拆除企業員工沉默的圍墻策略研究

張亮

摘 要：員工沉默是企業中普遍存在的一種現象，指員工發現企業中存在的問題，但由于種種原因有意識地保留了改進企業現狀的意見和想法。本文從“圈子”文化角度探討了員工沉默行為，進一步分析了“圈內人”，“圈外人”沉默行為形成的動因，探討拆除員工沉默的圍墻的對策。

關鍵詞：員工沉默;圈內人;圈外人

“皇帝的新裝”的故事中，大臣們明明知道皇帝沒有穿衣服，卻敢不說出來。美國能源巨頭安然公司在倒閉前，許多員工已經意識到公司在金融方面的危機，但是出于種種原因沒有告訴高層管理者。沉默不僅普遍存在，還對企業和員工產生了不利的影響。如何降低企業員工沉默的負面影響，拆除企業員工沉默的圍墻成為企業界關注的問題。

一、“圈子”文化對員工沉默行為的影響研究

1.“圈內人”，“圈外人”概述

1972年Graen和Dansereau等首次提出了領導-成員交換理論：由于時間、精力有限，領導者在工作中要區分不同的成員，采用不同的管理風格，并與不同的成員建立起不同類型的交換關系。其中領導和一部分成員建立了特殊的關系，這些成員會得到更多信任和關照，可能享有特權，如工作更有自主性、靈活性和更多的升遷機會和報酬等等，這些成員就屬于“圈內人”，其余成員就成為“圈外人”。[1]本文主要研究以企業領導者為中心的圈子。

2.對“圈外人”沉默行為的影響研究

（1）“圈子”文化對“圈外人”沉默行為的積極影響研究。

首先，圈外人對領導的諫言更加直接中肯。Yukl （2002）實證研究發現，圈外人比與圈內人迎合意圖少，他們和領導的接觸不太密切，不熟悉領導的價值取向以及決策模式，避免受到圈內人思維慣性的束縛。企業若加以適當引導，他們的諫言可能是突破性的。

其次，圈外人的壓力比圈內人更低。圈外員工由于壓力感知較少，如果企業氛圍良好并給予他們機會，圈外人可能更敢于直言。圈外人對企業機密信息不太了解，和圈內人相比，有更小概率傳播這類信息。

（2）“圈子”文化對“圈外人”沉默行為的消極影響研究。

首先，圈外人對企業的情感承諾降低而導致沉默。圈子之外的人由于和上司權力距離大、參與決策的機會少等原因而對企業的情感承諾大為下降，即使知道企業的問題出在哪里也不愿意提出來。在利益承諾的驅動下，圈外人與企業的心理契約更傾向于經濟型心理契約。當員工認為其建議不能增加自身利益（但可能使企業整體受益）甚至可能危害自身利益時，會選擇保持沉默。

其次，圈外人的自我效能感較低。員工自我效能感低大部分原因來自長期得不到重視及工作壓力無法排遣等因素。根據皮革馬利翁效應，人在一種被肯定、被欣賞的情景下，自身的潛力才能得到更大程度的發揮。圈外人在一種相對邊緣化的狀態下，往往自信心不足，擔心自己的建議得不到領導和同事的肯定，說了也沒什么意義，于是圈外人選擇了消極沉默。

再次，沉默的自我保護動機加強。Bowen 和Blackmon（2003）驗證了“沉默的螺旋”理論對組織沉默的強化作用，指出如果員工看到自己的觀點無人或少有人理會甚至可能造遭到攻擊，那么即使自己有充足把握，也可能會保持沉默。如此一來，意見的聲音就會一邊倒，以致影響決策的科學性。由于和領導關系的疏遠、信任的缺失以及害怕被孤立等原因，圈外人有更強的自我保護動機，而沉默就是他們明哲保身的處世態度。

3.對“圈內人”沉默行為的影響研究

（1）“圈子”文化對“圈內人”沉默行為的積極影響研究。

首先，圈內人從事更多的組織公民行為。領導的決策能力是有限的，每個領導都需要一批忠誠的積極諫言者作為自己的左膀右臂。圈內人會感激于領導的信任和欣賞而進行積極的回報，如為組織仗義執言。

其次，圈內人維護組織利益的動機更強。Gómezhe 和Rosen（2001）認為，圈內人得到更多的心理授權，對組織及組織的代理人更加忠誠，維護組織利益的動機更加明確。理性角度來說，圈內人由于對企業內部信息更加熟悉，對企業的決策行為是基于充分信息的基礎進行的。

（2）“圈子”文化對“圈內人”沉默行為的消極影響研究。

首先，圈內人的“過度”忠誠問題。在科層等級中，員工與領導之間的權力距離表現為一種對領導的“私忠”，無條件接納領導的價值觀，“私忠”可能會演化為對領導的“愚忠”。這種現象在個人“英雄主義”或官僚氛圍重的企業很明顯，由于下屬對領導的盲目服從而導致決策失誤的問題并不鮮見。

其次，維護自身位置的需要而沉默。員工會向上運用各種策略以追求自身利益而不顧其他人或企業利益。在這樣的企業里，領導一旦得到自己不喜歡的負面反饋，就會采取打壓、排擠等手段，一旦這些做法被下屬察覺，圈內人又會為迎合領導而采取“報喜不報憂”的變相沉默。另外，有些自利導向的圈內人為了保持“內部人”身份，也會對領導的不恰當行為或決策保持沉默。[2]

二、基于“圈子”文化視角，拆除企業員工沉默的圍墻

雖然“圈子”文化對員工沉默行為的負面影響比較突出，但不能完全否定“圈子”文化本身，企業應對員工沉默行為進行科學的管理，針對“圈內人”，“圈外人”的特點，分別采取對策，拆除沉默的圍墻。

1.拆除“圈外人”沉默的圍墻

（1）營造良好的組織氛圍。

Frances Bowen & Kate Blackmon（2003） 等人研究發現員工是否進諫與組織氛圍密切相關。組織給員工造成恐懼和害怕的氛圍，這樣的氛圍使員工不敢進諫，從而使員工保持沉默（Morrison &Milliken 2000，Dyne et al.，2003）?！叭ν馊恕弊晕冶Ｗo動機較強，當他們看到自己的觀點無人或少有人理會甚至可能造遭到攻擊，那么即使自己有充足把握，也可能會保持沉默。管理者應在組織內營造良好的言論氛圍，鼓勵圈外員工進言。

（2）建立暢通的溝通體系，塑造和諧健康、信任、開放的企業文化。

圈內人和圈外人對很多企業是一種客觀存在，不應對此加以回避和過多限制。對企業來講，應積極建立和完善企業信息自由流通的正式溝通渠道。由于圈外人和領導者交流的機會有限，這些員工可利用正式的渠道獲得信息提供和反饋的機會。尤其在一些大公司，這種渠道的重要性更加明顯，比如開設專門的意見通道、設立意見箱、熱線電話、電子郵件或舉辦主管餐會向管理者表達建議。

企業文化作為企業發展的精神動力，包括三個層次：潛層次的精神層，表層的制度層，顯層次的物質層。要打破沉默，需三管齊下，共同作用。

在精神層面上，加強員工認同感和歸屬感的培養.使員工在“主人翁”的意識下處理企業事務。建立一種企業成員問互信和相互依存的關系。

在制度層面上，要注入人本管理的思想，注重員工參與管理，創造條件促進員工的自我實現。

在物質層面上，要建立賞罰合理的激勵獎懲制度。將物質激勵和精神激勵因素結合起來。

（3）塑造開放式的領導風格，提升“圈外人”組織承諾。

開放式的領導更容易信任下屬和授權。依據社會交換理論，組織的公正性會激發員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對組織有益的工作行為，比如積極諫言。另外，企業的績效評定和薪酬分配等方面要貫徹公平、公開的原則，建立公平的制度約束機制。

（4）引導員工建立領導圈之外的“圈子”。

內向、主動性不足的員工不容易進入領導圈子，但這部分員工往往有強烈的情感歸屬的需要，在自己熟悉的朋友面前反而能暢所欲言。企業可以鼓勵員工基于愛好及背景等因素建立一些“小圈子”，讓員工有情感的寄托和交流的對象。通過發揮這些圈子中非正式領袖的積極作用，鼓勵其履行企業正式領導的某些功能，有效傳達所屬圈子中員工的心聲。另外，建立其它的圈子在滿足員工情感需要的同時，可以稀釋以領導為中心的圈子在企業及成員中的消極影響，有助于提高員工的自我效能感及組織承諾，減少消極沉默。

2.拆除“圈內人”沉默的圍墻

（1）避免“圈內人”的過分固化。

領導和圈內人的良好關系是領導班子精誠合作、形成集體共識的重要基礎，然而這種關系最怕從共識變為共謀，圈內人成了封閉的當權派，圈外員工在進諫無門、升遷無望的情況下而人心散去。所以企業要避免圈內人的過分固化，要在內外圈子之間保持流動，建立全面的培訓和晉升制度，提高員工的自我效能和企業依附感，鼓勵員工積極諫言。

（2）淡化關系政治，建立公平的利益機制。

中國人歷來重視人際關系和“經營”人情，且將私人關系視為社會組織的基礎（Hwang，1987）。以相互信賴和互利互惠為基礎的關系網可能就構成了一個“利益共同體”。作為管理者，要在企業中營造“就事論事”的健康風氣，保持企業人際環境的均衡。要建立公平的利益機制，管理者在利益分配上要做到公平、公正、公開，不拉幫結派、排斥異己，使員工不必擔心因意見不和而使利益受損。同時，管理者要兼顧企業利益與個人利益，使員工與企業結成利益共同體，讓員工有企業發展的得失心。

參考文獻

[1] 梁鈞平.企業組織中的“圈子文化”——關于組織文化的一種假說[J].經濟科學，1998，（5）.

[2] 張桂平， 廖建橋.用“圈子”文化管理員工沉默行為 [J].中國人力資源開發，2009 ，（6）.