

3.強化培訓，提高業務人員素質。通過前述可以知道，資金集中管理已經不單純是管理資金，其中還包含了大量的其他方法：如信息處理、技術方法、新的銀行業務、現代化的管理平臺等。因此，國家現代人才戰略中的復合型人才在資金管理中也是適用的。為了培養更多的復合型人才，集團需要加強相關人員的業務培訓，重新豎立新的管理理念，熟練掌握必備的資金管理知識，進而達到保證結算中心正常、有效運轉的要求。

四、總結

S云商的快速發展，離不開集團對資金集中管理的功勞。當然不僅僅是S云商在這樣做，現在越來越多的企業集團都在逐步開展，甚至基本完善了企業集團的資金管理方案。大量的企業集團實踐，足夠說明資金集中管理會給企業帶來的優勢。通過S云商可以看到，企業資金集中管理給企業集團管理帶來的效果是十分明顯的，企業集團資金集中管理為企業帶來的經濟效益不言自明。

參考文獻：

[1]卓海熔.基于企業集團資金集中管理財務公司模式的探析[J].財會學習，2019 （25）：68-69.

[2]馮凌.談集團企業司庫在資金管理中的運用[J].科學咨詢（科技·管理），2017 （11）：22-23.

[3]王海明，李勝陽.財務集中管理在傳媒集團的實踐[J].經濟師，2019 （07）：90-91.

[4]吳燊.論我國企業外匯風險問題及其管理策略[J].時代金融，2014 （24）：6-8.

[5]左麗娜.基于提升集團資金集中管理水平的財務公司模式構建[J].商業會計，2019 （11）：104-106.