財務公司助力集團司庫建設

文/解洪波 宋罹黎 編輯/王亞亞

基于特有的金融屬性，財務公司可在集團司庫規劃和建設中，立足為企業集團成員單位提供優質財務管理服務，主動牽頭并推進集團司庫建設。

近些年，很多大型企業集團都開始啟動司庫建設。所謂企業司庫，是指企業集團以金融資源管理組織為主體，以信息系統為管理平臺，圍繞金融資源進行的一系列管理活動。企業司庫在中國發展多年，其內涵不斷豐富，管理模式也不斷創新，有現金池模式、支付工廠模式、共享服務中心模式，還有全球財資中心模式等等。財務公司因其特殊身份，既是非銀行金融機構，又是企業集團內成員單位，所以在企業集團司庫建設發展中具有重大作用。

當前，多數國內財務公司承擔了國際通行的司庫管理的目標任務，其功能定位和業務范圍具有明顯的司庫特征，具備“現金池”“支付/歸集工廠”“共享服務中心”等資金管理服務功能，是企業集團實現司庫管理目標的最佳平臺。2006年修訂的《企業集團財務公司管理辦法》也明確了財務公司的市場定位，即“以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。根據財務公司協會的數據，截至2019年4月，我國財務公司法人機構數量已達258家。在這樣的背景下，大型企業集團若啟動司庫建設，財務公司可借助自身優勢，做好助力，發揮更大價值。

司庫架構“4+1”模式

一般而言，司庫總體架構為“4+1”模式，由司庫管理“4”層架構以及“1”家內部金融機構財務公司構成。司庫“4”層架構分別為：資源運行層、資源配置層、資源效能層以及風險分析層。所謂資源運行層，主要是對集團及成員單位各類與金融資源相關的資金活動進行管理，如現金流管理、票據管理、全球賬戶管理等等。在各類不同形態的資金活動過程中，司庫還需與企業集團內部的管理系統ERP、財務共享平臺以及外部監管機構如人民銀行、外匯局、國資委等監管機構進行直連，以保證業務在高效、有序開展的同時，符合監管合規的要求（見圖1）。

所謂資源配置層，是指在資源運行有效運轉和管理的前提下，司庫需要將金融資源合理配置。首先根據資金的盈余情況以及資金需求進行資金預測（見圖2），各級單位根據自身資金現狀及需求，通過自下而上的方式形成資金計劃底稿；然后由司庫結合集團司庫管理目標以及外部資源情況統籌進行配置，形成投融資計劃；再通過自上而下的方式落實到各單位的資金計劃中；最后資金計劃在各個期間的實際執行情況再反饋給司庫，最終實現資金管理的閉環，使得資金預測更加準確。該過程的核心的工作就是司庫根據資金預測情況制定集團投融資計劃，即進行金融資源配置（見圖3）。

圖1 司庫建設架構圖

所謂資源效能層，是集團司庫部門制定司庫目標，并通過考核方式使司庫目標能更好落地得到管理。一般而言，可通過對資本結構進行評價或進行排名等方式，使各級單位保證司庫目標的落地，或者依據計劃執行情況的差異考核各單位，從而使各單位的資金計劃制定得更加準確，提升司庫資金預測工作的價值。資源效能層應根據集團所在行業及管理目標來進行目標制定和考核標準建立，才能使司庫管理更好地落地。

風險分析層是指在司庫運行、配置以及效能制定過程中，將風險分析貫穿其中，以保證各類資金業務活動風險可控，同時能從專業風險防范角度，對企業司庫后續風險防控提供有效支撐。

司庫中的“1”指企業集團財務公司。由于財務公司多年服務集團及成員單位，所以對于集團整體經營情況和資金情況最為了解。財務公司在集團司庫建設前，可幫助集團進行整體司庫規劃，這樣，后續再作為司庫管理統一的金融服務平臺就能水到渠成。財務公司參與集團司庫建設與規劃，不僅具備先天優勢，而且會為財務公司發展贏得更大空間。首先，財務公司參與集團司庫管理，深入了解集團資金實況，可從根源上解決財務公司長期存在的頭寸備付不足緊急拆入或頭寸備付過多資金冗余的問題。其次，執行司庫職能可為財務公司帶來新的業務增長點。如財務公司代表集團建立產業鏈金融服務平臺，一方面可盤活產業鏈資金，另一方面也可為財務公司發展帶來新的業務點。此外，財務公司在獲得集團及成員單位更多資金的情況下，可產生規模效應，從而可提高與同業談判的競爭力，使得集團與財務公司雙向受益。因此，財務公司可在集團司庫建設過程中，不斷突破轉型，為集團司庫建設分憂，不斷提升集團財務公司的滿意度和認同度。財務公司可作為司庫配置的執行平臺，擴大業務量，提升在集團的貢獻度，為集團帶來更多價值。

財務公司做好轉型

圖2 資金預測過程

圖3 金融資源配置過程

圖4 財務公司在司庫建設中的切入點

由于財務公司服務集團及成員單位多年，既了解實際業務運營，又具備金融機構屬性，可以對接多方主體的訴求，天然地具備橋梁和平臺的作用。而且，從基礎設施來說，財務公司根據銀保監會的監管要求，其信息系統建設往往優于企業的內部管理，所以財務公司在司庫建設過程中的信息化建設和推廣上具備先天優勢，可以幫助集團進行司庫的信息系統建設。這也奠定了財務公司在司庫建設中的地位。

財務公司要成為集團司庫建設的推動者和承擔者，首先要進行角色轉型。財務公司要更多地站在集團角度，來分析集團及成員單位內部如何開展業務，各類金融資源如何進行管理。如在司庫資源運行層的付款業務，財務公司不僅需要根據成員單位向財務公司的申請進行代理付款，還需要對成員單位的整個付款業務進行規劃，包括銀行賬戶付款、財務公司代理支付、票據付款、支票付款、現金付款、外幣付匯、跨境付款等，且不僅要管理這些業務流程，還要從集團司庫的角度，做好風險管控。

其次，在具體司庫搭建過程中，財務公司還需要準確把握相關業務的切入點，主要包括：司庫建設前的籌備、司庫建設中財務公司可開展的業務、司庫建設后的推廣以及相關反饋（見圖4）。

在集團司庫建設前，財務公司可以幫助集團進行司庫業務規劃、技術規劃、硬件設備規劃以及司庫管理過程中的人才儲備規劃。在司庫建設中，財務公司可以對司庫的金融資源進行統一管理，幫助集團形成全球資金可視、進行全球資金集中以及打造全局的收支通道，以降低通道建設的成本和風險；在金融資源配置層面，財務公司可以通過司庫的頭寸情況來精準地進行頭寸備付，一方面保證企業生產經營的需要，另一方面防止頭寸過渡沉淀而影響了資金的使用效率。此外，財務公司還可利用自身金融機構的屬性，通過同業拆借以及發債等手段，拓寬司庫的融資渠道，作為司庫金融資源配置的另一種途徑，提供更好的金融服務；同時在資金高度集中的情況下，財務公司將成為司庫風險管控的重要節點，也可由此拓寬集團內部的服務內容。

由于司庫內容繁多，所以集團司庫的建設一定是分階段進行的。財務公司在集團司庫初步建成后，可以幫助集團進行系統推廣和就管理制度向各級單位宣貫；同時，財務公司還可以提出對集團司庫相關部門任職的建議，以更好地幫助集團司庫落地。在司庫各階段的建設均完成后，財務公司可以持續跟進司庫建設的效果，幫助集團進行跟蹤，并根據跟蹤結果形成司庫下一階段發展的優化點，以持續幫助集團司庫系統的建設及其管理的提升。