基于資產運營項目全生命周期管理的經營分析

文/李曼，中交石家莊實業有限公司

1 經營分析的意義和作用

1.1 經營分析與傳統財務分析的不同

傳統的財務分析通過財務賬面和報表顯現的各項財務數據，計算各項財務指標，并對財務指標進行評價。經營分析在財務報表分析的基礎上，借助企業運營管理活動所提供的各種信息，對企業各方面資源的配置、使用情況和經濟效益進行分析和評價，目的在于探索改善公司經濟效益的途徑。

經營分析相較于財務分析更具有延伸性，財務分析在解釋經營情況“是什么”、“怎么樣”的基礎上，經營分析進一步回答企業的經營成果“為什么會這樣”，并著重對于“以后應該怎樣做”提出具有增值性的建議。經營分析的理論進行我國，逐漸被我國的企業接受，并結合我國政策、經濟環境和企業的實際情況，進行了諸多有益的探索和改進，經營分析對企業管理者做出經濟決策，對企業的生產經營活動具有很高的指導作用。

1.2 經營分析的意義和作用

1）經營分析有利于企業系統、全面的掌握信息。經營分析包含財務層面數據和業務層面數據，廣角度、多維度的梳理、分析企業各類財務信息、業務信息，能夠使企業的管理理系統、全面的了解企業運營情況。

2）經營分析有利于企業提高精細化管理水平。經營分析的核心是偏差（差異）分析，重點關注顯著不利偏差的形成原因，以便采取糾偏措施。經營分析從財務結果的增減變化入手，通過深入、多元的業務運營信息輔助分析，延伸到業務層面尋找偏差成因，并給出相應的糾偏措施。通過這樣的運營管理，使企業有的放矢，提高精細化管理程度。

3）經營分析有利于企業防范經營風險。經營分析通過縱向分析企業自身歷史數據，橫向對比市場環境大數據、行業大數據等，提示企業面臨的經營風險，起到及時預警的作用。

4）經營分析有利于企業實現戰略目標。經營分析與企業的戰略目標、預算指標對接，反映戰略實施和預算執行情況。經營分析的目是績效評價，是探究業績的驅動因素，識別待改進的機會，為未來改進業績提供建議。經營分析定期將企業實際運營情況與戰略經營目標相對比，及時發現問題，及時解決問題，確保企業始終圍繞戰略經營目標開展各項生產經營活動，從而提高經營效率和效果，實現戰略經營目標。

2 資產運營項目全生命周期管理的特點

資產運營項目投資規模大、運營期長、投資回報期長，在較長的運營期內，面臨來自于國家政策、經濟形勢、市場環境等多方面因素的繁雜影響，項目投資決策者、運營管理者都面臨著多方面的風險和挑戰。

對于項目投資價值的評估、運營期風險把控等重大事項，全生命周期管理是一種行之有效的方法和手段。

項目生命周期管理，根據項目的類型和特點，將項目從開始到結束劃分為若干個階段，分析探討各階段管理的主要特點，通過對項目的計劃、決策、組織、協調等工作進行控制，保證項目目標的實現。項目的全生命周期管理是探討項目管理的基礎，重點研究在項目發展的各不同階段，管理者如何協調、分配各方面資源，實現項目的目標。

項目的生命周期可以分成項目投資決策、項目實施、項目后評價等三個階段。

在項目的投資決策階段，最核心的任務是做好項目的可行性研究。深入、全面的對國家產業政策、經濟發展趨勢、整體市場環境、項目內外部優勢劣勢進行研判，同時對項目的投資收益相關各項財務指標進行預計測算，從而對項目是否有投資價值做出決策。

項目實施階段，即項目運營期，對于資產運營項目的項目公司而言，是項目全生命周期管理的重點和關鍵。管理者根據可行性研究報告的預測數據為項目運營期設定階段性目標，以年度作為績效考核檢查節點，比較各項實際財務數據和全生命周期目標值的差異，尋找差異產生的原因，針對不利影響制定經營調整方案和措施，并加以執行，從而增強對資產運營項目的跟蹤和控制，降低項目實施階段經營風險，確保資產運營項目投資目標收益的最終實現。在這一階段，經營分析將發揮重要的管理作用。

在項目后評價階段，核心工作是整體梳理項目的運作流程，總結各項工作的有益經驗和失敗教訓，為同類型項目提供可以復制的操作規程。這一階段，需要計算整個項目全階段的財務指標，對項目運營的績效結果進行科學評價。

3 項目實施階段經營分析的基本思路和框架搭建

采用全生命周期管理的資產運營項目，在項目實施階段應當定期進行經營分析。月度或季度可以進行簡要分析，年度終了，應當回顧全年的運營管理情況，進行全面、詳細的經營分析。經營分析的深入性和及時性對項目運營管理非常重要。僅分析財務數據表現不夠，需要透過各項財務指標的結果，探導市場層面、業務層面的深層次原因，并找到解決問題的路徑，將面臨的經營風險進行有效的規避和化解，實現運營管理的階段性目標，進而實現項目投資的目標，體現項目的經濟意義和社會價值。

資產運營項目經營分析的基本思路和操作步驟分為以下四部分：

圖1 經營分析的基本思路和操作步驟

3.1 計算項目的財務指標結果。

經營分析的財務計量思路應當與全生命周期關鍵預測指標設定的思路一致。財務指標的選擇應當包含以下幾個領域和方面：

1）盈利能力指標。盈利能力是衡量項目運營是否成功的核心。資產運營項目的盈利能力分析，應當將銷售毛利率、銷售凈利率、資產報酬率、凈資產收益率等財務指標進行計算。

資產運營項目投資總額巨大，且多數存在較大比例的財務杠桿，所以項目的折舊攤銷和利息支出占營業總成本的比重較大，簡單的使用凈利潤進行上述各項財務指標的計算，可能造成財務指標極不理想，不能體現項目運營真實效果，埋沒管理者的工作效果。為了更好的反映經營活動的運轉效果，可以考慮用EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）代替凈利潤對上述盈利能力指標進行計算。

2）成長能力指標。通過成長能力指標，可以了解從事資產運營的項目公司在一定時期內的經營能力發展狀況，進而衡量項目公司的發展速度。成長能力指標主要包括營業收入增長率、營業利潤增長率、凈利潤增長率。

項目運營可能涉及多項經營業務，涉及多個經營地點，為了更加科學的分析細分業務、細分市場的成長能力，可以將營業收入、營業利潤從業務單元或者市場區域等維度進行細分，將營業收入增長率、營業利潤增長率進行細化分析。

3）償債能力指標。資產運營項目一般會存在較大比重的帶息負債，應當關注運營公司的償債能力，以確保資產運營項目的穩健發展。特別是在國家對央企提出“降杠桿”要求的背景下，更需要關注項目公司的財務杠桿水平?？梢詫①Y產負債率、利息備付率、償債備付率等指標作為衡量項目是否具備償債能力、財務杠桿是否合理的主要財務指標。

4）現金流量指標。全生命周期預測是基于項目的現金流量預測對IRR（資本金內部收益率）、動態回收期等財務指標進行計算。在經營分析中，務必關注項目的現金流量指標情況。根據以前年度、當前年度的實際財務數據，結合以后各年度全生命周期預測值，重新計算項目的資本金內部收益率、動態回收期等財務指標。將IRR（資本金財務內部收益率）作為效率指標納入績效考核體系，也說明了管理者對現金流量指標的重視和關注。

圖2 財務指標的框架體系

3.2 將財務結果與基準數據進行比較。

經營分析的基準數據可以選擇預算數據、歷史數據或者行業數據。通過比較，分別找出不利偏差和顯著不利偏差，充分發揮經營分析的風險預警作用。資產運營項目可以根據自身情況，制定財務指標偏差率的警戒線，例如偏差率達到5%-10%的財務指標為不利偏差，應當給予關注，偏差率達到10%及以上的財務指標為顯著不利偏差，應當給予特別關注。

預算數據可以選擇階段性的預算指標和全生命周期的預測值。與階段性的預算指標進行比較，可以分析特定時期（一般為本年度）項目運營績效是否理想。與全生命周期的預測值進行比較，旨在從全局的角度對項目運營效果進行判斷和把握。

以下圖中所示的各項指標，應當將財務結果與全生命周期的預測值進行比較。

圖3 與全周期預測值比較的財務指標

全生命周期是在營業收入預測值和一定的增長率為假設基礎進行的現金流量預測，報表項目的實現額以及營業收入增長率應當成為經營分析數據比較的起點。

全生命周期投資評估的核心指標是IRR（資本金財務內部收益率），將重新計算的IRR、動態回收期與全生命周期原預測IRR、動態回收期進行比較應當成為財務指標比較環節的落腳點。

3.3 將比較得出的偏差進行原因分析。

通過各項財務數據和預測目標值的比較，可以找出財務數據與目標值存在的偏差值和偏差率。核心的財務指標項目和出現顯著不利偏差的財務指標，應當重點分析?？梢酝ㄟ^建立因素分解模型，運用因素分析法將財務指標進行逐層分解，將財務結果的形成原因層層深入地進行剖析，并體現各因素變動對最終結果的影響程度。

可以從外部環境和內部管理兩大方面著手進行經營分析。在外部環境分析方面，重點查找實際運營情況與全周期預測時的各項環境因素是否發生了重大變化，政治經濟政策、市場競爭環境等是否出現重大不利影響。內部管理方面，可以從銷售定價策略、市場營銷手段、服務質量、重大投融資舉措、預算管理和資金管控有效性等方面進行分析，可以將實際運營情況中的銷售定價、銷售額、年增長率、主要成本、三項費用等與全周期預測值進行細分比較分析。

3.4 根據偏差分析給出糾偏措施和管理建議。

根據項目運營具體業務和財務數據進行上述比較的結果，結合分析得出的造成偏差的內部、外部原因，提出切合實際的糾偏措施和管理建議。

糾偏措施和管理建議應當與公司的相關業務部門共同探討，著眼于業務和財務兩方面，從提高營業收入、控制營業成本、提高資產使用效率、減少帶息負債等多方面入手，及時應對資產運營全生命周期過程中出現的新情況、遇到的新問題，將面臨的各項經營風險降低到項目公司可承受的范圍之內。以業務管理水平提升為切入點，開展精細化管理，提高資產運營的管理效率和經營效果，從而保證全生命周期運營目標的最終實現。