油氣儲運企業亞太地區“一帶一路”油氣合作發展研究

賀俊峰 孫紅玉 李夢晨 李婉棣 智向

內容摘要 “一帶一路”倡議推進以來，得到了沿線各國的積極響應，油氣儲運企業也邁出了堅實的步伐，取得了重要的發展成績。文章針對發展現狀分析了存在的問題和原因，從市場、戰略、產品等層面進行發展規劃，并從市場、技術、核心競爭力三個方面提供保障措施，最后從服務支持、高層運作兩方面提供了建議。

關鍵詞 油氣儲運 亞太地區 “一帶一路” 油氣合作 發展研究

1 引言

油氣儲運企業在亞太地區“一帶一路”油氣合作上不斷取得突破，“一帶一路”涉及蒙古國、新加坡、馬來西亞、印尼、緬甸、泰國、老撾、柬埔寨、印度、巴基斯坦、孟加拉國、斯里蘭卡、俄羅斯等27個國家和地區，目前在10個國家均有項目落地，共計承攬項目40余個，在“一帶一路”油氣合作工作中，成效鮮明，亮點突出。文章針對目前在“一帶一路”油氣合作領域的成果和存在問題，針對性地提出了發展舉措，并提供保障措施，以期對管道局在亞太地區可以加強“一帶一路”油氣合作，促進油氣儲運企業在亞太地區持續高質量發展。

2 管道局亞太地區“一帶一路”油氣合作概述

市場及經營成果不斷突破，集中表現為“地區突破、業務模式突破、商業模式突破、管理模式突破、效益效率突破、人才建設突破”“六個突破”上。一是地區市場突破。2014年突破泰國、印度市場，2015年突破孟加拉國、巴基斯坦市場，2016年突破馬來西亞市場，2017年突破緬甸非系統內市場，2018年突破斯里蘭卡市場，2019年突破印度尼西亞市場。二是業務模式突破。在泰國市場突破電站業務局限，在孟加拉國突破水管道項目和單點項目，在馬來西亞突破低溫儲罐項目，在斯里蘭卡突破盾構頂管項目，在巴基斯坦突破電力項目。三是商業模式突破。開創管道局F+EPC商業模式[1，2]研究先例，開拓了國際信保和融資的新渠道。四是管理模式突破。建立資源共享機制，建立投標交底、項目團隊組建、項目執行、收尾關閉的全周期管理流程，新項目組織模式，完善資源庫建設、形成了以市場為導向、項目為主體、質量效益高度融合的管控格局。五是效益效率突破。項目管理重點突出，工程建設平穩有序，高效推進在建項目，投標工作與項目實施有效銜接。六是人才建設突破。建立本土化用工數據庫，實現優秀員工的跨國交流聘用，有效控制用工成本。

3 “一帶一路”油氣合作存在的問題及原因分析

3.1 “一帶一路”油氣合作存在的問題

（1）外部環境復雜多變。區域內國家政治形勢復雜，局部動蕩不斷，市場風險加劇;整體市場體量較小，業主構成多元化，競爭日趨激烈;對市場形勢分析不夠，運作市場能力不足，駕馭各類市場經驗不足，缺乏應對復雜局面的經驗。

（2）體制機制尚不能完全適應國際化經營需求。各管理單元之間存在職能交叉、真空的現象，國家公司和項目部的管理側重點需進一步理順。

（3）市場開發能力與國際化開發平臺未能完全匹配。存在市場開發的盲目性，不能較好地“運作”項目，中標率低，利潤空間有限。項目經營管理仍較粗放，前期籌劃和過程控制還不到位，整體盈利水平較低。

3.2 存在問題的原因分析

（1）市場研究和業務能力不足。還不能科學地研究市場特點，科學地進行市場布局;公司的職能和人資資源配置機制不能適應市場需要;市場規劃和可持續發展思路不能有效推進;獎懲機制和制度保障落實不力;基礎工作和業務水平不能滿足現實需要。

（2）管道局施工技術力量單一。單點系泊、多點系泊施工技術缺乏，缺乏對煉廠、電廠的技術研究，LNG、LPG技術支撐不足，市政管道施工技術有待提升，產業園、港口規劃技術缺乏。

（3）管道核心競爭力不明顯。未建立以資金支持為突破構建核心競爭力，未建立以F+EPC商業模式為嘗試構建核心競爭力，未建立以市場規劃帶動項目運作（前端引導型）為抓手構建核心競爭力，未建立以“借船出?！薄皬姀娐摵稀钡暮献髂Ｊ綐嫿ê诵母偁幜?，未建立以新領域技術攻關為載體構建核心競爭力，未建立以全程式項目高端服務為品牌構建核心競爭力[3]。

4 “一帶一路”油氣儲運合作優化發展研究

4.1 持續推進國際化市場進程

（1）落實“深耕、鞏固、突破、挖掘”八字方針。深耕泰國、馬來西亞、孟加拉國、印度等傳統市場，鞏固斯里蘭卡、緬甸、巴基斯坦等既有市場，突破印尼、俄羅斯等新興市場，持續挖掘柬埔寨、蒙古國、菲律賓等潛在市場。

（2）拓展延伸業務領域。發揮傳統產業鏈優勢，進一步提升在陸上油氣管道、海洋管道、油氣儲庫等領域的市場競爭能力。繼續探索煉化設施、LNG及城市水管網建設等業務領域。結合區域國家特點，發揮設計優勢，介入項目咨詢和項目前期規劃等領域，以此撬動后續工程總承包市場。

（3）樹立國際業務“大市場觀”。加強政策研究，做好發展戰略對接，獲取更多機遇和政策支持。探索開展國際項目跨界合作，拓展國際市場領域和業務邊界，努力獲取規模大、影響廣的項目，樹立企業品牌，為持續發展奠定基礎。

（4）持續加強市場開發關鍵環節管控。完善市場開發制度，根據不同國家地區、客戶性質、地形地貌、環境特征進行分析，為科學優選項目提供依據;加強項目投標前風險評估論證，制定防控措施;充分整合內外部資源，強化屬地合作，引入國內外技術成熟、成本合理的協作方。

4.2 持續推進國際化戰略優化

（1）擴大布局。參加“一帶一路”油氣合作各方會議和論壇，緊跟中巴經濟走廊、中孟印緬經濟走廊、中蒙俄經濟走廊等戰略步伐，瞄準經濟前沿和時事政治走向，提前部署和運作市場，通過與東道國政府、中資企業、其他合作方的建立長期穩定關系，促進主業的合作共贏。

（2）延伸產業鏈。重點運作巴基斯坦、泰國、孟加拉國、馬來西亞、印度尼西亞、斯里蘭卡等“一帶一路”沿線國家的能源管道項目，跟隨公司開發戰略，優先布局和運作重點市場，拓展主業到新興領域，重點運作油氣管道項目、LNG接收站項目、單點系泊及多點系泊項目、電站項目、光伏項目、市政管道項目、綜合管廊項目等。

（3）延伸價值鏈。從商業模式上進行創新和優化，繼續在其他市場上進行這種模式的大膽實踐，推動其他項目等落地，創新市場開發手段，增強競爭優勢。

4.3 持續拓寬國際化交往渠道

（1）深化涉外關系。加強與中國駐各國使領館、“一帶一路”沿線國家駐華使領館、重點城市、政商機構、商會協會和華人華僑組織的交往，爭取更多外國政府、國際組織分支機構的信任關系的建立，在更多重要國際會議和平臺亮相發聲，提升企業對外影響力。

（2）加強“迎進送出”。加強對重點國家和地區的分析研判，積極捕捉產業、科技、文化等方面合作信息，把高端訪問、工程建設與企業合作緊密結合，促進高端產業、高端人才、高端平臺“引進來”，推動管道主業、維搶修服務、盾構穿越、儲罐建設及清洗、科研開發、技術服務等優勢產業、優勢產能、優勢要素“走出去”[4]。

（3）精細涉外服務。重點強化涉外政策指導、信息咨詢、資源對接、隱患預警、風險防控和境外利益保護，為各國家公司涉外需求提供更多便利。

4.4 持續促進國際化產品升級

（1）對標國際化企業。從市場開發的投標模式到項目管理模式、機構設置模式、戰略模式、價值模式、產品模式等進行全面比對，爭取在2022年制訂符合國際化要求的可行的國際化整體戰略計劃。

（2）豐富產品模式。從現有的油氣管道、電站、單點系泊、水管道、盾構穿越等主業工程，擴展到油氣儲罐建設清洗維護、能源管道運營維護、電站及新能源電力項目的建設運營維護、雙點系泊和多點系泊的建設運營維護、市政綜合管廊建設和運營維護、產業園工業園的設計建設運營維護等領域，產品服務更加綜合。

5 “一帶一路”優質高效發展方面的建議

5.1 強化國際業務支撐

（1）實行自上而下的國際化學習模式。重大信息首先由集團企業掌握，然后自上而下地進行傳播，而非所有業務由基層不斷上報，集團企業成為信息收集和匯總部門，基層企業和人員得不到集團企業的宏觀方向和政策引導，導致海外走出去出現“無頭蒼蠅亂撞墻”的情況，因此，自上而下的學習體現集團企業的先鋒模范作用和先進性，真正形成具有說服力的政策。

（2）提供更多業務服務。從管控職能向服務支持職能轉變，走出去過程中遇到的問題千變萬化，集團企業政策一成不變，內部政策不符合海外實際需求，必然造成走出去過程中出現摩擦和障礙。為此，集團企業應當進行具體調研，制定靈活的政策，發揚擔當責任的優良作風，掃清走出去過程中遇到的障礙[5]。

（3）重視創新和效率效益。創新的目的是提高效率、增加效益，創新應當從集團層面開始，敢于支持和鼓勵成員企業進行走出去過程中的模式創新、方式方法創新。同時，內部管控要重視效率和效益，去除“內部障礙說”的影響，真正為企業走出去解決問題，幫助困境中的企業渡過難關，而非“敲戒尺”“搖鈴鐺”“喊停喊剎車”式的控制管理。

5.2 “一帶一路”高層運作

（1）制定高層國際化戰略。從集團企業層面進行整個中石油的海外戰略研究，考慮整個企業的業務板塊和產業鏈走出去的實際情況，形成具有“四兩撥千斤”的“杠桿效應”。

（2）建立高層合作關系。在其他區域有節奏地建立合作關系，增強業主對中石油集團企業的認識，節約更多基層單位的低效、無效溝通時間，避免業主對基層人員能力水平不足帶來的負面認識效應。

（3）從業務鏈上游到下游進行規劃。促進所在國下屬企業的參與，各公司形成合力，促進“一帶一路”區域的產業園、工業園、能源基地的綜合型項目的建設，起到頭雁效應。

6 結語

國際化是未來發展的重要方向，跟隨國家戰略是國際化的重要方向，通過上述發展思路和舉措可以促進管道局在亞太地區的發展，同時需要不斷根據實際情況進行優化調整，不斷增強國際化服務能力，提高服務水平，進而不斷實現國際化進程中的高質量發展。

【參考文獻】

[1]賀俊峰，李夢晨，郭鑫昌，等.理論與創新[J].能源企業國際投融資管理體系研究，2020（3）：24-26.

[2]賀俊峰.油氣儲運企業F+EPC商業模式流程研究[D].大慶：東北石油大學，2018.

[3]李婉棣，廖學強，李曉可.EPC總承包商和小額股權投資方的義務、責任與風險分析[J].石油天然氣學報，2019，41（3）：62-66.

[4]王艷偉，王松江，潘發余.BOT-TOT-PPP項目綜合集成融資模式研究[J].科技與管理，2019（1）：44-49.

[5]盛慧峰，柯慧，吳曉波.基于“F+EPC”模式下的電力企業海外項目管理研究[J].城市建筑，2015（14）：267-270.