印機制造企業解決渠道沖突的兩大維度

趙艷豐

近幾年，隨著渠道的多樣化發展，傳統的印機制造企業面臨著非常大的經營壓力，特別是營銷渠道的沖突層出不窮，有些沖突甚至可以用“劍拔弩張”來形容。很多印機制造企業面對這樣激烈的沖突時，選擇了不正視、逃避的態度，這是不可取的。印機制造企業應該勇于正視渠道沖突，不膽怯、不逃避，并通過各種方法來積極地解決沖突，以增強企業的渠道控制力。下面筆者以案例的形式，從兩個維度來具體談談。

維度一：廠家與分銷商之間的沖突

G公司是一家中外合資企業，在印刷機械制造領域打拼多年，旗下產品擁有廣泛的市場知名度。其公司管理層為了提高市場占有率、擴大市場份額，常常會有壓貨指標的制定。而旗下的分銷商為了提高自身經營利潤，追求資金的“短平快”原則，不希望頻繁進貨。而是希望銷售掉庫存再從代理商進貨，于是廠家和與分銷商之間的沖突就產生了，具體表現在：

1.價格方面

由于G公司所在的印刷機械行業，每年的原材料、人工費用都在上漲，導致其公司為了維持經營利潤和人員成本，每年都是上調產品價格，這樣也就造成了與分銷商之間的沖突。因為價格一旦上浮，分銷商的進貨成本勢必有所上漲，在市場價格不穩定的情況下，壓縮了分銷商的利潤空間，在面對最終客戶的時候，會增加最終成交的難度。特別是在某些大客戶批量采購的時候，公司管理層出于自身運營成本的考量，即使客戶所需的產品數量大，G公司仍然無法與國產品牌的價格直接抗衡，這就增加了廠家與分銷商之間的矛盾，促使分銷商產生低價竄貨行為，擾亂了市場。

2.賬款方面

由于渠道體制的問題，分銷商在進貨的時候，G公司無法提供分銷商賬期，也就是說，分銷商必須先打款才能進貨。在時常有壓貨壓力的情況下，賬期的矛盾點尤為明顯。分銷商認為，既然是廠家要求我們壓貨，那是否應該提供部分賬期，用來緩解因壓貨導致的資金緊張問題。但G公司認為，只有分銷商使用了自身資金和倉庫，才會有壓力來銷售更多他們的印機產品。

3.品牌忠誠度方面

分銷商的目的是為了獲取更多的利潤空間，所以無論什么品牌，只要能夠帶給經銷商足夠的利潤空間，分銷商都會愿意去經營該品牌。但是，G公司卻希望能夠培養有足夠忠誠度的、只經營他們公司品牌的唯一性分銷商，這樣一來矛盾也就必然產生了。

4.經營理念方面

當有新產品發布時，G公司希望在最短時間內宣傳給終端客戶，也就需要更多的分銷商共同參與宣傳。但是分銷商認為新產品的推廣會浪費大量的時間，并不能達到利潤短期最大化的效果，從而不愿意推動新產品的宣傳工作，兩方意見不合就激發了矛盾。而且原有分銷商也不希望廠家一直開發新的分銷商，他們認為在市場容量有限的情況下，分銷商越多越降低自身的銷售數量和利潤。但是對于廠家而言，只有不斷開發，擁有龐大的分銷商體系，換而言之就是擁有強大的分銷商儲備團隊，才能維持銷售的健康運轉，這又是引發沖突的一個重要原因。

解決沖突的方案

筆者與G公司管理層討論后決定，針對以上渠道沖突制定了如下改革方案：

1.價格體系的重新設定

現階段，G公司正處于價格混亂的時期，在今后的渠道政策方面，筆者建議制定與現在完全顛覆的價格政策。即代理商從G公司的進貨價格等于代理商向下級分銷商批發的價格，代理商的利潤只在每年的半年度返利上體現，并且這個半年度返利也不會提前公布，而分銷商的年度返利也將由廠家直接與分銷商確認金額后由代理商代為發放，年度返利也不提前公布并且會設置臺階返利。

這樣做的好處在于，對于代理商而言，因為不知道到底有多少半年度返利，所以就算大的分銷商也無法先行貼補進貨價格，對于分銷商而言無論從哪個代理商手中進貨，價格都是一樣的，這樣一來也會從另外一個方面避免低價竄貨情況的發生。同時，由于代理商和分銷商都不知道自己的最終價格，所以在進行銷售活動時為了保證自身的利潤，都不會輕易進行低價銷售。通過對出貨價格政策的優化調整，廠家就可以有效避免和下屬渠道商的沖突。

2.建立分銷商培養體系

通常情況下，分銷商為了自身利益最大化，會多品牌經營，當終端客戶在選擇購買何種品牌時，分銷商不會特別主動地推薦G公司產品，而是會主動推薦其他品牌的低價格產品。因為G公司產品的定位高，導致分銷商在推薦其公司產品時需要花費更多的精力，分銷商也是出于自己眼前的利益考慮，但這樣做影響了廠家的銷售量。

為此，筆者建議G公司針對分銷商作出相應的調整，將分銷商進行階梯式的劃分，分為核心分銷商、重點分銷商和一般分銷商。

對于核心分銷商而言，首要要求就是只能銷售G公司的印機產品，并且有至少5人的銷售團隊。對于核心分銷商的支持，公司應根據每年任務的完成情況和對公司品牌的市場推廣情況進行綜合評分，年終再給予額外的政策返利，還需在人員方面給予一定的補充支援。

重點分銷商，要求這類分銷商所經營的印機品牌，除G公司的品牌以外，不能超過3種。對于這類分銷商的支持，會在年底除了正常返利以外，視公司產品的銷售占比情況，給予一定的補充返利。在平時的活動中，也有人員和禮品的? ? 支援。

一般分銷商，平時的活動中有一定禮品的支援，年底按照規定的返利進行結算。

通過建立分銷商階梯體系，制定不同階段分銷商的培養模式，給予不同階段分銷商不同的支援，可以使得分銷商對于G公司的依賴性增強。尤其對于那些在渠道銷售中可以維護廠家渠道地位的分銷商給予大力的支持，并緊抓不放。只有做到這些，在今后的經營活動中，才能形成分銷商對廠家的依賴性，從而迫使他們同心協力，提升渠道的整體運轉效率，達到廠家、分銷商共贏的局面。

3.完善銷售人員的工作職責

從G公司的體系設置上來看，銷售人員工作職責中很重要的一塊就是對分銷渠道的溝通和把控。而營銷政策的制定，也有賴于基層銷售人員所反饋的渠道實際情況。因此，如何將渠道維護和渠道信息把控的工作內容，落實到銷售人員的日常工作體系中，將有利于預防渠道沖突的產生。

現實的渠道沖突事例反映出，有一部分責任的確是G公司基層銷售人員的懈怠和無所作為。比如低價竄貨，基層銷售人員可以在第一時間發現分銷商存在這種行為，從而通過游說和利弊懲罰機制，讓分銷商明白其中的厲害關系，從而主動放棄竄貨行為。因此，G公司今后要加強對銷售人員的人才遴選機制以及人才晉升機會，不僅在后續不斷提供完善的專業培訓，提高他們的業務和專業能力，同時建立良好的激勵和淘汰機制，做到真正的賞罰分明，提升銷售人員的工作熱情，實現對營銷渠道的全面掌控以及真實信息反饋。

維度二：代理商與分銷商之間的沖突

G公司旗下代理商與分銷商之間的沖突主要體現在：

1.關于爭奪客戶市場產生的沖突

代理商本身作為區域內的一個銷售平臺，也是可以直接面對終端客戶銷售的，所以就會出現代理商與分銷商爭奪同一客戶資源的情況。

2.關于進貨價格的沖突

由于分銷商是從代理商進貨的，也就是說，代理商在自身平臺進行銷售活動的時候，天生的成本價格就低于分銷商的成本價格，從而導致對相同客戶的銷售報價會有差異，造成分銷商和代理商之間的? 沖突。

3.跨區域低價竄貨的沖突

當代理商無法在本區域完成當月批發任務的時候，就會采用最簡單粗暴的跨區域低價銷售的辦法，也就是向其他區域進行低價批發。這種行為，直接導致代理商和本區分銷商之間的沖突產生，因為本區分銷商嚴格按照廠家的進貨價格簽訂銷售合同，而其他區域的分銷商卻能以更低的價格拿到相同的產品。

解決沖突的方案

1.完善代理商政策體系

為了避免渠道沖突的再度惡化，筆者與G公司管理層研究后決定，針對代理商政策進一步完善：

首先，由于G公司有10家渠道代理商，每家代理商為了爭奪更多的分銷商達到利益最大化，低價竄貨爭奪分銷商的事件經常發生。為了避免此類事件的發生，G公司將對分銷商所在區域進行嚴格執行的報備制度，對于區域內分銷商的歸屬問題都會有相應的認定證和三方合同作為依據，指定好每家分銷商的歸屬問題，一旦確認后，其他代理商不能再進行供貨，一旦發現違反這條規定的，代理商和分銷商都將受到嚴格的懲罰。

其次，G公司也將會一直重復強調品牌忠誠度，在代理商方面要求將更加嚴格。如果代理G公司產品，則不能夠再代理市場上相同品類的其他產品。因為提高品牌的忠誠度，對一個印機企業的生存與發展有著極其重要的作用，同時在與擴大市場份額和提升品牌占有率方面也有著密不可分的關系。

最后，現階段由于G公司的代理商都是直接從廠家進貨后再批發給下級分銷商。在向G公司進貨時，都是統一將月度返利直接抵扣的出貨價格，這樣一來就容易產生低價竄貨的行為。低價竄貨的結果將直接導致渠道商的利潤不能得到合理的回報，同時由于價格過低而導致客戶的高檔感直接下滑，因為客戶認為越是高品質的機械設備越不會進行低價銷售，這樣會影響廠家渠道運轉和企業品牌形象。為此，G公司將在代理商出貨政策上作出很大的變革，從現在的明確知道每年的返利扣點，變為模糊的半年返利制度，以減少渠道沖突的發生。

2.完善分銷商政策體系

目前，G公司不需要公布政策，分銷商基本就能猜出進貨政策的返利，導致某些分銷商為了快速獲取利潤，就將返利部分直接讓利給客戶，導致市場價格的不穩定和? ? 下滑。

針對這種情況，筆者提出改善分銷商的年返政策，即分銷商要順利拿到年度返利，必須在一年中沒有低價銷售行為的發生。其次，在今后每月政策方面將采用出貨政策與實售政策相結合的辦法，出貨政策既有金額返利又有通補返利，實售政策方面既有禮品支援又有廠家指派人員的支援，既鼓勵分銷商多進貨也鼓勵分銷商多進行市場實售推廣活動。

G公司還可以基于進貨金額給予分銷商進貨獎勵以及實物獎勵，再結合年底的通補政策，可以起到不同階段吸引不同分銷商進貨的目的。同時配合豐富的實售活動方案，將進一步引發分銷商的銷售熱情和積極性。

3.完善各級獎懲機制

在印機企業的經營實踐中，總是會有政策破壞者通過投機行為去破壞渠道政策的實施。盡管這些破壞者從其自身角度來看，只是為了追求個體利益。但往往在治理渠道沖突的過程中，最難的也是對這些機會主義者的治理。

因此，在解決渠道沖突時，必須要有明確的、具有嚴格執行的各級獎懲機制。更有甚者，對于造成巨大破壞的渠道商，應當要求其退出該營銷渠道。常言道，軍令如山，對于渠道分銷體系而言，公司政策即為軍令，對于處罰措施拒不執行時，應當嚴格按照獎懲機制予以處罰。從罰款、減少進貨量、縮短賬期、通報批評、取消代理商或分銷商資格等多個懲罰措施，嚴格規范渠道商的投機破壞行為。

總的來說，G公司若將上述這些制度有效地執行下去，勢必可以起到事半功倍的效果，使企業的營銷渠道得以良性發展。

責任編輯：薛金萍 xjp@cprint.cn