疫情影響下消費金融行業演變及應對策略

賀薇

摘要：新型冠狀病毒疫情引發整個經濟運行軌跡的震動，并將深刻改變生活、工作的模式。從短期來看，由于疫情沖擊導致的消費需求和能力的下滑，以及復工影響導致的催收難度加大，將對整個消費金融行業發展產生較大沖擊;長期來看，疫情對消費線上化的提速，由此帶來的數據爆發，一定程度上將提高以大數據風控為基石的消費金融行業發展。充分有效利用數據，實實在在踐行科技金融戰略將是未來企業突圍的關鍵。消費金融公司應當苦練內功，追求極致的用戶體驗;構建泛戰略聯盟，圍繞衣食住行玩的全場景切入，提升數據驅動經營能力。

關鍵詞：新型冠狀病毒疫情;消費金融;行業趨勢

乙亥年末，庚子年春，荊楚大地疫。疫情引發整個經濟運行軌跡的震動，并將深刻改變生活、工作的模式。短期餐飲、旅游、交通等線下場景深受其害，中小企業危在旦夕;但同時，線上教育、遠程辦公、直播等新興領域迎來最好的發展機遇。長期來看疫情引發新的消費習慣、工作習慣的變革，將帶來更加深遠的影響。

一、消費金融行業現狀

自2009年8月銀監會發布《消費金融試點管理辦法》，消費金融已走過10個年頭。這10年伴隨著消費理念、消費模式、消費習慣不斷變化，我們見證了電商的異軍突起;這10年也伴隨著消費群體的不斷壯大，我們見證了消費金融市場從無到有，從亂序到有序，造就了一批互聯網小貸公司、消費金融公司以及銀行信用卡中心。

經過10年的發展，消費金融行業已形成了資金提供方、場景提供方、消費金融類公司、大數據風控、征信、支付等完整的產業鏈。這些鏈條中，消費金融類公司是串聯各方的重要中介，這類中介還包括銀行信用卡中心和P2P小貸公司。但是經過2019年一整年的監管整治，P2P小貸公司不斷收縮，銀行信用卡中心受不良率、風控技術的影響暫時無法下沉，持牌類消費金融公司成為市場關注的焦點，其競爭也成為行業主線。當前規模最大的捷信消費金融資產規模已破千億，緊隨其后的招聯、馬上資產規模也超過500億。過去的10年是持牌類消費金融公司快速發展的階段，而隨著行業天花板的到來，新增客戶流量枯竭，未來這類公司之間的競爭將更為劇烈。

站在新10年的潮頭，恰逢疫情沖擊，未來行業的變化必將不亞于過去10年。市場總在不斷變化，不變革、緩變革的經營模式終將被市場拋棄。

二、疫情的長短期影響

1.疫情對消費金融公司的短期沖擊

自武漢封城至今不足一月時間，然而疫情對各行各業的沖擊已經凸顯，以餐飲為代表的線下消費遭受正面沖擊，而復工時間一再延遲讓現金流本不寬裕的中小企業更是苦不堪言。從消費金融行業來看，需求方受疫情的沖擊，短期內消費意愿、消費能力均遭受重創，造成消費金融公司新增借款的不斷下滑以及風險的大量暴露。

需求端的影響沖擊的是整個消費金融行業，而供給端的影響存在著差異，并將導致消費金融公司進一步分化。以線下借款為主的消費金融公司，短期內將受到最嚴重的沖擊;另一方面，催收的智能化率也將影響各家消費金融公司的風險惡化程度?？梢詳嘌?，業務全流程的科技化率將決定短期內各家消費金融公司受疫情沖擊的大小，同時科技化率也將是消費金融公司決勝疆場的關鍵力量。

2.疫情對消費金融行業長期發展的影響——基于交易成本理論分析框架

科斯交易成本理論是用比較制度分析方法研究經濟組織制度的理論，可用于分析什么樣的交易應該用什么樣的體制組織來協調[1]。該理論在論述企業性質的同時也指出了企業的邊界。

本節基于交易成本的分析框架，從疫情對工作、生活、消費模式的轉變入手，通過分析其可能帶來的交易成本變化，試圖演繹消費金融商業形態的改變，從而最終推斷出消費金融企業的邊界。

習慣的力量是強大的，無論是企業還是個人極少能主動做出變革，變革往往是由“黑天鵝”事件的沖擊或技術的突破性演進，如2003年“非典”帶來電商的蓬勃發展，4G及WIFI的普及推動短視頻、手機支付等移動互聯網應用的興起。本次疫情同樣帶來各行各業的深刻變化，從遠程辦公、線上教育，到機器人配送等。改變習慣的成本是巨大的，而“黑天鵝”將破壞性地推動用戶新習慣的養成、固化，抓住用戶習慣的變化將極大增加彎道超車的成功幾率。

每個公司都需要金融，但不是每個公司都能自己做金融，當內部的管理成本高于交易成本時，企業的邊界就出現了。消費市場是由商家和消費者為主導構建的商業體系，金融只是其中的參與方，貸款是解決消費的一個可能途徑，而不是主要目的。獨立的第三方貸款機構是企業自建金融的管理成本高于其交易成本的結果，如何把自己融入消費過程，是消費金融公司立于不敗的關鍵。

交易成本決定企業邊界，但交易成本是變化的，而且受商業模式的影響。因此，當商業模式發生變化時，企業的邊界也將產生變化[2]。本次“黑天鵝”事件中必然會有一些企業嗅到新商業模式的契機，并由此帶來商業模式的顛覆?；叵胂M初步線上化時，互聯網巨頭早已喊出“互聯網的下半場是to B”，疫情加速了“to B”的進程，而“to B”的過程將帶來數據的幾何級增長。對數據的運用能否帶來交易成本的變化呢？比如獲取遠程辦公中帶來的個人工作信息將對大數據風控、定價帶來極大的收益。這放在以前是無法實現的，因為個人工作信息可能只有他的親朋好友知道，而且是線下的。

因此，從以上分析中可以推斷，商業模式的重構將推動數據的加速積累，數據運用的日趨成熟將帶來交易成本的變化，而交易成本的變化將最終影響企業的邊界[3]。具體到消費金融行業而言，構建消費市場的泛戰略聯盟，加大數據的獲取及吞吐，將極大地便利商家和消費者，也將為消費金融公司帶來新的競爭優勢。

三、應對策略

“新冠”疫情對消費金融公司的短期沖擊是不可避免的，生存是第一要務。但結合疫情帶來的商業模式改變，及早變革才能勇立潮頭御風行。

1.苦練內功，追求極致的用戶體驗

好的用戶體驗是檢驗產品生命力的唯一標準，是黏住客戶的主要動力。消費金融已進入存量經營時代，好的產品體系、用戶營銷體系以及系統工具，創造極致的用戶體驗，將是客戶運營的關鍵。木桶理論適用于消費金融，無論是哪個短板都需要補齊。

2.構建泛戰略聯盟，圍繞衣食住行玩的全場景切入，提升數據驅動經營能力

從本質上說，消費金融行業只是消費商業體系中的參與環節，是在匹配消費意愿和消費能力過程中產生的。消費的意愿不由消費金融公司決定，消費能力識別是其立司之本。1.0階段的做法是消費者自證能力（提供社保數據、房產信息等）;2.0階段的做法是簡單自證+外部數據識別（主要是征信公司）。以上做法都是外圍游擊，并不是真正從客戶消費本身出發，而客戶消費本身才是貸款需求的來源。經過10年電商的黃金階段，各家企業的數據庫里已經存儲了消費者大量的消費數據。從企業角度看，各家企業都在力圖構建生態閉環;而從消費者角度看，他總是會跳出一個個閉環，沒有一家公司能夠解決消費者所有需求?？蛻羰巧系?，上帝沒有必要告訴企業他去過哪兒，但企業之間可以通信，摸清上帝的足跡，更好地服務上帝。

因此，3.0階段應該是開放數據驅動經營，企業之間構建泛戰略聯盟，圍繞衣食住行玩全場景切入，抓住客戶觸點，通過對觸點數據的分析來滿足客戶需求，而不是簡單的流量買賣。

參考文獻：

[1]Coase R H. The Nature of the Firm[J].Economica，1937，4（16）.

[2]王穎，規模、利潤與企業邊界：經濟學均衡范式下的企業成長理

論[J].2018，5（402）.

[3]孟華，朱其忠.基于不同理論視角的企業邊界研究綜述[J].2019，9（590）.

作者簡介：賀 薇（1985—），女，四川成都人，碩士，主要從事金融市場研究。