上市公司并購失敗成因研究

王明明

摘 要：想要強化我國上市公司的整體實力，就要適當加速上市公司的并購速度，對上市公司的并購行為進行規范，對上市公司在并購中遇到的問題進行及時處理。本文將在闡述上市公司并購相關概念的基礎上，對我國上市公司并購失敗成因進行深入研究，希望可以為我國上市公司并購提供一些借鑒作用。

關鍵詞：上市公司;并購失敗;并購目標;并購能力;并購動機

一、引言

當下，全球經濟形勢愈發復雜，企業并購成了各個企業保持經濟發展的重要方法，我國企業亦是如此。但是經過實際調查，我國企業并購并未取得預期的理想效果，失敗率很高，無論什么規模的企業都存在并購失敗的情況。由此可以看出，并購并不是想象中那么簡單。從并購失敗的因素來講，它是繁雜的，所以對其失敗原因進行探究至關重要。

二、上市公司并購概述

上市公司又叫公眾公司，指的是公司發行的股票通過國家證券監管部門批準，能夠在證券交易所掛牌交易的股份有限公司。并購指的是兩家以上的獨立公司合并組成一家公司。上市公司并購和通常情況下的企業重組以及資產重組具有一定的差異性，它實際指的是在市場經濟環境內上市公司和其他公司經過合作以及購買等諸多形式而結合成為一個公司的經濟行為，并購是上市公司在市場經濟條件下實現運轉的重要方法。并購可以很好地助力上市公司資源和產業結構優化，從而提升上市公司在市場的競爭力，幫助上市公司擴大規模以及集約化發展，使上市公司的經濟效益和社會效益有所提升[1]。

三、并購動機造成并購失敗

對于上市公司并購來講，它屬于經濟行為，需要以公司的經濟發展為基礎來確立未來的戰略目標。但在現實生活中，部分上市公司在進行并購時根本沒有一個以經濟和發展為基礎的明確的動機，對于并購的運用僅僅是幫助公司制造聲勢;還有的是看到其他公司并購取得了一定效果后盲從并購;還有一些是出于政府的意愿。相關人員以近幾年的所有類型企業并購事件作為研究對象，運用事件研究法對這些事件的動因和并購績效間的關系進行檢驗，發現一些并購之前運轉優良、效益良好的企業，在并購后效益和運轉都出現了問題。經過探究，發現諸多企業并購失敗的主要因素是并購動機缺失或者不明確，如表1所示。部分上市公司管理者把并購和規模經濟效益進行聯系，想要運用擴大公司規模的方法來使得經濟效益得到提升，但事實上并不是所有的上市公司都適合規模經濟效果，那些適合規模經濟的上市公司，都是并購后實行優異整合才完成[2]。還有一些上市公司為了使公司的實力得到強化，把并購和多元化效益進行關聯，這種方式的運用對公司支柱產業又有很大程度的削弱，導致公司競爭力不如以前。從政府的角度出發，上市公司并購是地方政府解決虧損公司的有效方式，在推進過程里，一些擁有優勢的上市公司被動并購導致效益下降[3]。以上這些情況都是并購動機缺失或者不正確造成的，上市公司的并購動機一定要以公司的經濟效益和發展為出發點，并要基于上市公司的實際情況。

表1 并購失敗動機因素占比

研究時間 研究對象 失敗因素占比

2015 239家企業 動機因素：53%;其他因素：47%

2016 188家企業 動機因素：68%;其他因素：32%

2017 223家企業 動機因素：48%;其他因素：52%

2018 335家企業 動機因素：66%;其他因素：34%

2019 443家企業 動機因素：70%;其他因素：30%

四、并購能力評估造成并購失敗

上市公司實施并購行為一定要擁有并購能力。但是在現實中，許多上市公司對于自我評估這個環節不夠重視甚至忽略，它們更重視對選取目標公司的標準和公司整體狀況進行調查評估，這致使很多上市公司在對自身并購能力不清晰的情況下進行并購，最終以失敗告終。相關研究表明，上市公司并購能力是在特質并購環境里驅使企業作出并購戰略選取和制訂并購計劃的力量所在。這種力量源于上市公司所有或者掌控具有價值和稀少的資源，還有特有的能力所達成的產品及管理優勢。同時，并購能力的鑒識要在并購外部環境以及并購能夠支配的資源和并購管理能力這三個領域實現，以使上市公司的高層對企業并購能力實現較為科學的評審，清晰本身能夠實現怎樣規模的并購，這也是很多上市公司并購失敗的重要因素。還有一些研究表明，進行并購時，把一個產業轉移到另外的產業當中，相當于把舊經驗轉移到它們無法發揮作用的新環境中，很容易產生上市公司的并購績效差距。假使后面的并購和前面的并購行業是相差不多的，有著一定關聯性存在的，那么不好的經驗傳送會得到很好的抑制。通俗地講，上市公司的并購效益和并購經驗有著直接關聯，對于跨行業并購更甚[4]。

五、并購目標企業選擇造成并購失敗

在上市公司并購活動中，正確地選取和確立目標公司，是并購的重中之重，同時是策劃并購操作方案的根基。由美國在線與時代華納失敗的并購可知，一定要對并購對象進行充分調查和探究，弄清并購方的特點和缺陷所在。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購的公司很容易為了獲取更多利益而對并購方掩蓋自己的不利信息，更有甚者制造虛假有利信息。在并購合約簽署以前，目標公司若隱若現地對財務和經營等領域問題進行掩蓋，并購公司高層對目標公司經營業務不熟悉，對并購戰略有效實施和預估效益都會造成影響[5]。就算目標企業沒對自己的問題進行掩蓋，但是如果沒能從雙方匹配性角度來剖析目標公司，就有可能會選取比較符合并購戰略需要的目標，而這些目標并不合適自己。目標公司的選取是要依據目標企業是否符合并購企業的發展目標，同時雙方的資源是需要擁有一些關聯因素存在或者是互補關系存在。對于不同的目標企業而言，其對不同的收購企業來講有著不一樣的價值，這就需要把目標企業和收購企業是否相互吻合當作目標企業的選取標準，如兩個企業在渠道層面和生產以技術等方面沒有特別大的差別，就可以選為目標企業。

六、并購后整合造成并購失敗

對于部分上市公司來講，并購失敗或效果不明顯的主要因素是管理整合工作不到位。經過實踐和探究，筆者發現一些上市公司并購失敗都是因為并購后整合不到位。對于并購的價值而言，其都是在進行并購交易后產生的，因此在并購后實行管理整合是極為重要的。在實行并購后，管理人員首先要面對的問題就是對管理進行整合，如果整合不到位就會使企業的發展受到制約。一般來講，較好的管理整合是要在并購雙方企業原本特點不被破壞的情況下進行，通常情況下，雙方的特點主要包括以下范圍：知識領域、資源領域等各種組織資本[6]。并購后的整合過程是一個十分繁雜的過程，其中一共含有三個領域，分別是技術、政治、文化。其中，文化差異可以說是并購失敗和并購效果不佳的重要因素，因此在并購后對企業文化整合是重中之重。不僅如此，企業間管理風格的差異性也是并購后效果不佳的主要因素。雖然在并購后，企業高層管理人員的管理風格對企業未來發展有著很大的影響，但是其并不是并購失敗和效果不佳的根本原因。真正影響上市公司并購后效果和成敗的是員工。一個企業的未來發展情況是和企業員工有著直接關聯的，如果目標企業和并購企業的雙方員工對并購不認可，那么就會造成員工的流失和員工間的內部矛盾等一系列問題，這些問題會影響上市公司的發展，直接造成并購失敗或是效果不佳的情況。所以，并購后的整合工作就顯得至關重要了，唯有在并購后對員工思想進行統一整合，使其思想認同并購。唯有如此，上市公司才可以遵照戰略目標發展下去。在大多數公司并購失敗后，絕大部分公司都承認了管理風格以及公司文化的差異是失敗的重要因素。所以，公司文化以及管理風格是并購不能達到期望值目標的絕對要素。對于并購的成功與否主要的判斷方式就是看并購公司的文化能否相互吻合[7]。

七、結語

當下，市場競爭越發激烈，這使得上市公司也面臨著諸多挑戰。為了應對各種困難和處境，企業并購成了應對挑戰、解決困難，幫助上市公司持續發展的有效措施?；诖?，本文對上市公司并購失敗的因素進行深入探究，以期幫助上市公司在以后的并購中注意相關問題，提前做好預防和應對計劃，同時對盲目并購也是一個很好的抑制。并購不管是對上市公司還是其他企業的發展，以及我國經濟的發展都有著極其重要的推進作用。

參考文獻：

[1]關靜怡，劉娥平.對賭協議影響高管減持嗎——基于A股上市公司定增并購事件的實證研究[J].廣東財經大學學報，2020（2）：68-81.

[2]黃維娜，袁天榮.綠色并購現狀、成因及政策啟示[J].財會月刊，2020（3）：9-15.

[3]李善民，楊繼彬，鐘君煜.風險投資具有咨詢功能嗎？——異地風投在異地并購中的功能研究[J].管理世界，2019（12）：164-180，215-216.

[4]李陽一.企業并購中的財務風險防范[J].財會月刊，2019（S1）：72-87.

[5]羅琦，楊婉怡.股票錯誤定價與公司并購：研究述評[J].北京工商大學學報（社會科學版），2019（5）：81-91.

[6]謝洪明，張倩倩，邵樂樂，等.跨國并購的效應：研究述評及展望[J].外國經濟與管理，2016（8）：59-80，112.

[7]錢歡.上市公司并購失敗成因研究[J].江西金融職工大學學報，2009（1）：76-78.